张向众 徐安安

摘要在教育现代化进程中，每所学校都必须主动构建面向未来的现代新型学校。提升学校变革领导力是实现学校整体转型的内在诉求，旨在突破“管理”和“领导”的割裂状态，形成学校领导与管理机制。学校变革领导力是指各类责任主体为了学校发展的共同愿景，通过日常变革实践，在不同层面、领域、范围内逐渐形成引领或开展研究性变革实践的领导能力。学校变革领导力就是在成事成人意义上，将被动应变转化为主动求变的学校内生力，从责任主体的不同角色及其实践来看，主要分为校长、中层干部、教师三种类型变革领导力。

关键词 变革领导力；现代新型学校；学校领导与管理；校长变革领导力；中層干部变革领导力；教师变革领导力

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2023）03-0017-04

注释：① 本文系2018年度国家社科基金教育学一般课题“教育评价的实践思维转向研究”（课题编号：BAA180018）的研究成果。

随着中国式现代化大潮涌来，教育现代化已汇入其中。在教育现代化进程中，每所学校都在面临时代、社会和国家的新要求新挑战。如何更好地回应科教兴国、人才强国的战略需求和立德树人的根本任务，如何在五育融合、评价改革、“双减”“双新”等教育改革不断深化的背景下主动构建面向未来的现代新型学校，成为基础教育领域需要直面的新课题。在学校必须面对千头万绪的改革、直面不确定性带来的挑战时，旨在“维稳”的管理已然无法满足学校变革实践，构建和提升学校变革领导力则是实现学校整体转型、建设现代新型学校的内在诉求。

一所所学校是教育系统的细胞，“使变革取得成功的关键组织单元还是学校”。[1]面向未来的现代新型学校创建，是一种在不确定性中寻求突破和自我革命的教育实践探究，既面临着未知，又将呈现出整体、多元、开放、动态、创生的复杂过程与型态。每所学校的校长与教师们都需要成长为变革主体，从被动应变转向主动求变，形成第一责任人的意识和角色，用教育创新与智慧因应各种变化。

与此同时，多数中小学校长与教师呈现出的工作状态却是“管理”多于“领导”，[2]校长与教师的日常工作除了繁重的校内事务外，还要疲于应付外部各类检查，在繁杂工作中逐渐迷茫了“领导”职责。其中，校长陷于日常烦琐的行政管理事务这一实存状况，“无疑都与期望中的学校转型性变革时期的领导角色形象相去甚远”。[3]近些年，尽管校长和教师的观念在变，但是其在行为上仍未突破传统管理范式，依然追求标准化的常规管理和效率。这将导致学校管理只是简单地服从和执行外在政策强加的指令、规定和要求，无法在学校自身发展需求上，结合校本实际，以灵活且具有创造性的领导方式落实相关政策文件及其内在的教育改革精神。长此以往，重管理轻领导的倾向将会造成学校内部组织与制度放大细节监控和危机管控，反而缺失了学校发展的长远规划、大局意识和应对风险的战略，使得中层干部或基层教师缺乏联动、创新、整合和责任担当的意识与能力。

构建和提升学校变革领导力由此成为实现学校整体转型的内在诉求。学校变革领导力具有推进变革的内在属性，强调“人”的主体地位和主观能动性。领导的主要作用在于敢于打破、拥抱模糊和不确定，带领学校主动面向未来、走向未来。值得注意的是，领导“不产生秩序和连贯性，但是会带来变化”。[4]学校转型性变革过程充满未知，我们急需“领导”，但同时也需要以“管理”保证应有的秩序。学校变革领导力旨在突破“管理”和“领导”的割裂状态，通过两者的有机结合，形成学校领导与管理机制，为面向未来的学校转型性变革保驾护航。

一次成功的学校变革离不开学校成员的参与及各类主体的变革领导力。论及领导力，离不开“领导”。从词性来看，“领导”作为名词时，广义上指各种类型“领导者”或“引领者”，即“走在前头的人”；作为动词时，可以理解为“领导”行为、活动等实践过程。学校变革领导力，主要考虑动词意义的领导实践。这是在以学校整体为单位的组织机构中，合力实现愿景目标的关键之所在。领导实践是由学校变革中的主体实施的，同时也造就了主体的领导力。领导力和领导密切相关，领导力聚焦于领导者的能力层面，但不能狭义地理解为领导力就是领导者的能力。领导者的能力若要转化为有效的领导力，应当依托领导过程中的策略、行为等进行转化。

1. 学校变革领导力的界定及内涵

学校变革领导力可以界定为，学校变革实践中的各类主体为了学校发展的共同愿景，通过日常变革实践，在不同层面（或领域、范围内）主动学习、策划、研讨、组织和调控等，逐渐形成引领或开展研究性变革实践的领导能力。

首先，学校变革领导力是个体在经历变革实践中实现真实成长的过程。学校变革领导力的产生与形成，是以特定的组织情境为前提的，即学校正在经历变革，而且具有“成事成人”的本质特征。学校中每位教师或群体都应该是领导者，或都有成为领导者的可能，形成各类主体的变革领导力。

其次，学校变革领导力划分为三个主体类型。学校是一个有机的整体性组织系统，其运行有两个层次：一是领导决策层，由校长及其领导团队共同组成；二是行动实施层，由学校中层干部、学科负责人以及教师组成。从主体划分来看，学校变革领导力的核心部分主要由校长变革领导力、中层干部变革领导力、教师（主要为任课教师、班主任）变革领导力构成。

最后，学校变革领导力离不开学校变革的实践活动。校长、中层干部和教师的领导力都是在学校变革的过程中逐步生成且不断内化的。领导力提升离不开学校变革之事，学校变革之事又促进了主体的领导力成长，二者相辅相成、相互滋养而生长出学校变革领导力。

实质上，学校变革领导力就是在学校变革实践中实现成事成人，将被动应变转化为主动求变的学校内生力。在学校变革的整体性布局中，每位参与学校变革的实践主体处于不同的岗位，主动担当不同的角色和职责。

2. 学校变革领导力与学校领导力

学校领导力经常被理解为一种特殊的组织领导力。“从根本上说，领导力是组织机构中全体成员的集体行为……对整个变革过程来说，组织机构领导力的影响比个人行为的影响要大得多。”[5]在成事意义上，学校组织本身层次多元且需要共享领导力，提升学校领导力有利于解决变革实践中学校将要面对的困难与矛盾，引领学校更好地实现变革目标。

但是，学校组织内部的校长、中层干部、教师既是变革参与者又能在变革中成长为领导者，双重身份使得变革领导力兼具自我发展及对他人、对学校变革的引领和影响。不仅如此，“变革”二字更凸显了学校变革领导力的动态生成性。学校的转型性变革是一个非线性的动态过程，更是一个复杂的循环、交叠和新旧冲突的协调过程。此时，学校变革主体所面对的挑战是要在复杂的变革实践中进行领导与管理，形成自己的学校变革领导力。

学校变革领导力既成“学校变革”之事，又成“能够参与、引领学校变革”之人，即在成事中成人，通过成人促进成事。

3. 学校变革领导力与校长领导力

面对未来的学校变革，仅仅论及并强调校长这一关键人物的“掌舵”领导力、责任担当是不够的。学校转型成败的“真正决定性因素是‘人’，是学校领导及其教师群体，是他们的价值取向、心志、认识、作风、专业基础、学习能力、研究的自觉与支持、惯于反思和善于重建、认识自己和改变自己的意识与能力”。[6]学校变革领导力与校长领导力不能被混为一谈。

学校中的不同主体，如校长、中层干部、教师多个层面领导力的共生共长是目前学校变革领导力发展的主流趋势。正如伦敦大学教育学院院长乔夫·维提所说，“我们应该从教育的角度去重新认识有关领导力的问题。在教育领域，传统的自上而下的领导模式正在被新的途径所取代……领导力可能以一种分散的形式存在，与学校密切相关的人都可能具有领导力”。[7]当学校组织中，通过打破科层制实现“重心下移”，形成扁平化组织结构，人人都能在学校变革实践中成长为责任主体，养成变革领导力。

4. 学校变革领导力与具体领导力

各项教育改革深入推进，对领导力提出了统整性的新要求。学校变革领导力与具体领导力有着各自的侧重点。学校变革领导力强调不同类型主体在变革过程中的领导与管理作用及其影响力。根据学校组织与结构的层次，校长、中层干部、教师等各类主体所处变革领导与管理的层面、作用、影响面等不同，体现了不同类型的学校变革领导力。

具体领导力则聚焦于某一个方面或领域具体改革的领导与管理活动，如要实施国家课程改革，就要有课程领导力；要探索教学改革，就要有教学领导力；要进行学校文化建设，就要有学校文化领导力；等等。深究其中，课程改革、教学改革、文化建设等，只是学校變革的具体领域。

校长、中层干部和教师都在学校整体性变革实践中开展具体领域的改革实践。他们不仅要具有具体领域的学习、参与、引领、指导等能力，而且更要超越具体领域领导力，回应学校变革的根本要求，形成更具一般性、基础性的学校变革领导力。学校变革领导力是在学校转型中具有全局性的整体领导力，对不同领域、不同主体具有综合性和统领性。

从学校变革领导力的不同责任主体进行考察，校长变革领导力、中层干部变革领导力、教师变革领导力存在诸多差异性和特殊性，这种差异来自不同主体在各自岗位的职责担当、角色行为等。

1. 校长的学校变革领导力及其实践

校长变革领导力是学校变革领导力的核心构成。学校变革始于校长意愿和团队决策，取决于校长个人敢于改革的敏锐和勇气。作为“第一责任人”，校长对于变革的态度、决心与持续的支持行为，在最大程度上直接决定了学校变革的成败。校长是学校变革的发起人，全程参与变革实践研究。一般而言，一所学校的变革大致要经历启动、准备、初试、推进、初步成型五个阶段。相应地，校长在学校领导与管理中要逐步形成自我反思和自觉更新的能力，以及学习指导、集聚合力与共建愿景、综合策划组织、过程调控与评估推进、节点集聚与辐射等能力。

首先，校长是学校走向未来的带领者。校长要做读懂时代的明白人，练就把握变革前沿的意识和眼光，将学校发展与社会转型的浪潮相结合，在思想、行动及精神层面对全体师生进行引领，审时度势作出精准决策，在变革推进过程中把控学校发展的走向。

其次，校长是学校变革的支持者。学校变革不是简单的加减法。校长如果认为变革是“交代下去的事”，那么变革就会通过层层“压担子”变成教师本就繁重工作上的额外负担。校长必须主动介入，在各部门、各层级与教师共同学习、一起参与具体改革过程，亲历研讨、鼓励指导、组织协调、解决问题等，从精神、智力、资源等方面进行整合，为变革建立不可或缺的支持系统。

最后，校长是教师发展的助力者。校长要在学校变革中发现和选拔优秀教师，为愿意主动发展的教师提供平台、创造可能。校长的价值在于实现教师的真实生命成长，“视教师为‘一个个鲜活的生命个体’，赋予他们‘责任人与合作者’的角色，尊重教师的‘自主性、独立性、可能性和共生性’”。[8]校长要给予教师足够的生命关怀，尊重教师个性，将学校发展成适合个体生长的生命场域。

2. 中层干部的学校变革领导力及其实践

在学校组织中，主要是以学科或年级为单位开展教研活动，进行教师队伍建设。中层干部之于学校而言，是“中间”亦是“中坚”。学校变革无法一蹴而就，“变革的过程需要‘转化’：从传统转向现代，并把旧传统‘化’入新传统之中”。[9]校长在“转化”的过程中，能否将学校精神化到学校日常的领导与管理中去，能否化到全体师生的日常言行中去，都有赖于中层干部作为“通道和载体”。[10] 在“变革”与“转化”的相辅相成中，中层干部不仅要实现自身发展，更要在团队建设中形成变革领导力，包括团队建设、引领研究、策划调控、凝练整合等能力。

首先，中层干部是认识变革、实践变革和推进变革的先行者。中层干部必须强化对学校变革的理论学习与实践转化意识，主动解读学校变革的核心价值取向，以此坚定变革决策与行动决心；同时要敢于主动“下水”、引领变革，边学习理论，边投入改革实践，为学校的整体性变革集聚能量。

其次，中层干部是教师成长需求的挖掘者。中层干部要激发唤起教师团队及成员参与变革、自我更新的自觉意识；要融入教师团队，有针对性地解决教师在变革过程中所遇到的问题，架起校长与教师之间的桥梁，“建立衔接，找到共识，与教师、校长以及更多的人实现‘悲欢相通’”。[11]

再次，中层干部是变革方案的策划与实施者。中层干部需要在行动实施中研究实际问题，并据此通过自下而上的方式策划、设计教学改革或班级建设的系列研讨活动及变革实践推进方案等。

最后，中层干部是变革实践成果总结者、理论提炼者。中层干部要以校本教研为抓手，以日常课堂变革、班级建设为根本，形成针对现实问题的专题研讨、课型研究，将优秀成果有效转化为学科建设实践，打造精品课，培养骨干教师。

3. 教师的学校变革领导力及其实践

校长的引领、中层干部的策划，最终都必须落实并转化为教师的日常实践，这样才能真正推进学校变革实践。教师的变革领导力主要体现在自身的专业发展和对学校日常教育实践及其改革的引领作用。教师通过自我更新逐步成长起来，形成变革领导力，主要包括学习研究、自主设计、实践改革、自我反思与研讨重建、共同创造等能力。

首先，教师是学校变革的行动者和创造者。在学校变革中，教师必然承担课堂教学、班级建设的日常改革任务，在理论与实践的相互转化中提升自主學习能力，并将自身的成长转化为教学设计和课堂行为；同时通过主动学习、研究、反思和重建，创生式开展课堂教学日常化改革实践，逐渐形成自己的教学特色。

其次，教师是学校变革的支持者和合作者。教师在变革过程中除了关注自身教学行为改变、专业成长等，同时也为其他教师提供帮助。教师与校长和中层干部之间也是合作者。基于学校发展的共同愿景，具有变革领导力的每位教师能够和校长、中层干部彼此合作，形成合力，为学校变革而努力。

参考文献：

[1] 吉纳·E·霍尔，雪莱·M·霍德.实施变革：模式、原则与困境[M].吴晓玲，译.杭州：浙江教育出版社，2004：17.

[2][3] 杨小微.转型性变革中的学校领导[J].教育研究与实验，2005（4）：25-29.

[4] 约翰·P·科特.变革的力量[M].王雯潇，译.北京：中信出版社，2019：5.

[5] 丁钢，黄锦樟.聆听世界：多元社会中的教育领导[M].上海：华东师范大学出版社，2008：16-19.

[6] 叶澜.“新基础教育”成型性研究总报告—在现实中携手走出建设新型学校的创业之路[M]//叶澜.变革中生成：叶澜教育思想文选.北京：中国人民大学出版社，2019：211.

[7] 伦敦大学教育学院院长乔夫·维提指出学校领导力可能以一种分散的形式存在[J].上海教育，2009（6B）：45.

[8] 李政涛.什么是“校长”[J].江苏教育，2020（26）：76+78.

[9][10] 李政涛.赢在中层与发展在中层—校长需要思考的四个“中层问题”[J].基础教育论坛，2014（5）：41-42.

[11] 李政涛.找到让“中层”强健有力的密码[J].中小学管理，2022（7）：1.

（编辑 崔若峰）