张清聪 眉山发展控股集团有限公司

国有企业是指由国家政府部门投资或控股的企业，国内国有企业包含地方政府部门直接控制、投资的企业，是国民经济的主导力量。国有企业开展业财融合能有效地推动企业的发展进程，但业财融合在实际工作中仍面临巨大挑战，如融合部分信息化体系不够完善、缺乏相关融合点导致融合效果不佳等问题。因此，国有企业需要将更多的研究重心放在业财融合上，积极探讨促进业财融合的现存问题，并进行深入分析，提出相关的解决策略并加紧实施，以期有效发挥出财务与业务的协同作用，推动企业提升管理水平及经营水平。

一、业财融合

国有企业在我国经济发展体系中具有重要作用，企业的经营水平影响着国民经济，而业财融合是指企业的业务部门和财务部门共同合作，从企业整体出发，探寻各部门业务发展水平与集团自身发展目标是否相符。在企业确定业务目标后，业务部门应及时并全面地探寻相关业务行业的发展前景，分析业务发展现状，确保开展相关业务能为企业带来良好的经济收益、创造可观的利润，并对经营中可能会出现的风险进行详细评估并提出规避方案，避免企业遭受不必要的损失；而企业财务部门应在业务开展之前对业务相关数据进行及时的分析及预测，得出详细结论后，将分析结果呈现给企业管理层及业务部门，对业务开展中可能出现的隐藏风险提前发出预警并提出改进策略，使业务开展得更加科学顺利。业务部门和财务部门应共同融合，发挥管理协同作用，有利于提升企业经营水平[1]。

二、国有企业推行财务管理业财融合的重要性

国有企业是社会经济体系的重要组成部分，在我国国民经济贡献总量中占主体地位，为国民经济提供着有力支持，促进国有企业的经济发展，能够有效增强我国的综合国力，提升经济实力及保障国家发展稳定性。当前，国务院国资委坚定不移狠抓国企改革，在国企改革三年行动、国企转型中，业财融合已经成为国企发展的一个重要趋势，做好这项工作，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建国有企业发展新格局，都具有重要意义。

三、新时期下国有企业财务管理业财融合面临的困境

(一)传统观念根深蒂固

国有企业由于受传统观念束缚，导致业务部门和财务部门长期只专注于部门本身事务，造成许多问题产生，比如：

部分国有企业坚持认为财务部门的职责只包含记账、出报表、报税等，业务部门的职责就是采购、生产、销售等，财务部门与业务部门不会产生联系，但实际工作中，财务部门在进行相关工作时，未与业务部门进行充分交流，只能凭借自身认知编写各部门预算、根据发票进行核算工作，业务部门也无法得到财务部门的相关指导，导致预算和核算工作可能会出现较大差距，财务与业务部门无法共同合作可能会造成企业财务管理水平停滞不前[2]。

部分国有企业，如国有房地产企业，对于开发项目，投资部门负责项目可行性研究，项目投资回报分析，竞价拿地等，融资部门负责资金筹集。但投资部门在项目投资回报分析过程中，可能对当前的税务政策、融资环境等不是很了解，同时资金需求也在动态调整中，融资成本也在不断变化，项目融资成本的计算和税金都会影响项目的盈利能力，而融资部门需要财务部门综合公司所有部门资金需求提供精细化的融资保障，防范资金链断裂的风险发生。投资部门也需要财务部门的税务政策解读等。在合同签订中，合同价款的组成是否符合税务政策，合同中涉及的付款节点、履约保证金形式、质保金返还等内容都需要财务人员确定。由此可见，业务和财务的关系是密不可分的，如果各自为政，提供给管理层的信息不准确，这会影响管理层决策，从而影响企业的运营发展。

(二)信息化建设滞后

在大数据、智能化、云计算等信息技术高速发展的今天，部分国有企业对信息化建设认识不足，企业未结合自身实际情况进行信息化建设，导致其还停滞在初始阶段，各个信息系统相互独立，无连接接口，无法整合信息，当企业进行信息共享时，工作效率不会增加，反而可能会下降，导致财务部门和业务部门无法做到数据共享，无法有序开展工作，这严重阻碍了企业的发展进程。

(三)监督考核机制不完善

国有企业在进行日常考核时，由于部门众多、人数繁多、工作量繁杂，导致考核过程费时费力，因此，企业应完善监督考核制度，制定科学的考核流程。而部分国有企业在进行考核管理时只注重表面考核，即财务部门只需应对上级部门检查能顺利通过，在完成记账、核算、报税等日常任务就能通过企业考核，这样的考核形式将会使财务部门的员工将精力完全放在记账、出报表等一系列日常工作上，而未与其他部门进行有效沟通，进行相关的管理分析；业务部门只需完成相关业务指标、达成销售额即可通过考核，这样将会使员工只注重完成业务指标，而不注重生产效率及质量。传统的考核方式受人为主观因素影响较重，且不同岗位采取相同的考核标准，将使考核人员无法准确判断不同员工的具体工作表现，将在一定程度上制约着员工的工作积极性，使各部门工作人员只专注本部门的事务，未与其他部门进行合作管理，将导致企业无法更好地实施管理工作。

(四)部门之间缺乏有效交流

国有企业由于部门分布较多，又各自分工，导致各部门之间各司其职，难以进行充分沟通，其中，业务部和财务部由于受传统管理理念的影响，导致员工内部没有互相合作、协同发展的新思想，部分国有企业未曾在业务部和财务部深入宣传业财融合的理念，且由于业财融合将导致工作量增大，因此业务部门员工不愿与财务部门员工进行沟通与交流，在开展业务时就无法得到财务部门的业务指导，相互之间的信息无法进行共享，导致财务与业务无法发挥协同作用[3]。

(五)业财融合人才缺乏

由于国有企业长期坚持传统的财务管理理念，导致财务部门的员工基本都是核算型财务人员，管理型财务员工占比极低，且大部分财务员工的日常工作都是核算、记账等传统型日常工作，而管理型财务人员则需要去业务部门前端了解业务如何开展，因此，大部分财务员工无法适应且不愿意主动学习管理型工作模式；而业务部员工大多都是技术型员工，所学知识都是岗位必备的生产知识，大部分业务部员工不具备财务相关管理知识，也不了解财务管理活动。因此，国有企业在推进业财融合时，应注重培养业财融合相关人才，唯有做好人才培训工作，才能促进业务部和财务部进行良好合作，提升企业的管理水平。

四、新时期下加强国有企业财务管理业财融合的有效策略

(一)树立全面的业财融合理念

传统的核算型财务理念只要求财务员工具备核算、报税、做报表等普通工作能力，而管理型财务理念则要求财务部门和业务部门进行沟通与交流，要求财务员工能够了解业务部门前端工作的具体内容，业务员工则需要有相关财务管理知识，提升员工的业财融合能力，能够有效增强企业财务管理能力。因此，国有企业应及时宣传业财融合理念，完善与业财融合相关的制度体系，在企业内部各部门中下发学习业财融合相关知识的通知，并将此作为员工的考核内容。而财务部门作为业财融合的中心部门之一，应积极前往业务部门进行观察了解，将业财融合中可能会遇到的问题具体列举出来，在业务环节中一一进行考察，积极与业务员工交换意见，互相转换立场，从对方角度出发探寻可能会出现的问题，为双方部门提供有力的支持，这能够有效帮助员工树立全面的业财融合理念。国有企业还应大力推广企业建设主人翁的企业文化，使各部门积极进行沟通工作，互相协作，共同提高企业的发展水平[4]。

(二)加强信息化建设

随着信息社会的不断发展，信息化建设是企业持续发展的重要条件，是提升企业竞争力的重要手段，因此，国有企业应通过加强信息化建设，促进财务管理转型。国有企业应加大对信息技术设施的投入，再结合自身实际，量身定制信息化管理系统。财务系统与各类业务系统进行无缝对接，从而将财务的源头数据前移，实现信息不落地。业财互联互通的实现将加强财务对业务的决策支持，提升财务的价值创造能力。推进数据智能采集、智能识别、智能审核等自动化、智能化建设，打通内外部各方数据连接，为领导者决策实时提供财务管理数据支持，助推战略目标达成。同时，要高度重视数据的安全性，信息化管理系统需要有良好的稳定性，在负载能力、抵御攻击以及灾难恢复等领域要有专业人员做技术支撑。

(三)完善监督考核机制

1.国有企业在进行业财融合时，应改变传统的考核机制，结合企业自身实际情况，完善新的监督考核机制。传统的考核机制在进行考核时，一般只运用“一刀切”方式进行考核，对于不同部门、不同岗位都采用相同的考核机制进行考核，未根据各部门实际情况、实际工作内容制定适合该岗位的考核机制，这无法准确判断出工作人员的工作效率水平，导致各部门在进行考核时只注重完成表面考核任务，如，业务部门在进行工作时，只注重完成规定的任务额度，而不注重提高生产效率，提升业务水平，在进行生产时，也没有思考怎样生产能降低生产成本，如何用有限资源生产更多产品[5]。

2.国有企业应积极完善监督考核机制，在进行考核之前，设立统筹管理小组，由专人担任管理小组成员，通过对各部门实际工作效率及内容进行分析，设计全新的考核机制及考核指标，日常管理监督小组由部门组长、管理层相关人员组成并进行日常工作考核，如每个月、每个季度按照相关考核标准进行考核；而由企业高管、人力资源负责人及绩效管理考核小组人员组成的绩效考核小组，负责员工年度考核评价工作。科学完善的监督考核机制有利于准确比较员工的工作效率，对工作积极、不断提升业财融合理念的员工应给予奖励，对部分工作不认真、未达到工作指标的员工应给予必要惩处，这有利于提升员工的工作积极性。此外，企业还可以针对绩效考核中员工出现的部分经典问题进行深入分析，找出原因并提出合理的解决办法，在举办员工培训时及时提出，培养员工相关技能，有助于员工提升工作效率。

(四)加强部门之间的协调沟通

在国有企业的各个组成部门中，财务部门相当于各项业务活动开展的沟通枢纽，运用专业会计术语向各部门翻译相关活动。财务部门应提供精确的数据，因此，应及时与业务部进行有效沟通，将业务具体进展由会计术语转换成业务部门能够理解的语言，为了帮助财务部和业务部能够进行更加有效的沟通，企业应定期开展相关研讨会，积极进行沟通与交流，将翻译过程中出现的相关用语转换错误、词意表达不明、认知错误等问题进行讨论更正，提升任务成功概率，有效促进业财融合进程，提升企业竞争力。

(五)培养专业的业财融合人才

国有企业领导层应注重培养企业员工的业财融合相关理念，应定期展开相关培训，邀请专家向全体员工普及业财融合理念，尤其是财务部和业务部员工更要加强培训力度，定期举行相关研讨会及技能培训大赛，帮助财务部门员工提升财务管理理念，由传统的核算型管理理念向管理型管理理念转变。组织财务部员工到业务部前端进行实地观察，了解业务是怎样开展的，知晓相关业务流程及业务理念；组织业务部员工到财务部进行观摩，了解财务部日常工作，培养员工相关的财务理念，将技术与财务理念相结合[6]。同时，公司内部可以建立轮岗机制，业务部门和财务部门人员可以进行交流，从而培养复合型人才。此外，国有企业应大力开展招聘会，向全社会的业财融合人才伸出橄榄枝，不断补充相关人才储备，加强业财融合队伍建设。国有企业员工还应具有危机意识，要充分利用各种企业培训、相关比赛及空余时间加强对业财融合的认知，不断更新融合概念、融合手段、融合水平，通过不断提升自身管理技能，以期从整体上提升企业的管理水平，助推企业长远发展。

五、结语

随着社会经济体系的不断发展，国有企业应积极采取措施，有效推进企业业财融合进程，促进财务部门和业务部门的沟通交流、共同协作，建立并完善信息化结构，使财务部门和业务部门能够及时进行数据共享，提升企业的财务管理发展水平，提升企业竞争力。■