姜健东

上海市室内装潢工程有限公司 上海 200125

引言

近10多年来，建筑行业的发展出现两个根本的变化，一方面是响应国家的号召，建筑本身越来越“绿色”，体现在“越来越环保、越来越节能、与周边环境越来越融合”。第二个方面是不管新建项目还是改造项目，开发周期越来越短，“快”是中国建筑业的特色。一套科学合理的进度管理体系，不仅能实现项目的进度目标、减少管理成本、还能带来相应的经济效益和社会效益。本文主要论述在项目实施阶段，通过科学、合理的进度管理来保证工程项目的顺利实施，达到既定目标。

1 进度计划管理在项目实施过程中的作用

1.1 进度计划管理的必要性

建设项目的特点是体量大、建设周期长、资金使用多、项目实施过程中会面临不确定因素多（比如突发公共卫生事件、特殊气候、设计变更等），所以在项目实施前，一定要根据项目的特性，充分考虑到各种因素，制定出科学、合理的进度管理方案，这样在项目实施过程中出现意外因素或变化时，都会有相应的应对措施，做到忙而不慌、忙而不乱。

1.2 进度计划管理的经济性

一套科学的进度管理体系，可以在项目实施过程中对劳动力、材料、机具、资金等提前做好准备并进行合理分配，避免出现因相关资源准备不及时而引起误工，也可减少因相关资源分配不合理而引起浪费，从而提高经济效益。

1.3 进度计划管理的重要性

工程项目实施过程中参与方很多，有建设方、监理方、设计方、总包方、各专业分包方、供应商等，如果没有一个整体的进度计划做指导，各方根据自身需要制定相应的计划，这样容易出现施工工序紊乱、各专业间为了各自的方便而相互破坏、因施工不合理而引起返工等，这会给工程项目带来经济损失，也会影响工期。

1.4 进度计划管理的总策划者

项目实施前，一般是总包方根据建设方需求，制定项目整体的进度计划，各专业分包根据总包方的进度计划制定各自的进度计划，如总包方出现计划调整，各分包方也要及时作出调整，项目建设各方必须保持在“同频”的基础上开展各自的工作，这样才能提高“效率”，在既定的计划内完成任务。

2 科学、合理的建筑装饰工程项目进度管理措施

2.1 进度管理的技术措施

2.1.1 制定《形象进度计划表》。项目整体的《形象进度计划表》由项目实施的总包方制定，该表制作要点如下：

2.1.1.1 施工列项要全面、从开工前的施工准备工作到竣工交付前的试运行、设备操作培训等要一一列全，包括各专业分包的施工项目也要列进去。

2.1.1.2 里程碑节点要精确，这个节点不得随意更改，总包与各专业分包必须达成共识，这是检验施工进度“阶段性成果”的主要事件。

2.1.1.3 各施工项之间、各专业间的逻辑关系、先后关系、主次关系等必须在表中有所体现（见图1），这样各施工方根据进度表合理安排各种资源。

图1 各施工项之间的关系图

2.1.1.4 如项目是分标段同时实施的，不同标段的施工进度必须分别列出，各标段相互间的“流水节拍”要体现出来（见图2），根据流水节拍，统筹安排好劳动力、材料等资源进场。

图2 各标段的流水节拍显示图

2.1.1.5 在实际工作中，可以根据《形象进度计划表》中的关键工作制作进度控制的关键节点图，这张图比较直观易懂，红色路线代表关键工作（见图3）。并把该图张贴于项目部或施工现场，时刻提醒各参与方必须按计划执行，对于非关键工作，要根据关键工作的开始和结束时间，计算好各自的最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），不得影响关键工作的进度，不然会导致总进度计划延期。

图3 关键工作节点图

2.1.1.6 一张科学、合理的《形象进度计划表》，在整个项目实施过程中能起到指导作用，所有的工作都围绕着这张表展开，具有不可替代性，这就是为何在招投标阶段，建设方一定要施工方提供这张表的原因，往往一张科学的《形象进度计划表》能给技术标加分，增加中标的可能性。

2.1.2 制定《三周滚动计划表》。在项目实施过程中，仅有《形象进度计划表》是不够的，因为该表是围绕整个工程项目施工周期而制定的，涵盖面广、周期长、中间变化因数多、不利于控制。为了保证项目在实施过程中可控，必须根据《形象进度计划表》，把项目切分成更小的时间单位来控制，根据笔者多年的项目实操经验总结，以“周”为单位进行进度控制是最为有效的，制定《周进度计划表》需注重以下几点。

2.1.2.1 在制定本周进度计划时，需把上周进度计划的执行情况及下周进度的规划考虑进去，这样就形成了《三周滚动计划表》，通过这张表，既能看到每周的进度计划执行情况，又能把三周的计划连在一起看（21天），这样比《月进度计划表》更精确，可以替代《月进度计划表》。

2.1.2.2 设计《三周滚动计划表》时，必须把每个分项工作每周需完成的进度用百分比表示出来（见表1），这样在表中非常直观地反映出每项工作的当前执行状况及下周需完成的程度。

2.1.2.3 计划表中一定要对上周完成情况进行说明，如有误差需采取的纠偏措施。

2.1.2.4 计划表中对本周需要的材料进场计划、劳动力需求计划表示明确。

2.1.2.5 计划表中需对本周需要协调的事项描述清楚，比如需要甲方协调设计方的图纸、甲供的材料供应商、与各专业分包协调的事项（见表1）。

表1 三周滚动计划表

说明：《三周滚动计划表》由总包方制定，需发送给项目的各参与方，各方需根据该计划表组织现场施工，如有问题及时反映给总包方和建设方，协商后再调整。《三周滚动计划表》实行PDCA循环管理法（即：制定—执行—检查—纠偏），通过不断地检查、纠偏到再制定计划，使得项目的进度一直在可控范围内实施，该表是项目进度管理最小的控制单位，也是落地性最强、最具操作性的进度管理措施。

2.1.3 制定《材料进场计划表》。要保证建筑装饰工程项目的进度按计划实施，需有相应的配套保障计划，根据施工经验总结和研究，必须制定与进度相匹配的《材料进场计划表》，该表强调的是材料“进场计划”而不是“采购计划”，施工方最关注的是材料何时到场，不然巧妇也会难为无米之炊。

项目实施过程中会涉及很多材料采购，对不同的材料要制定不同的进场计划，可把现场施工材料分为以下几类。

2.1.3.1 零星材料采购，这类材料一般是指低值易耗品（如螺丝、钻头、胶水、刷子等），这类材料品种繁多但不会缺货，也不需要大量备货，这类材料的采购策略是“就近价优原则”。施工方每日下班前把最近需要的数量和品种统计好，建立“采购台账”。

2.1.3.2 基础施工材料，这类材料一般是使用量大（如板材、管线、龙骨、砖、水泥、黄沙等），但市场供应量充足，这类材料根据工程进度需要提前制定《材料进场计划表》并做好资金使用规划。

2.1.3.3 指定品牌材料，这类产品一般是由建设方或设计方指定品牌、型号、颜色、规格（如洁具、地板、瓷砖、门窗、涂料等）。这类产品会面临缺货、型号不全、异地采购等问题，所以在拿到建设方的材料表时，要第一时间联系供应商，了解清楚各产品的价格、货源情况、供应周期等，如遇到缺货需及时与建设方、设计方沟通替代方案，对这类产品需要制定严谨的《材料到场计划表》，施工方根据该表提前组织好劳动力资源，避免出现“人等材料”的误工状况（见表2）。

表2 材料进场计划表研发楼精装修工程主材进场计划表（瓷砖、大理石类）

2.1.3.4 定制类材料或产品，这类材料是指市场上买不到成品，需定制加工的产品。采购这类产品需从以下四个方面来考察和选择供应商：①供应商对图纸的深化或排版的设计能力；②供应商的生产加工能力；③定制产品到达现场的安装能力；④供应商的资金实力。

以上四类材料，定制类材料是最影响施工进度的，因为这类材料没有成品，需工厂结合现场才能生产，无法提前备货，生产和安装过程中有诸多不确定因素，所以定制类材料和产品是所有材料中控制的重点，需提前科学、严谨地制定《材料到场计划表》才能保障项目的顺利实施。

2.1.4 制定《劳动力配置表》。为了保证进度计划顺利实施，除了上述的材料保障计划，还必须要有劳动力资源保障计划，本节主要论述在项目实施过程中，根据《形象进度计划表》《三周滚动计划表》《材料进场计划表》的进度安排，如何合理地配置劳动力资源，做到既不会浪费人工，又不会出现误工而影响工期。

实际施工中，整个项目所需求的劳动力数量是很难精确预测的，因为项目实施是动态的，会有变化或其他因素影响的。这也是我们这个行业的特点，比如合同价往往不是最终的结算价，合同中约定的工程量往往不是最终的工程量，不管项目有何变化，作为项目管理人员一定要在开工前对整体项目的劳动力配置做好规划。因为我国的劳务市场有着“稳定性比较差”、“流动性比较强”的特性，如不做好提前规划，很容易在项目实施过程中因劳动力跟不上而影响施工进度。以下是劳动力规划的一些方法。

2.1.4.1 经验法：项目管理人员经验很丰富，类似项目做过很多，前期对这一类项目做过很详细的分析总结，并形成了相对科学的测算模型，比如办公室类装饰项目的每平方米用工指标、精装修楼盘的每平方米用工指标是多少，这样很快就能测算出工程项目的整体用工量，再根据各个工种在项目中的占比，各工种的劳动力需求量也很容易测算出，这个方法的优点是测算快，缺点是误差相对比较大，比较适合前期的劳务用工量的概算。

2.1.4.2 工程量法：根据《建筑工程预算表》，把各工种的工程量拆分出来，根据当前工效（比如瓦工一天贴多少平方米瓷砖、油工一天批嵌多少平方米墙面），测出各工种的劳务需求量。这种测算方法相对于经验法要精确一些，主要的变量是在实际工作中，每个劳动力的工效是不一样的，会有一定的误差，用此方法对劳务质量要求很高，最好都是熟练工，这样测算误差会比较小。

2.1.4.3 工价法：根据《建筑工程预算表》，把所有人工费用都拆分出来，并测算各工种的人工费用总量，根据当前的“工价”测算出各工种的用工量，这种方式测算最精确，缺点是拆分工作量大。

说明：不管采用哪种方法测算，当项目整体劳务量测算出来后，根据《形象进度计划表》进行各施工阶段的用工量细分，这样就能非常清楚地制定出《劳动力配置计划表》（见表3）。

表3 各施工阶段劳动力配置表上海市***（商场项目）精装修工程----劳动力配置计划表

2.2 进度管理的组织措施

2.2.1 建立科学的进度目标控制体系，对进度总目标进行分解，结合施工现场情况制定相应的进度目标，如节点进度目标、分部分项工程进度目标、周进度目标等，各目标间相互关联、互为因果，所有分解的进度目标制定都是为了实现和保障总进度目标完成[3]。

2.2.2 建立进度管理的组织结构体系，进度计划由谁来编制、谁来执行、谁来监督，相关责任人要明确。

2.2.3 设立进度管理中预警机制，根据各进度目标设定相应的偏差范围，当超出这一范围时进度管理体系会发出预警，如在规定的时间内没有得到解决，会逐级向上报告，一直到公司最高主管领导层。

2.2.4 建立进度管理的纠偏机制，当进度目标出现偏差时，由谁来组织商讨并制定解决方案。

2.2.5 定期召开工程项目的进度会议，工程管理中最小的进度控制目标是《周进度计划表》，则每周召开一次工程项目进度会议最合理，如遇特殊情况可临时组织召开。

2.3 进度管理的经济措施

在工程项目的进度管理中，可以通过经济手段对进度目标进行管理和控制：

2.3.1 通过工程款支付的快慢来鼓励各分包方、供应商积极完成各自的进度目标。

2.3.2 通过经济奖励措施，对提前完成各自进度目标的分包方和供应商实行经济奖励。

2.3.3 通过处罚措施，对延期完成进度目标的除了要采取经济处罚外，还要追究其因延期而带来的相关损失。

2.3.4 实行分级打分制度，与配合度高的分包方、供应商建立长期或战略合作关系。

说明：以上所讲述的奖惩措施，必须要与相关各方以书面形式签证《进度目标责任书》，最好在合同上体现出相关条款，这样能最大限度地对各参与方形成约束力。

3 结束语

综上所述，本文主要论述了在建筑装饰工程项目实施管理中进度管理的重要性，主要从“技术措施”、“组织措施”、“经济措施”三方面完整地论述了在建筑装饰工程项目实施过程中如何进行进度管理，比如通过《形象进度计划表》来制定工程项目的整体计划；通过《三周滚动计划表》来分解和执行进度目标；通过《材料进场计划表》和《劳动力配置表》来保障进度目标得以实施；再通过“组织措施”和“经济措施”来辅助进度目标完成。通过这些管理措施，进度管理不再是单一和局部的管理，而是全方位和多层次的管理，实操性很强，在各类建筑工程项目的进度管理上都能应用。在今后的工作中，笔者还需不断地学习和研究，形成更科学、更系统的建筑工程项目进度管理体系。