姜 涛

中交二公局海外事业部(国际公司),陕西 西安 710065

随着我国综合实力的不断提升以及国家的一带一路理念的提出，越来越多的企业走出国门、走向世界。但是，由于工程项目的所在国与我国国情存在较多差异，人员管理上表现出“水土不服”的问题以及中方人员的管理成本高的问题，在海外推行属地化管理工作中，需要我们大胆引进属地精兵强将及复合型管理人员来优化管理模式，以适应海外项目特征及环境。

1 施工管理

1.1 属地分包管理

在项目实施过程中，通过对坦桑尼亚基建分包市场的了解，决定将工程项目在建设工程中专业较强的绿化、标志牌加工安装进行分包。同时，受国际承包商这一因素的影响，在所在国雇佣当地员工受约束条件较多，劳务费用高，为了有效控制人工费，减少中方管理人员投入，项目针对管涵、盖板、路缘石预制实行按量计价薪酬模式，针对现场边沟、检查井、边坡、停车场、公交站、人行道、标线等工作内容尝试推行纯劳务分包机制。

项目尝试、调整改变传统的带班制生产模式，为降低管理成本，量化劳务费用支出奠定了坚实的基础。虽然问题较多，如支付频次要求多，不愿垫付等，但分包将是我们后续海外项目必然的生产模式。通过项目这块试验田，发掘分包机制在坦桑具有较大的可行性，在后续项目可结合工作内容在劳务模式基础上，尝试小型机具+劳务模式，有效控制简易机具、易损易耗，进一步锁定成本。……