陈诚 中央财经大学

一、“双一流”建设背景

建设世界一流大学和一流学科，是党中央、国务院在新的历史时期，为提高我国教育发展水平、增强国家核心竞争力、奠定长远发展基础而制定的重大战略决策。2015 年10 月24 日，国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，对统筹推进世界一流大学和一流学科建设的总体要求、主要任务、支持举措和组织实施等进行了战略部署。2017 年1 月24 日，教育部、财政部、国家发展改革委联合印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设实施办法（暂行）》，坚持以“中国特色、世界一流”为核心要求，坚持“以一流为目标、以学科为基础、以绩效为杠杆、以改革为动力”的基本原则，对遴选条件、遴选程序、支持方式、管理方式、组织实施等作出具体规定。2018 年8 月8 日，教育部、财政部、国家发展改革委联合制定了《关于高等学校加快“双一流”建设的指导意见》（以下简称《意见》），《意见》强调“加强协同，形成‘双一流’建设合力”，首要任务是健全高校“双一流”建设管理制度，“健全高校‘双一流’建设管理机构，创新管理体制与运行机制，完善部门分工负责、全员协同参与的责任体系”。

对于高校而言，优化内部治理结构是提升自主办学治校能力的关键，内设机构才是高校内部治理结构的核心，是推动“双一流”建设的核心。随着越来越多的高校意识到内部治理的重要性，学院逐步获得更多的自主权，简单、高效的行政管理体系将成为“双一流”建设的重要助推器，高校业务科室的设置也应顺应新形势和新要求[1]。

二、高校业务科室设置的现状

（一）党群、行政部门业务科室划分较细且大致趋同

经过数据分析后发现，各高校党群、行政部门的业务科室设置大致相似，其中业务较为复杂、综合性较强的部门科室设置数基本在7～9 个，例如学校办公室、人事处、财务处、学生处、研究生院等，其余大部分部门科室设置数基本在3～6 个。

此类设置方式的优势是工作人员业务范围较为细致、清晰，归口业务较为明确，业务科室负责人职数较多，有利于年轻干部的成长与锻炼。但此类设置方式存在一定的弊端。一是业务整合度不够，高度细化的分工导致教职工办理业务时很难明确知晓对应的办事机构，尤其是科室名称较为接近的部门，时常出现“跑一圈也找不到”的办事难题，在一定程度上降低了教职工的友好度。二是随着新任务或者交叉业务的出现，机构间存在一定程度上的推卸与逃避责任的现象，部门协同与联动黏合度不够。

（二）教学科研单位业务科室设置随意度较高，扁平化管理居多

研究发现，教学科研单位行政管理类的业务科室情况差异度较大，大部分高校均未公开业务科室设置情况，而以招生、教学、科研、师资项目划分。有公开业务科室的高校，基本构成大多以“学院办公室+学生办公室”为主体，搭配其他业务科室，科室数为3～9 个。部分高校对于教学科研单位的业务科室设置并未制定统一标准，学院对于院内管理具有较大的自主权。

此类设置方式的优势是内设机构的人员配置与使用更为灵活，工作人员对于教学科研单位的综合业务的了解更为全面，但“扁平化”或“项目制”的管理弊端也较为明显。一是内部治理结构不够完善，教学科研单位行政管理的抓手不够凸显，形成了一定程度上的管理混乱。二是业务分工上没有明确，容易形成“三不管”地带。三是针对年轻工作人员的系统性与专业性培训不够，不利于年轻干部业务能力的提升和职位的晋升，也容易因某个岗位的人员变动过于频繁导致工作延续性不强。

（三）业务科室设置“易增难减”现象明显

京内多所高等院校业务科室体系形成较早的单位普遍存在“易增难减”的现象。随着学校事业的不断发展壮大，业务科室及相应的科室业务也可能随之发生变化，而大多数高等学校采取的做法是“新增科室”处理“新增的业务”，未梳理与整合以往科室的业务，“老业务”发生的“新变化”改革更新的步伐较为迟缓。长此以往，部门科室设置容易出现一定程度上的冗余，业务划分容易变得越来越窄。同时，由于科室设置的增减也意味着科级负责人数的增减，对于负责人的职业发展通道也需要平衡与考虑。

三、以A 大学为例探析高校业务科室设置模式

（一）业务科室设置的基本原则

第一，精简机构，因事设岗。为科学、合理地配置人力资源，学校内设机构应着眼于学校事业发展需要，遵循科学发展、合理配置、精简机构、因事设岗的原则设置业务科室。全面梳理内设机构的工作职责及业务流程，做到资源整合、科学划分，避免“因人设岗”或“因人设科”的现象。

第二，统筹兼顾，职责清晰。业务科室应充分考虑高校编制规模，兼顾校院两级管理机制改革，从本单位、本部门的功能定位和实际需求出发合理设定内部机构，做到科室设置职责清晰、任务明确、精干高效。

第三，科学规律，助力发展。业务科室的设置应充分考虑行政管理工作的规律性与科学性，为保证科室业务的风险防控与延续性，应尽可能避免设置“一人科室”，使业务科室成为助力非教学科研群体成长的专业平台，成为培养党政领导干部的后备基地，为年轻干部的发展拓宽渠道，充分激发高校行政管理群体的工作活力。

（二）业务科室设置的思路探索

在建设“双一流”的背景下，校院两级管理机制改革是高校在内部机构设置改革方面的重要抓手。为提升学校的社会价值和经济价值，需提升学院内部办学自主权，使二级学院拥有更多的权利和义务，更好地促进高校发展。

重视校院二级管理的权责利相统一。内设机构及教学科研单位是高校的基本管理单元，因此，充分发挥内设机构的运行效率和机构活力是实现高校行政管理、教学发展与科研创新的前提。高校能够在内设机构改革中将管理重心向学院内一线部门偏移，逐渐减少高校的直接垂直管理，以更好地发挥基层的主动性，在学院内部建立有效的自我调剂机制[2]。

教学科研单位的业务科室设置应综合考虑学生规模、办学层次、教师规模及学科建设发展需要等各种因素。各教学单位可根据党务、行政管理工作、教学科研管理工作、学生思想政治管理工作等需要设置相应的内部机构。健全的业务科室设置有利于教学科研单位全面高效地推进学校各项工作，并能较好地做到上下协同、分工明确、权责利相统一。

以某高校为例，教学科研单位业务科室的基本设置为学院办公室、教学科研管理办公室、学生工作办公室及研究生工作办公室。

学院办公室是学院行政管理工作的“总枢纽”，负责全面协调学院的党务行政工作，是学院与各行政管理部门有效对接的桥梁。学院办公室的人员配置可依据学院人员规模设定，包括对接学校相关党政业务部门的干事或专员，例如财务干事、人事干事、合同经办员等，部分学院办公室还可与党务办公室合署办公。

教学科研管理办公室是为学院教学科研建设与发展服务的重要基地，是学院人才培养、师资队伍建设的强大支撑。教学科研管理办公室的人员配置基本为教务干事与科研干事，专职对接学校教学管理部门与科研管理部门。

学生工作办公室与研究生工作办公室则是学院全面开展思想政治教育、引领学生意识形态和学生校园文化建设的“战略部”和“排头兵”。办公室的人员配置包括院团委书记及专职辅导员，全面负责学院的学生管理工作，对接学校学生管理部门。

部分学院还可根据其特色业务在学校设置具有一定代表性的科室，例如，国际合作背景较强的学院可设置国际合作办公室；获得期刊认证的学院可设置期刊编辑部等。按照以上设置标准与思路，综合考虑学院体量，业务科室设置以4～5 个为宜。行政管理部门在设置业务科室时应充分考虑上级要求、业务流程等问题。

为实现与上级相关部门的精准对接，使学校行政管理工作有效运转，如果上级文件有明确要求配置业务科室和人员，应尽可能做到及时设置。

在尽可能满足上级文件要求的基础上，针对学校“双一流”建设中的重难点问题，要根据本单位岗位职责范围、业务科室工作量等设置业务科室，定期调整、有序运行。以A 高校为例，原则上每三年全面梳理一次科室业务，如遇临时业务产生的重大变更，也可适时调整，保证行政机构的高效运转。

四、业务科室人员配置问题

业务划分较细的科室，一般应设置至少2～3 人，形成AB 岗角色，其中，1 人为科室负责人，全面统筹推进科室业务，协助部门领导完成学校的年度工作任务。科室业务较为综合与复杂的，可设置4～6 人，其中2人为科室正、副负责人。科级负责人职数的设置，既有利于锻炼年轻干部的业务能力、行政管理能力与组织协调能力，又有利于科室业务的纵向管理，形成良好的职业发展路径。

为了实现精简高效的科室设置，使行政管理流程更加清晰、整合度更高，难免会核减业务科室的岗位编制，或压缩科级机构。由此带来的部分人员安置问题，可根据部分单位的实际情况创设“灵活岗位”模式，即该岗位编制将随其个人退休或离职后自然减员，不再固定于该机构。

此做法适用于以下两类人群。一是现有的工勤岗人员。随着高校后勤管理服务改革，大多数高校采用外包服务或企业化管理聘用后勤服务人员，原机制下的工勤岗人员随着退休不再补充新的工勤岗人员，原业务科室核定的岗位编制即可自然缩减。二是用于即将达到退休年龄、不再承担重要科室工作的人员。如果部分业务科室在压缩编制过程中出现此类人员，可设定较为灵活的聘用模式，在该员工退休后做自然缩减。

将多个内设机构中因原有核定编制较多且长期处于空编状态的岗位编制收回，此做法多适用于学校教辅机构或直属单位，例如网络中心、档案馆、图书馆等。同时，为满足其工作需求，可以采取多元化用工模式进行人员的补充，例如劳务派遣、第三方外包人员等市场化聘用模式，不纳入岗位编制管理。

考虑到工作的延续性与业务整合度，针对业务量不够饱和且业务相关性较强的机构可采用合并或合署办公的模式，但应考虑到业务科室负责人的职数问题，兼顾年轻干部晋升通道的延续性和科级干部队伍的稳定性。例如，合署办公的科室可设置单独的主管或者业务骨干，享受科级干部待遇。

五、业务科室管理革新赋能高校内部治理现代化

（一）强化党的领导，提升组织效能

在学校和各二级党委领导下的校院两级管理是党和国家对高校多年管理机制发展经验的科学总结。在设置业务科室管理体系时，要履行党委管大局、把方向、做决策、带队伍、保落实的职责，切实贯彻党的教育方针，厚植内涵发展、争创一流的坚实基础。

（二）优化管理结构，提升行政效能

高校内设机构多，业务科室更多，部门及科室之间权责有交叉，行政人员动力不足、担当不足等问题时有存在。在高校治理体系和治理能力现代化背景下，科学设置业务科室，畅通运行与沟通机制尤为重要，机构的科学设置是放管结合、优化服务的保障。适时推动管理干部的校内轮岗、校外挂职等，建立激励机制，激发管理团队活力，提升组织效能，打造高效的行政管理队伍[3]。

（三）加强素质建设，提升治理效能

加强高素质干部队伍和师德师风建设，在基层干部队伍中营造风清气正、干事创业的政治生态，发挥全面从严治党、引领保障作用，为“双一流”建设提供坚实的思想保证、政治保证和组织保证。

（四）加强制度建设，提升执行效能

做好建章立制，针对业务科室建设及管理过程中的问题，常思考、常探索、勤更新，广纳师生意见与建议，努力办好人民满意的高等教育。

六、结语

为实现高校“双一流”建设的历史使命、时代目标以及高校业务科室设置体系的现代化，打造精简高效的行政管理团队，应坚持党的领导，统筹资源分配，优化组织机构和人员配置。同时，完善校院两级管理体系，明确权责利相统一，形成协调有序的高校行政管理系统，以校级治理与院级治理相结合深化学校改革，以结构调整和质量问责合力提升管理质量。