高质量发展要求下企业财务管理转型路径

2023-04-15李艳林新乡天力锂能股份有限公司

管理学家 2023年4期

李艳林新乡天力锂能股份有限公司

2017 年10 月，党的十九大报告指出，“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”；2020 年10 月，十九届五中全会指出，“我国已转向高质量发展阶段”。可见，高质量已成为我国当下甚至是未来发展的重要词汇。2022 年是“十四五”的第二年，除了高质量发展这一热点外，在信息化技术蓬勃发展的当下，如何找到高质量发展与财务管理转型之间的制衡点、使企业的每一步操作都能满足双方要求，是文章研究的主要内容。

一、高质量发展的基本内涵

在“十四五”规划及未来发展中，高质量发展必定会贯彻到方方面面，不管是宏观经济还是微观经济。关于高质量发展的基本内涵，在2019 年第三届中国企业改革发展论坛上已作出了明确指示。第一，必须聚焦主业，以增强竞争能力、创新能力、控制能力、风险管理能力为主要发展目标。第二，坚持党的领导，将其内核贯彻到企业的治理中，实现经营机制的革新。第三，重视企业科技创新，以此作为企业的重要驱动力。第四，加强对风险的监控，实现风险分级分类管理，为高质量发展奠定基础。第五，打造企业管理团队，引导企业走向高质量发展之路[1]。

二、高质量发展对企业财务管理转型提出的要求

（一）财务投资向全要素转型

财务投资是企业实现发展、挖掘闲置资金等资源价值的重要手段。在高质量发展要求下，企业财务投资必须向全要素投资转型变革，提升企业的软实力。全要素投资，即所有参与项目建设的内容均是投资内容，例如，企业想开设一家分公司，除了资金上的投入外，还要考虑选址、装修、经营、人员招聘等，需要全要素投入及较为丰富的经验加以引导，付出时间与精力，而非靠单纯的资源性投入就能获得成功，这也是高质量发展对企业财务管理转型提出的基本要求。企业财务管理者必须拓宽眼界，延伸管理边界。

（二）财务管理向数字化转型

从传统的财务管理角度看，财务管理内容包括财务预测、财务计划、财务决策及财务控制等内容，各环节相互配合，形成企业财务管理体系。在现代信息技术的强势干预下，财务管理也不得不扩展其包容性，于是以人工智能、大数据、云计算及区块链等为主的现代信息化技术手段正深度嵌入财务管理。

当然，这些并非企业财务管理转型的全部，而是企业实现数字化转型的跳板与工具。利用这些工具，企业财务管理能够实现全流程的线上数字化操作，简便、可视且能够多维处理，其概念与内容已远超之前的会计电算化和财务共享等内容。企业逐步实现数据全流程化管理，构建数据平台中心，赋能企业整体经营与管理。

（三）财务思维向创新型转型

从现代的财务管理理论和实践内容看，财务管理与分析评价主要是单变量指标内容，如分析偿债能力的资产负债率指标、盈利能力的净资产收益率指标、发展能力的营业收入增长率指标等，当然也有多变量指标，如杜邦分析体系和沃尔评分法等。

但在高质量发展财务管理转型要求下，必须创新、转换财务思维。财务管理思维必须向多角度转换，形成新型考核指标体系，不得单纯以财务指标评价企业的经营情况，必须纳入非财务指标，如创新能力、效益效率、结构调整、国际化经营及风险管控程度等，突出对企业的综合分析与测评[2]。

高质量发展对企业财务管理转型提出了多方面的要求，不仅要与业务内容充分结合，还要关注企业在创新、数字化发展、组织结构调整等方面的“软实力”。当然，财务管理转型并非一蹴而就，如果说财务管理转型是地基，高质量发展便是高楼，盲目推进财务管理转型，势必造成企业水土不服。企业必须从基础的系统应用、人才推进、管理制度、组织结构等方面多管齐下，才能有效实现财务管理转型，满足高质量发展要求。

三、高质量发展要求下的企业财务管理转型现状

（一）财务信息化相关系统推进较慢

从高质量发展要求下的企业财务管理工作实况看，在财务管理转型理念的要求下，诸多企业依托于现有的信息系统，结合先进转型手段，纷纷开始转型探索，但从系统实际运转情况看，其对转型的支持力度较小，推进速度较慢。

一方面，当前企业财务系统建设并不完善。在转型理念未纳入之前，企业已形成了固定的工作程序和财务审批流程，在财务管理转型的影响下，诸多线下财务工作程序逐步转移到了线上，但与业务关联较深的内容仍需线下沟通，数据过渡不紧密，既无法发挥财务管理信息系统的真正价值作用，也影响了企业正常的工作流程推进。

另一方面，企业系统集成不明显。财务管理转型除了上线财务管理相关系统外，需要企业其他方面系统的配合，但目前企业内部系统的离散度明显，多个系统间的接口未打开，很难形成统一的管理系统，对企业的集中管控、全面统筹规划造成一定的阻滞。在竞争日益激烈的经济环境下，如果企业信息系统间无法发挥联合作用，就无法保证企业决策制定的科学客观性，对企业发展十分不利。

（二）财务管理转型的高质量人才缺失

一般情况下，企业的财务部门结构和人员分布是较为固定的，上升空间狭窄，意味着大部分的财务人员并不会接触到企业实质性的管理内容。在财务管理转型要求下，财务人员的晋升路径和发展空间逐渐多元且清晰，因此存在很多需要改进的地方。

一是转型要求下的高质量人才缺失。新理念、新措施的出现不意味着企业会有大规模的新人加入，因此财务管理转型任务落到了现有的财务人员身上。尽管其基础能力较强，专业会计知识较丰富，但财务管理转型要求下的管理能力十分欠缺，需要财务人员继续学习和更新知识体系。但财务人员已形成了固定的运作思维，很难在短时间内完成转型，甚至会产生抵触心理。

二是企业未从整体层面提供系统性的培训机制和学习机会。部分企业管理者并未深刻认识到财务管理转型的任务与要求，而是将其笼统地归纳到财务部门，单靠财务人员缓冲调节，企业并未根据个人岗位情况和转型要求提供针对性的培训服务。即便开展了培训工作，实质效果也不佳，很难使企业实现财务管理转型及高质量发展[3]。

（三）财务管理转型要求下的制度建设缺失

除了财务管理信息系统应用不到位和高质量的财务管理人员缺失外，财务管理转型的配套制度更新也并不到位。

一方面，财务管理转型要求下的责任机制未更新。财务管理转型要求下势必产生新的任务和责任，但这方面的责任归属尚未在制度层面予以明确，可能出现推卸责任的行为，不利于财务管理转型工作的顺利开展。

另一方面，缺乏配套的人才激励机制。相对稳定的雇佣关系和薪酬体系可起到提高员工工作积极性的作用，但在新理念影响和新策略实施的情况下，缺乏配套的人才激励机制将难以促使财务人员自主学习，影响了财务管理转型的推进效率。

四、高质量发展要求下的企业财务管理转型策略

（一）强调系统一体化建设融合

高质量发展要求下，针对企业财务管理信息化系统应用上存在的问题，可从以下几个方面进行完善。

其一，强调企业信息系统的统一建设。统一管理、统一运维、统一规划是财务管理转型的必经之路。目前，企业财务管理转型尚处于线下往线上的初级过渡阶段，企业必须充分识别当前财务转型所处的环境和进度，确定转型策略，并将其落到实处。

一般而言，企业系统上线和应用有如下三种。一是推倒重置，即完全用新系统取代旧系统，实现企业全面的转型革新。二是定制开发，即根据企业的个性需求，结合第三方权威开发企业，为企业量身定制信息系统。三是逐步更新，即在现有的信息化基础上，逐步添加“零件”，整合形成新的集合系统。大多数企业都会采用逐步更新的方式，这样能够减轻企业的经济压力，且发现不足之后能够及时调整优化，逐步实现全企业范围内的系统更新和统一运作。在此过程中，企业要注意预留好系统间的数据接口，扩宽系统沟通渠道，统一数据标准与格式，便于其无差别传输，在提高工作效率的同时保证了数据质量[4]。

其二，强调业财沟通。财务管理转型离不开业务内容的支持，因此财务与业务必须加强沟通，除了线上必要的数据交流外，还要加强线下员工间的沟通，加强彼此间的理解，利用简单明了的语言沟通业务，转换视角，提高思想站位，积极从企业发展角度思考问题。企业可定期举办交流会议，持续提高业财之间的黏合度，实现企业高质量发展。

（二）业财双向出发，提高员工的能力水平

高质量的复合型人才是企业实现财务管理转型的刚需。为实现财务管理转型，除了需要财务人员努力外，还需要业务人员的配合。

一是加强综合型财务人才的培养。由于大多数企业都将财务管理转型工作纳入财务部门，因此财务人员在该过程中自然承担着重要角色。一方面，企业应实现现有财务人员的转型，实现人才内部孵化。现有财务人员对企业的了解度更高，转型成功率更大，通过内部培训、机构培训、自主学习等方式，实现财务人员的自我转型。另一方面，企业通过外部招聘渠道，从外界引进满足财务管理转型要求的人才，直接提高企业财务转型水平。需要注意的是，财务作为企业的核心机密，除了审查人才的专业能力外，还要审查其道德素养和法律意识等，确保其不会对财务造成威胁。

二是加强对业务部门人员的管控。业务是企业财务部门数据的主要来源，提供数据的真实性、完整性都关系着企业的财务质量，因此，必须做好业务人员的财务思维培养工作，提高业务前端数据的规范性和标准性，在减轻财务工作压力的同时，避免了数据混乱和繁杂。

（三）建立健全财务管理转型规章制度

为提升财务管理转型的合规性和激发相关参与人员的工作积极性，企业需持续完善财务管理转型要求下涉及的各项规章制度，形成多维度、多层次的管理体系。首先，建立健全财务管理转型要求下的责任制度。财务管理转型要求赋予了部分员工更多的任务，为了保证任务完成的及时性和质量，企业必须明确相关人员的责任界限，并将其与薪酬内容挂钩，加以警醒，使相关人员更好地配合企业完成相关工作，保证财务管理转型工作的切实推进。其次，完善企业激励机制，根据企业领导和员工在财务管理转型推进中扮演的不同角色，建立不同的激励机制，通过一岗一考核的方式，量身定制绩效激励制度，提高相关人员的工作积极性。同时，可建立日常的绩效激励反馈机制，反向分析现行的激励制度内容，评价其是否科学、合理、有效，再结合企业内外环境和发展要求调整，促进企业利益的实现[5]。

除此之外，企业财务管理转型还可从流程重塑和风险管控上提供辅助作用。

一是流程重塑。流程重塑包括业务流程重塑和财务组织重塑。流程重塑能够帮助企业更好地落地执行各项战略，其中就包括财务管理转型；还能够将具体任务部门化，使转型举措详细化；实现部门沟通协作的“端到端”，提高运营效率。在流程重塑中要注意：财务业务关系改进、组织与员工关系改进、人员与机器关系改进要形成统一的管理小组，定期沟通汇报相关内容，分步分阶段实施，全面贯彻执行，先固化，后优化，使财务管理转型真正嵌入企业的组织结构和工作流程。

二是风险管控。新制度、新策略等的执行势必会带来新风险，企业在持续推进相关工作的同时，要注重风险内容的监控与处置，企业需创新财务风险管控体系，提升新型风险的防范意识，科学合理地预判转型中可能出现的风险等。