刘士璋 常明哲

（沈阳大学）

一、现状及理论基础

（一）概念及运行现状

共享服务的概念源于西方，目前主流的共享服务中心有三种：信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心及财务共享服务中心。其中财务共享服务中心是一种基于信息技术，将不同国家、地区的实体会计业务整合到一个共享服务中心进行业务的处理模式，而分支机构仅仅只需要提供这些业务信息，承担销售任务即可。这种能够将信息整合进行集中处理的模式大大解放了各个企业网点的工作量，将人员的工作重心转向财务分析及战略决策。从2006年开始国内发表的关于财务共享服务中心研究文献已经有4000 余篇，但多数的文献研究是分析其理论与特定企业的财务共享服务中心的构建。对于企业的财务共享服务中心进行统一优化建议及研究较少，国内企业的财务共享服务中心的主要应用主体是大型企业，在规模经济理论的前提下，大型企业更适合建立财务共享服务中心，Deloitte 通过咨询以及数据调查显示，50 家《财富》500 强公司的项目在财务共享下其ROI 平均为27%，能降低26%的员工数量。20 世纪80年代福特公司建立第一个财务共享模式后，杜邦、通用也开始引用财务共享模式。2013年财政部门要求分公司及子公司数量多、分布广的企业应当逐步建立财务共享服务中心。2018年中国共享服务领域调研报告显示已有约58%的企业建立了财务共享服务中心，但大部分企业采取的是单一中心模式。截至2022年，145 家世界500 强中国企业有58%已经建立或正在建立财务共享服务中心，且这个数量还在每年高速增长。

（二）共享服务中心的建立及流程

财务共享服务中心的构建首先离不开选址，如今国内企业的共享服务中心选址几乎集中在北京、上海以及深圳。其次大部分企业都是以电子报账以及共享服务中心为核心去构建，一般服务流程分为总账流程、应收账款流程、应付账款流程以及其他流程。业务发生后各分支机构的财务数据经申报后由财务部门审批，附件经报账系统交由财务共享服务中心，经过审批以及报销后形成报销凭证，并最终归档，若有独立法人参股控股的情况下则将相关凭证邮寄到法人单位。这一流程中仅仅需要少数会计人员做一些原始凭证的工作，总部会建立一个业务处理及管理部门，用于处理数据及为相关企业提供决策依据，而其中的财务单据则在技术上采取影像系统进行传输。

（三）理论基础

流程再造是上世纪90年代较为流行的一种管理思想，现如今为大众熟知的方法有德尔菲法、值链分析法、头脑风暴法。迈克尔（1993）在企业战略三部曲之一的《公司重塑》中介绍了流程重塑，其核心内容为通过围绕业务来进行全面的改造，并结合公司的目标重新定位企业的管理模式，使企业的运营效率及管理成本更加优化，提高企业的竞争能力，满足市场发展的需要。

二、存在的问题

（一）单据处理困难

几乎所有企业都存在核算账套过多以及重复性工作过多的问题，企业需要推出一套适合的财务共享模式去解决这些问题。还有部分大中型企业集团面临着票据数据采集和管理带来的压力，过多的单据需要摄影设备人工拍摄进入电子系统完成录入，而电子系统并不是每个公司都具备的，企业增值税的发票以及差旅费用在日常经营生产活动中要产生的单据数量很多，这类票据有许多是单一业务活动中产生的，发生的频率很高，若是录入后逐个审批，其繁琐程度及复杂的工作量会加大财务人员的负担，可以说纸质类发票是该流程进行报销难度增大的一个拦路虎。对于大型企业来说，财务部门处理的单据数目众多，财务人员所承担的责任重大，一些紧急情况下审批过程会变得繁琐，许多数据无法智能生成，还需要人工进行传递及记录，使得财务部门工作人员面临较大压力。

（二）数字化程度较低

数字化企业的概念由欧美率先提出，伴随着20 世纪互联网技术发展突飞猛进，“Digital Firm”也如雨后春笋般暴发，但是真正能称为完整意义的数字化企业却少之又少。财务共享服务中心的建设当然也离不开企业数字化建设，虽说现有的信息系统理论比较完善，但是真正落实到实践中还是出现很多问题：如集团规模较大，且管理层级别众多，分公司网点之间存在诸多的地域及政策上的差异，导致企业执行数字化转型难度较大，信息传输的及时性及高效性降低，一些数字化程度较低的企业需要依赖外包团队来实现共享服务。

（三）新型财务人才匮乏

如今大型企业的数字化需要复合型财务人才，传统的核算型财会人员很难满足于企业的需求，2022年3月，国务院国资委提出了企业财务人才队伍建设：要培养与企业发展目标相关的复合型财务人员。在有关信息技术利用的财务人员培养学习上许多企业做得不够好，依靠自身信息技术利用的优势，复合型财务人员要比传统财务人员更容易参与进入企业的财务共享模式之中，复合型财务人员的培养已经成为企业发展财务共享的一个关键点。而提高人才标准的绩效考核制度在财务共享服务中心中的应用缺乏经验，绩效评价不够准确，缺少客观、科学的评价体系，且容易依赖领导主观印象，没有配套的绩效评价系统或者存在为了评价而评价的现象，评价周期长，以近期的绩效代替全年，绩效评价的作用没有发挥出来。其次，评价的指标不全面并且可操作性不强，缺乏对战略的支持，没有借助信息技术的帮助进行客观评价[1]。

三、改进路径

（一）基于财务共享优化全新影像技术

针对单据处理业务量过大的问题，改进的关键点就是将体量庞大且重复性高的工作步骤从会计人员身上解放，一家企业日常经营中产生的单据数量众多，依靠电子影像技术录入单据之后，还需将数据转化为文本录入进信息系统之中。而图像匹配脚本便可以完美解决这一问题，通过该脚本的图像匹配功能，可实现设计好的单据图标位置进行截图并保存为png 格式，根据截图中图标来进行对单据中数字位置的判定，从而将该位置数字文字识别出来，转化为文本直接录入系统之中。这种方法几乎是没有成本，制作教程易于从网络获得，制作该脚本的PYTHON 使用普及度高，易于操作人员理解并使用，大大减少了单据传输时间。同时开通基层人员的电子影像上传端口，报账人通过影像设备将账单电子影像上传至系统，在确定上传的影像无误后，定期将批量的报销单据传递给扫描岗。扫描岗在获取电子影像后进行逐个审批，对其真实性进行核查，审核成功后进入会计档案整理流程。让报账人对自己的单据进行质量控制，由扫描岗对其进行监督，可以大幅提升扫描质量，防止舞弊风险。由报账人进行扫描，加快了从提单到进入审批流程的进度，提高了单据流转效率[2]。由于电子影像匹配技术的特征，图像匹配的特征点设置数量也是越少越好，设置匹配点时可采取暴力匹配的方法，逐个选取特征点对另一组特征点集进行匹配，然后再对使用过的特征点进行匹配，如果匹配到的点为第一次匹配的点则完成了一次匹配[3]。适当增加一定数量的财务数字化专业人员及IT 工作者，不只是针对图像匹配问题，而是针对财务共享服务中心数字化中出现的大部分问题及时进行自我修复和升级改造优化。

（二）建立适当的绩效考核制度

人才是推进企业完成改革及财务转型的中坚力量，一家企业的数字化程度需依赖财务复合型人才去完成，企业除了在招聘工作人员时要确定需求外，对于企业内部的人员培养也是相当重要的一环。针对人才培养企业可设置一套新的基于等级管理制度的平衡记分卡，即通过设置人员能力等级的一种考核制度，对企业各环节进行量化：遵守法规、人员与客户的沟通、学习能力、内部流程等。在财务业务维度上，可通过财务维度的5 个指标划分为定量指标，分别是管理费用率、流动资产周转率、成本费用利润率、资产负债率、净资产收益率，将行业中各标准值及评价等级分为优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值[4]。运用层次分析法对财务维度、客户维度、内部流程维度等构造判断矩阵来设置各个指标的权重，且计算结果需要通过一致性检验。该评价模式优点即不将绩效考核的分数明细到百分制及十分制，而是将员工分为五个档位，这样可避免评分制所带来的落差感以及庞大的工作量，可以间接地鼓励绩效考核排位靠后的员工，给员工留下一定的心理接受空间。同时这种方式根据职工获得的等级情况进行薪酬激励，通过五个档位不同的评价标准进行薪资激励，即结合企业实际情况给予第一档位优秀值薪资奖励人员数量进行限制，人员数量在10%左右，给予的薪资激励额度为超额度。对于良好值、平均值、给予较多的激励额度，人员配置在总员工数量的60%左右。而对于评价在介于较低值、较差值之间的人员，即占比员工总数30%的人员则分别给予企业较低以及最低的激励，同时设置最低激励薪资额度的标准。内部人员加强对员工培养教育的同时也积极引入外部的优秀人才进行相关的技术操作等的讲解，并及时关注员工诉求。对于员工的精神生活也应给予一定的关照，了解员工的需求。

（三）加强数字化转型

企业进行数字化转型的一个突破口便是引入大数据及云计算，大数据技术的引入可以协助企业及时处理大批数据，从技术层面来看，大数据是一种分布式架构，通过对企业各网点传输的海量数据进行分布及专业化处理可帮助企业进行决策。企业通过云计算技术将网点传输的数据接入云端，将数据储存在云计算数据中心，各个分网点及子公司可以通过云端随时进行访问，且云计算的普适性可以帮助许多不同应用之间享受服务，混合云可以辅助企业对于私密性及交互共享都有较好的帮助，而财务云平台更是可以辅助企业加速业财融合的进程，提高企业的业务处理效率。数字化的转型也离不开RPA 财务机器人的应用，企业对RPA 财务机器人的应用也可以为企业处理工作量大、重复性高的工作，但RPA 技术也需依赖前文中的影像匹配及提取技术进行后续的财务操作。借由移动互联技术也可以加强数字化转型，该技术可以加强移动办公，提高财务人员工作的便捷性，突破传统的工作时间及空间束缚。且可以进行移动管理及客户服务，随时查看员工的考勤及流程进度。同时建立一支适应自身的技术维护开发团队，使企业不必依赖于外部团队，减少沟通成本和外部开发软件对本企业来说适用性差的问题。且此团队不光可以维护现有的财务共享中心信息系统，还可以开发本企业独特的移动审批软件、业务流程再造设计、管控信息系统风险等，弥补企业在互联网专业技术方面的缺失[5]。

四、结语

综上所述，财务共享服务中心建设是漫长的、复杂的且需要不断优化的过程，财务共享服务中心冲击了传统财务模式，所带来的一系列问题例如人员失业、安全隐患等仍需解决，但长远来看，由于财务共享服务中心带来的优势诸如统一标准、解放分部网点劳动力，利于总部财务决策等，大型企业应用财务共享已经是不可阻挡的发展趋势。每家企业结合自身的情况来完善适合自身财务共享模式，如何优化、完善一家企业的财务共享服务中心对于未来企业完善财务管理是一项巨大的挑战，企业应当结合外部营商环境、政策变化以及内部变化进行调整，充分发挥财务共享服务中心所带来对内部控制、业务处理、数据处理的增益效果，紧跟时代潮流，加强自身创新能力。