文/丁志琴（云南兴滇职业教育投资有限公司）

随着全面深化经济体制改革的推进，国有、集体、私营、外资、混合经济实体快速发展，在市场竞争日趋激烈的同时，我国经济环境发生了巨大的变化，许多行业的产能都出现过剩的现象，为实现我国经济的可持续性发展，必须转变现有的经济发展模式，为此，国家开始对资源以及环境进行了多方面的约束。国有企业因兼具有国家资本属性与经济市场属性，在我国的战略发展中起到了重要作用，肩负着推动经济社会发展，保障与改善人民群众的生活，尽可能开拓国际市场，增强自身实力的同时提升我国综合实力的重大历史使命和责任。这些对于我国经济社会而言具有重要意义，国有企业面临着日益激烈的国际竞争以及转型升级引起的巨大挑战。

一、国有企业转型中的问题

（一）法人治理结构、现代企业管理制度不健全

在国有企业的经营中，仍然存在诸多亟待解决的较为典型的矛盾与问题，主要表现在：企业办社会职能和历史遗留问题还未完全解决，一些企业市场主体地位尚未真正确立；一些企业内部管理较为混乱，内部存在人为控制、国有资产流失等突出的问题；有一些企业党组织管党治党责任不落实、作用被弱化。归根结底，一是法人治理结构不够健全，有待完善国有资产监管体制，需要进一步提升国有资本运行的效率；二是现代企业管理制度不健全，或有制度但缺乏有效性、系统性、协调性和执行不到位；三是未充分发挥党组织在国有企业中的领导核心作用以及政治核心作用。不够健全的法人治理结构，有待进一步完善国有资产监管体制，国有资本的运行效率要更好提高多半缘于国企的性质所致。“三会”产生的机制不到位，导致“股东会、董事会、监事会以及经营班子”成员难于以独立的观点参与企业的决策和管理。

随着不断深化的经济体制改革以及不断扩大的企业规模，加上商业模式产生了一些变化，国有企业内部现有的制度已无法满足或者适应现有企业经营管理的需求。这种问题的产生，对于国有企业而言具有严重的影响，不利于国有企业的转型，在相当程度上严重阻碍了国有企业的长期发展。首先是没有健全现代企业制度。现代企业管理制度需要贯穿于国有企业经营管理的整个过程，要求建立从计划、组织、控制以及到执行、监督的一整套体系，其中有一些企业没有按照完整系统的管理制度开展具体的日常工作，无法整体覆盖到下属的部门及员工，没有将这些管理制度渗透到国有企业的各个业务、操作环节，或者存在针对性制度缺失，可操作性不强的问题。其次是制度缺乏系统性、有效性、协调性。企业是复杂的系统，涉及生产经营、管理服务、财务、人力资源、企业文化建设及安全多维度，特别是一些集团公司管理跨区域、跨行业，人文环境不一样、行业经济发展景况差异较大，企业管理制度为满足各个维度的需求，内容杂乱零散，各自为政，没有成为一个体系形成凝聚力为企业战略发展服务。管理制度在制定前没有经过深入基层调研，只凭主观编写，甚至于照搬照抄国外的企业管理制度，出现了制度仅仅停留在表面上，只是挂在墙上装装样子，根本无法执行。或者在业务模式、商业模式发生的变化时候没有及时修正完善制度体系，当社会在变革、业务在发展时，管理制度和现实存在脱节现象，有的单位甚至出现漏洞，更缺乏具体的执行性与可操作性。国有企业管理制度建设的基础是为了让企业经营战略目标得到实现，然而一部分企业在制度建设时就仅仅是为了制度来制定制度的，没有注重宏观环境，没有结合企业整体发展目标进行制定，并使之成为行之有效的管理制度。最后是制度执行不到位。国有企业管理制度在执行之后缺乏相应信息的反馈与检查机制，或者高层领导人员对制度执行效果漠不关心，各管理层级对执行情况的检查工作并未认真对待，导致工作人员在执行过程中抱有敷衍的态度，考核流于形式，执行停留在走过场、完成任务的层次，没有引起足够重视到对标、对表的程度，严重缺乏制度执行应有的严肃性与谨慎性。没有更好发挥党组织在国有企业中的领导核心、政治核心的作用。国有企业的本质是以盈利为目的，所以作为经营管理班子自然更重视经营工作，在实际工作中为了完成上级下达的业绩指标，一些人总是无视党纪国法或凌驾于组织纪律之上，一方面不约束自己的行为，另一方面放任他人搞变通、拉关系，不达目的不罢休。党组织主要围绕管干部管思想，对企业的重心工作结合不够，财务、审计、纪委监督及党员干部考核管理存在数据不共享、信息不对称的现象，党在国有企业的管理中缺乏自主权、决断权和强制权。

（二）培育和选拔人才的力度不够

首先，很多国有企业的成立时间较早，在我国实行计划经济的时代就已经建立并一直运行至今，传统观念里子女可顶父母班，在提拔重用时对有血缘上的亲戚关系、老乡、老同事、老同学被认为是知根知底，所以会优先考虑，任人唯亲导致国企中有很大部分人资质平庸、素质不高。

其次，大部分国有企业在我国很多领域中都拥有充足的资源，靠山吃山，用不着像民营企业一样面对市场经济的竞争，也完全没有技术创新的动力，对人才的作用缺乏足够的认识，更何况培育和选拔人才需要较高的成本，也是一项长效性的工作，同时受当前经营体制的影响，铁打的企业流水的领导，在厂长、经理负责制下，领导的调离及晋升与其经营业绩关系都不大，领导更难于从企业的生存和发展高度来认识选人用人的重要性和必要性。

再次，选人用人的激励和制约机制不够健全，股东委派部分行政事业编制的工作人员与企业聘用的职业经理人、员工共谋企业发展，实际工作中部分体制内的人员本身不懂经营，但仗着自己的国家工作人员身份在管理中渗入更多政治色彩，听不进其他人的意见及建议，独断专行，不考虑企业的实际经营需求和发展需要，让职业经理人形同虚设，使很多有抱负有理想的年轻人没有了用武之地和施展才华的机会，只能选准时机跳槽到更有发展空间的民企或外企中去，造成了人才流失。

最后，国有企业对人才的引入没有给予足够的重视，认为股东委派的人员及企业内部的工作人员各司其职已经完全可以胜任企业的全部工作，没有必要再进行人才引进增设更多的工作岗位，同时也没有给更多的人充分发挥管理才能的机会,在多种因素影响下，国企员工大多数都老老实实恪守本分，以不出差错、不担责任、完成指标任务为目标，却鲜少有有担当、有情怀、有朝气的人才，能够站在考量企业的生存发展和国家民族经济振兴的角度来尝试、创新、甚至改变当前企业格局。

全面风险管理意识薄弱体现在事前缺乏预防机制，事中控制缺失，事后补救措施不得当。一是缺乏事前预防机制。当前阶段部分国企更注重经营效益的整体提升，对风险管理有所忽视，企业在开展重大经营项目、合同签订、投融资管理、处置资产等重大经营决策时，一方面缺乏识别、评估、预防经营风险、法律风险的意识和能力，另一方面也忽略控制和规避风险的重要性，优先考虑的是经济收益。二是事中控制缺失。业务经营或项目执行过程中企业内部控制形同虚设，完全没有把具体工作落到实处，严格按照相关制度执行监督工作，及时发现风险苗头及控制风险蔓延，对风险管控不到位，导致经营目标和管理目的难于实现，甚至引发企业生存危机。三是事后补救措施不得当。当风险难于掌控的业务出现问题时，部分人员怕担责，或者拼命捂盖子或者推脱关系胡乱扔烫手山芋，导致补救措施不及时或实施不得当，导致国有企业产生严重的经济损失。

二、国有企业转型的策略

（一）建立健全法人治理结构、现代企业管理制度

完善法人治理结构，形成有效的制衡机制。通过相关调查数据显示，很多国有企业的组织层次结构都比较复杂，内部信息的流转速度非常慢，内部损耗也比较大，导致国有企业的内部工作效率较低，进而国有企业的领导人员无法作出正确的经营决策。所以要坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，突破利益固化的藩篱，以健全国有企业法人制度为基础，建立产权关系明晰、政企职能分开、管理科学规范的制度目标，通过产权改革，规范国有企业股份结构，实现国企股权的分散化、合理化，建立健全协调运转、有效制衡的法人治理结构，国企要做好执行权、决策权以及监督权的相互分离与制衡的基本原则，合理划分董事会与股东会职权及董事会与经营管理层职权，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。

健全完善各项管理制度。首先，企业管理制度必须从根本上符合国家法律法规及整体发展方向，同时按照相关政策对各项管理制度进行适时的调整。国有企业应该根据现行法律法规和企业自身的发展特点，对现有的管理制度进行全面的梳理，找准现有的管理制度优势与存在的缺陷，不断修订反复完善，建立一整套覆盖企业的生产活动、科技创新、人力资源、财务管理以及技术质量方面全方位、多层次、高标准的制度体系，保证企业日常经营活动的规范性，促进公司整体建设目标的长远发展。其次，加强科学管理、强化监督及考核、注重执行效果，保证制度的规范性和权威性。

最后，加强党组织建设，强化自我监督制约。充分发挥国有企业党组织作用，按规定程序认真考察符合条件的业务能力强的年轻干部担当董事和监事，要建立重大决策集体审批的制度，加强定期稽查关键岗位。

（二）加大选人用人力度，做好人才储备

为适应市场经济和公司改革发展的需要，积极吸引各类高素质专业技术人才和技能人才，进一步优化人才结构和人力资源配置、完善人才工作机制，笔者认为应该采取以下五项措施。第一，建章立制，完善选人用人操作规程的规范性。没有规矩不成方圆，结合企业自身实际情况建章立制，从推荐、考察到任用都要做到有章可循、有据可查，堵塞漏洞、防止腐败，为选拔任用人才提供较为完备制度支持。第二，加强党的领导，坚持民主集中原则，树立正确的选人用人导向。将坚持依法办事和充分发挥民主统一起来，防止少数人“说行就行，不行也行；说不行就不行，行也不行”的不正常现象，推荐和选拔人才要坚持德才兼备的原则，让思想政治素质好、工作业绩突出、作风正派、廉洁奉公、能胜任职务的人成为员工信服的领导干部，树立正确的价值导向，为优秀人才成长创造良好的环境。第三，公开选拔，社会竞聘，拓宽选人用人的渠道。坚持公开竞争、择优录取的原则，为优秀人才脱颖而出创造条件，凭真才实学和工作实绩选人，增强那些混日子的泛泛之辈的危机感、紧迫感，在激发大部分员工责任感的同时，可以发现和储备一批素质较高的人才。第四，制定特定人才引进政策，支撑与引领企业高素质的长效发展。国企引领着国家的经济和技术发展，当前我国在一些技术领域暂且落后，在国际市场中的地位尚处于制造型阶段，国企需要革新技术、提升自身的硬实力来提高企业经济效益和市场核心竞争力，有必要通过提供优厚的各项待遇与有发展前景的就业创业平台吸引来自世界各地的特定人才的求职目光，让更多有才干、有情怀、有担当的人才有机会为企业谋发展。第五，任前公示，加强监督，增加选人用人的透明度。实行任前公示，把上级用人和社会公认有机结合，将拟用人员的信息向社会公示，让更多的知情人士参与人才的考察、识别和举荐，对非议较大的人员谨慎选用，接受社会舆论监督，防止和避免选人用人的失察和失误，同时促使国企员工自觉地严格要求自己，经得起组织的考察和社会的检验。

（三）进行全面风险管控

国企在复杂经济形势下面临的风险表现更复杂、形式更多样、影响更多广泛，因此，为保证国企的整体安全运营，企业应围绕制定的企业战略目标，健全风险管理体系，全员参与风险防控，提升控制风险的综合能力。首先，加强事前监管，重视风险发生的源头控制。建立健全企业全过程内控管理制度，依照企业改革需求与风险防控目标，建立起科学、完善的风险识别、评估、应对机制，加强对员工的风险管理、法律知识以及业务方面培训，提高决策者、员工的风险管理意识，明确风险人员的工作职责。其次，建立风险管控平台，由风险人员对企业内部经营活动进行实时监控，当企业存在潜在风险时，需及时预警警示，进而风控人员对风险出现原因与影响进行实时的分析，进行等级划分，根据等级制定出不同的应对措施，解决潜在的各项风险，构建起全面预防的管控体系。再次，实施全面预算管理，完善财务内控机制。全面预算管理贯穿于企业运营的全过程中，通过现金、资产等资源的管理和控制，为企业的经营决策提供客观参考，对复杂风险从源头进行预测、识别和评估。最后，推进业务信息化系统及审计改革的进程。合理地使用信息化工具，一方面提高了企业整体工作效率，另一方面所有业务流程和审批环节都在信息系统中留下痕迹，经过数据分析形成大数据报告。将内部审计报告录入系统，通过算法与模型匹配可以对各项财务、资金、投资、运营与法律方面数据进行统计和分析，对风险评估较高的环节进行重点监控，达到有效预防、动态控制的目的，为审计规范性管理，构建起全面预防的管控体系。

同时，国有企业应该以开放的眼光看待企业的发展，在各个领域中寻求更广泛的合作，主要是根据我国经济市场多元化的发展趋势，寻求广泛的合作，不断扩宽企业的视野，抢占经济市场的发展先机。国有企业还应聘请第三方机构对企业进行全面策划，在国有企业转型中充分融合法律法规、综合业务、国家政策、经济情况以及商务等方面的资源，通过这些资源的融合，提升国有企业的综合发展能力，为转型中的国有企业指明发展方向，促进国有企业更好地发展，取得良好的经济效益。

三、结论

通过以上对国有企业转型中的问题以及策略进行的分析与探讨，可以看出，想要彻底实现国有企业的转型，必须解决国有企业转型中存在的难题，国有企业领导人员应该根据这些难题制定出相应的解决策略，并把这些策略积极落实到企业当中。同时，在面临国有企业转型发展的关键时刻，国有企业必须调整自身的内部环境，积极跟进经济市场的发展脚步，进而保证国有企业在新的经济时期可以完成自身转型，并取得良好的转型效果，这一举措对于国有企业的长期发展而言，具有重要作用。