国有企业全面预算管理策略研究

2023-04-15彭佳广东省深圳市通创通信有限公司

管理学家 2023年4期

彭佳广东省深圳市通创通信有限公司

全面预算管理是指整体规划和全面分析企业未来一段时间内的投资、融资、经营等环节，合理调配各类资源，监督、控制和考核预算方案的落实情况，是企业提高成本效益和内部管理水平的重要路径。近年来，企业对于全面预算管理的重视程度不断提高，我国出台了一系列政策文件，为企业建设全面预算管理体系提供指引，但是，许多企业在具体实践中依然存在各种问题，严重影响了预算管理效用的发挥。基于此，文章研究了国有企业应用全面预算管理的策略，具有积极的现实意义。

一、国有企业全面预算管理概述

（一）国有企业全面预算管理的研究背景

自20 世纪末，国家开始出台法律法规为企业建设预算管理体系提供指引，到21 世纪初期，财政部门将预算管理范围拓展到了国有企业，并出台了《中华人民共和国会计法》，要求各单位建立会计监督机制，并发布了一系列与内控建设有关的规范和意见，确定了社会经济发展过程中预算管理在企业经营管理中的重要地位。自党的十八大召开以来，我国在国有企业内实施简政放权管理模式，明确了国有企业在经营决策和管理改革中的权力，要求国有企业顺应市场发展规律，积极推进管理模式的转型升级[1]。近年来，国内外市场经济形势日趋严峻，国有企业的经营管理体现出了灵活性和复杂性的特点，要求有关人员全面梳理经营管理中的重点和难点，采取有效的措施推动企业管理模式的创新升级。

（二）全面预算管理实施与应用的重要性

首先，有利于国有企业战略规划和经营目标的实现。企业全面预算管理需要以战略规划目标为指引，战略目标需要通过预算管理进行量化分解才能形成各部门和岗位员工的工作任务。管理人员可以监督、控制预算执行过程，指导预算执行责任主体，使所有员工都将关注点放在预算目标的执行上，为战略目标的实现提供助力。

其次，有利于企业资源的高效利用。预算管理的目标是合理调配企业各类资源，持续优化产业结构，使企业投入最低的成本创造最多的价值。在编制预算的过程中，企业可以全面梳理生产经营的重点，分析竞争优势，明确生产经营的重心，将资源分配到价值创造效率较高的流程中，提高企业资源利用效率，帮助企业实现增值保值目标[2]。

再次，有利于企业控制经营流程。预算指标通过分解下发给各执行责任主体后，有关人员要动态监督具体执行情况，比较预算目标与实际发生数据，及时识别出企业经营管理中存在的各类问题，通过有效的整改措施实现风险的防范和处理，为下一阶段经营流程和预算目标的调整提供依据。

最后，能够为绩效考核评价提供依据。企业在设立预算目标后，可以通过预算的执行情况动态监测经营管理状况，将预算管理纳入绩效考核范围，设置科学合理的预算指标，客观、公正地评价各项工作的落实情况，并根据结果对各预算执行责任主体给予奖惩，有利于激发企业员工的工作积极性。

二、国有企业应用全面预算管理的难点

（一）预算意识方面

企业在制定预算目标的过程中，要以战略规划为基础，保证两者之间的一致性。但是一些国有企业在制定经营目标时，只是结合现有资源确定完成难度较低的目标，限制了预算目标指导效用的发挥。部分国有企业虽然在上级监管的要求下构建了全面预算管理体系，但是具体执行浮于表面，制定的预算目标与实际情况不匹配，企业领导将关注点放在预算结果与经营计划的一致性上，仅要求有关人员每年度分析个别指标的完成情况，包括资金收入、应收账款回收、净利润、招待费用等，使预算管理缺乏全面性和实效性。同时，在预算编制环节，许多员工缺乏对全面预算管理的正确认识，将全面预算管理看成外界强加于他们的枷锁，因此抵触全面预算管理工作，导致编制出的预算缺乏可行性和准确性。

（二）预算组织结构方面

作为一种对企业经营管理进行统筹规划的综合管理模式，全面预算管理在执行过程中需要各部门和各岗位员工的积极参与，共同为战略规划和经营目标的实现提供助力。但是，许多国有企业没有建立科学、完善的全面预算管理组织结构，企业上下层之间、不同部门之间没有建立顺畅的信息沟通机制，影响了不同部门之间的目标协调。一些国有企业的部门和岗位预算责任不够清晰，甚至许多员工认为预算管理属于财务人员的职责，参与度较低，影响了不同部门之间的协作，不利于预算管理目标的实现。

（三）预算执行与监督方面

全面预算指标下发到各执行责任主体后，不同层级的部门要严格按照有关规定落实预算，但是一些国有企业存在重编制、轻执行的问题，未能有效地监督和控制预算执行过程，实际发生数据与预算指标之间存在较大差异。分析具体成因可以发现，一方面是由于预算指标的分解不够科学，无法发挥其在各项工作中的导向作用；另一方面是因为企业预算执行形同虚设，没有建立科学完善的审计监督机制，对执行过程缺乏管理，未能分析偏差问题出现的原因，整改和调整措施缺乏时效性。另外，部分企业简单地固守前期确定的预算目标和计划，不会或不敢按业务需求及时、动态地调整初期预算，这也是实际发生数据与预算指标之间存在差异的又一个原因。

（四）预算绩效考核与奖惩方面

预算绩效考核是企业预算管理制度有效落实的重要保障，但是一些国有企业没有制定完善的考核制度，未能有效应用结果，具体表现在两个方面。一是企业未能科学设置考核主体、规则、对象，考核过程存在较强的主观性；二是考核指标的设置过分重视收入、利润等财务指标，缺乏对非财务指标的重视。同时，企业没有根据考核奖惩员工，无法激发员工参与预算管理工作的积极性。

三、国有企业提升全面预算管理应用成效的策略

（一）树立战略意识，提高对预算的重视度

随着经济全球化趋势的不断加深，为在竞争激烈的市场环境中占据优势地位，国有企业要从战略高度全面审视企业的经营管理和未来发展，制定出科学合理的战略规划和经营目标，通过内外挖潜增效，实现内部资源利用和外部环境变化的动态平衡。全面预算管理是企业实现战略目标的切入点，管理人员要加强对全面预算管理工作的重视，以战略规划的落实和经营目标的实现为目标，全面分析企业经营和发展需要的各类资源，而不是根据资源状况设定目标。

同时，企业要加强对全面预算管理中“全面”属性的认识，要求所有员工、部门都参与，并覆盖到企业生产经营和财务管理的各流程，在进行预算的编制、落实、控制、分析和考核等工作过程中，将任务细化分解到各部门和所有员工身上，人人肩上有责任，使他们树立正确的预算管理意识，加强对经营成本的控制，充分发挥预算管理的效用。预算管理应贯穿企业生产经营、投资管理、财务管理等各种类型的经济事项中，覆盖供应、生产、销售等所有环节，不但要加强日常经营管理，还要重视外部项目投资，提升资源分配的合理性[3]。管理人员要动态跟踪预算管理的各环节，不但要加强对预算编制、整理、审批等工作的控制，而且要使各部门在执行、分析、调整、监督等环节中积极配合，实现对经济事项事前、事中和事后的控制，为预算管理效用的发挥提供保障。

（二）调整企业结构，建立预算管理组织体系

企业要建立科学完善的全面预算管理体系，首要任务是优化预算管理组织结构。企业要设立预算管理决策机构、工作机构、执行机构。其中，预算管理决策机构主要包括董事会、股东会、经理层，属于全面预算管理各项工作顺利进行的权利保障机构和决策组织，主要职能是统筹规划和集中管理各环节和流程；工作机构的主要构成人员是企业各部门的负责人和分/子公司的财务总监，属于全面预算管理工作的监督部门和服务机构，负责具体落实预算的编制、分析、调整和考核；执行机构主要是企业内部各职能部门和分/子公司，主要职能是细化分解企业制定的预算目标，将工作任务分配到各岗位，并组织有关人员严格落实，做到高层全力支持、中层主动配合、基层积极参与。

同时，企业要完善内部管理制度，包括会计核算制度、内部审计监督制度、绩效考核制度、奖励惩罚制度等，通过内控制度的完善和预算制度的优化，使企业内部各部门和岗位员工清楚其在预算管理体系中的角色和职责，加强不同部门员工之间的沟通和交流，激发所有员工参与预算管理的积极性，为企业战略规划和经营目标的实现提供保障。

（三）分解预算指标，选择编制方法

首先，预算管理人员要科学分析企业的战略目标，制定与实际情况相匹配的预算目标。企业要积极利用ERP 数据库全面分析外部市场环境和内部经营状况，明确企业的长短期战略目标和经营方向，通过SWOT 分析法预测企业未来的经营状况，并结合内外部环境的变化调整战略规划。在编制资本预算时，要将长期战略目标作为主要依据；而在编制生产经营预算时，要重点考量短期目标。

其次，分解预算目标。在完成预算目标的设定后，预算管理人员要将目标细化分解为不同部门和员工的具体任务。假如企业投资中心与领导层属于相同的主体，并存在多个利润和成本中心，在预算目标分解过程中，要积极使用倒推法科学分解营业收入、成本支出等指标，将其纳入成本和利润管控，然后利用成本和利润总额倒推计算，在保证分解前后预算总额保持不变的基础上，将工作目标落实到各岗位，确定员工的具体职责[4]。

最后，筛选与管理需求相匹配的预算编制方法。国有企业要结合业务经营特点和未来发展需求选择合适的预算编制方法，可以将不同方法组合，例如，采用弹性预算和固定预算有机结合的方法编制。同时，管理人员要积极参考相同领域内其他先进企业的预算管理经验，了解不同预算编制方法的适用情况，有效提高预算计划的可行性和准确性，为后续执行奠定基础。

（四）加强预算执行、监督与反馈

首先，企业要设立专门的预算审计监管机构，负责动态监督和实时控制预算方案的落实情况，在发现异常问题时要及时向有关部门反馈，共同讨论、制订解决方案，避免出现不合规风险问题。企业要合理调整审计监督机构的岗位设置，避免出现权力的交叉或者管理的盲区，要加大对预算执行的监管力度。

其次，企业要建立完善的预算执行权责监控模式。企业要优化现有预算管理体系，明确预算在落实过程中具体的操作标准和流程，保证预算管理的刚性，有效约束员工的行为。国有企业各预算执行责任主体要将预算目标的实现作为部门发展的方向，实时控制预算落实进度，构建完善的权责体系，科学调配各类资源，明确预算执行红线，充分发挥预算在各项工作中的导向作用。

最后，企业要建立科学完善的预算执行反馈机制。企业要合理调整预算反馈频率，按照业务特点选择月度和季度反馈模式，使管理人员可以及时掌握预算执行的具体进度、企业的真实需求等，及时、动态地调整资源和人员的配置，帮助企业创造更多的经济价值。

（五）建立预算绩效考核体系

首先，要正确认识预算管理、绩效评估、战略目标之间的关系。在建设预算绩效考核体系的过程中，要将战略规划方向与全面预算管理考核指标进行有效对接，提高员工的思想认识，使他们深入了解预算管理在战略目标实现中的积极作用。

其次，企业要设立科学合理的预算绩效考核机构，监督预算执行过程，评估预算管理成效。考核机构应包括预算管理委员会和预算专业部门。预算管理委员会的负责人应为企业内部具有较高领导权的管理人员，可以由董事长直接兼任，主要的工作职责是判断预算管理实施过程的规范性和结果的有效性[5]。预算专业部门应包括不同的职能部门，包括生产经营管理部门、市场环境分析部门、财务管理部门等，各部门要高效协同和合作，共同讨论和解决发现的问题，提高预算的完成率。

最后，在设置考核指标的过程中，要引入财务指标和非财务指标，采用定性和定量有机结合的方式，提高考核结果的准确性和公正性，激发员工参与预算管理的积极性。同时，企业要将考核的周期和流程通过文件的形式下发给各部门的员工，将结果与员工奖惩挂钩，为员工提供申诉通道，不断深化预算管理工作。