文/蒋岳峰（湖南阳光华天旅游发展集团有限责任公司）

全面预算是指对经营、投资、财务等各方面所开展的预算，它具有全面性、全局性和全员性的特征，为现代集团的经营管理提供了强大的动力。根据集团的发展战略，实行全面预算管理，将企业战略核心目标，逐步分解、预测，合理安排和配置各项资金、资产，平衡企业的资源，提高资源使用效率。但实际应用中不少企业应用全面预算管理的效果不及预期，探究进一步优化和完善全面预算管理体系建设的路径对集团企业实现高质量发展有着积极的意义。

一、集团企业落实全面预算管理的价值意义

（一）促进战略目标达成

全面预算管理与传统管理手段并不一致，全面预算管理是集团企业采用深度管理手段，对经营目标进行分解，落实战略目标在集团运营中有效展开，以实现集团企业战略发展。预算目标是战略目标的细化、具体化，通过预算目标管理，可以在有效时间内实现集团企业战略目标。

（二）有效防范财务风险

集团企业在经营过程中难免受各种因素的影响与制衡，财务风险也潜在于企业各项经营活动之下。一方面，财务风险与现金流、债务结构、经营利润等指标相关。通过全面预算管理可以对企业融资、投资和运营等活动进行全面统筹，有效防范投融资活动给企业带来的财务风险；另一方面，实行全面预算管理，能有效制约各下属单位和下属部门的财务行为。制定严谨、细致的预算规划，要求各部门在实施过程中，对预算的执行情况进行分析，发现部门预算与整体预算、实际预算、目标预算的差距，并将结果反馈给相关部门，以便今后及时发现财务风险常采取相应的措施，从根本上遏制财务风险。

（三）增强企业内部沟通

集团企业发展进程中，尤其要注重内部之间信息的交流互通。内部沟通是否顺畅关系到企业制定战略规划、决策方案等能否有全面、准确的数据作支撑，也关系到企业管理方案能否有效上传下达。全面预算管理作为跨团队合作的管理活动，具备很强的系统性与科学性，尤其在集团型公司，涉及各分子公司、各部门、各岗位相关流程。全面预算管理利用预算编制加强财务与业务部门之间的沟通，在全员参与、全程控制和全流程覆盖的原则下，企业各部门主动参与，并实现业财信息共享，助力于预算方案的可操作性。此外，全面预算管理还对全部门开展预算绩效考核工作，在考核指标统一的情况下，必然会在部门中形成凝聚力，促进内部沟通交流。

（四）实现员工自我价值

预算考核是全面预算管理的重要环节，将预算执行结果与各分子公司、职能部门、关键岗位的绩效考核挂钩，并采取奖惩措施调动下属分支机构、部门和个人对全面预算管理的支持力度与参与积极性，调动主观能动性，激励员工通过提高预算执行率的方式实现岗位晋升或获得物质奖励，发挥个人价值，为企业带来经济效益。

二、集团企业全面预算管理的实施困境

（一）预算组织结构不完善

现阶段，部分集团企业由于缺乏全面预算管理组织系统的支持，致使各单位职能部门存在权责不清、管理混乱等问题。同时，由于我国实施全面预算管理时间太短等原因，许多集团企业在经营管理中，仍采用旧的管理模式，并没有真正意识到全面预算管理在企业发展中的重要作用。因此，多数企业将全面预算纳入企业财务管理工作中，即预算工作偏重于财务预算，决策层的预算定义认知仅停留在基础预算指标，比如利润、经费等方面，重视生产效率与费用支出情况，忽视部门操作程序与价值创造等。从而致使企业全员都过度关注短期利益，无法体现全面预算管理在价值升级方面的真正作用，使全面预算管理难以推行。另外，集团企业的组织结构本身比较复杂，预算目标从总公司下达分解至子公司、下属部门和个人等需要花费较长的时间，甚至存在预算目标分解未落实到责任部门或岗位的现象，使得企业无法向部门或岗位追究预算执行不力的责任，不仅会挫伤职工对全面预算管理的积极性，还进一步制约了全面预算管理工作的顺利开展。

（二）预算方案缺乏必要的数据支持

当前，我国集团企业的资源管理普遍采用分散、分权管理的模式，信息上传下达难度大，经常出现预算编制指标与计划指标差距较大的问题，总公司对分子公司预算编制环节缺乏导向性作用。同时，在编制预算方案的过程中，受信息沟通渠道阻塞等因素的影响，企业可参考的预算编制依据较少，除了总公司下发的预算目标与以往预算执行数据以外，对大环境判断不足，无法确保预算基数的准确性，导致各子公司在执行过程中常常出现实际与方案不一致的现象，加之预算调整申请审批流程上报程序复杂，造成子公司预算执行差异大。另外，全面预算管理的“全面性”主要强调全员参与。但集团企业基层职工普遍认为预算组织机构实际为财务部门，财务人员需全权负责预算管理工作，其他各部门无须参与。这种错误的思想认知无形中会增加财务部门从业人员工作量，在与生产、运营等职能部门衔接过程中引发更多问题，进而无法突出预算管理的“全面性”属性。

（三）沟通渠道不畅，预算分析不足

目前，我国多数集团企业都未针对全面预算管理建立完善的信息沟通渠道。这是由于集团企业体量大，信息化建设难度高，总公司与子公司还存在异地经营、业务内容不同等特点，其信息沟通主要依靠一些常见的办公软件和信息沟通软件，未实现真正的数据共享。信息沟通渠道不畅不仅会影响预算执行过程控制与监管，还不利于子公司向总公司反馈预算分析信息，因此影响了全面预算管理执行效果。另外，部分集团企业在预算执行管理活动中，预算分析只关注了公司总部，对于子公司每季度、月度的预算执行情况了解较少，过于关注结果而忽视过程的管理方式会造成预算执行松弛，虽然达到了规定的预算指标要求，但资金利用率并未达到最优化。

（四）预算执行与控制过程不规范

执行过程不规范、控制不严格是集团企业预算执行过程中存在的主要问题。集团企业在预算控制时更倾向于事中、事后控制，以至于事前控制在预算管理的作用体现不明显。单一事后控制模式，会大大降低对业务制约效果，无法达到最佳预算效果。以预算审批为例，某集团企业作为资金密集型企业，在预算编制过程中以资金为核心编制了预算方案。虽然该企业规定下属子公司可以在每年6月或7月依据内部环境变化等调整预算指标，但该企业实际上对预算收支流程控制不严，尤其在预算执行阶段，对于需要调整预算的申请事项没有严格履行审核手续，因此存在频繁调整指标、预算外开支、临时增加资金用途等现象，使得预算执行结果与实际预算偏差过大，这在一定程度上影响了该集团企业预算执行效果。

（五）预算绩效考核评价机制不合理

预算绩效评价工作的开展是了解和改进预算管理工作的重要一环，但多数集团企业在预算绩效考核评价中存在以下问题：第一，预算评价过分强调财务指标，对于企业发展潜能、项目社会效益、员工个人成长等非财务性质的指标关注度较少。而现实中，为了保证预算绩效考核的公正性，集团不仅要重视对财务指标的评价，还要重视对各项非财务指标的评价。在指标设置上，盲目追求经济效益而忽视社会效益，必然会影响集团企业可持续发展。第二，缺乏对绩效评价结果的深入应用，未设置相匹配的奖惩机制，预算评价仅作为薪酬发放的依据，闭环管理效果较差。

三、集团企业构建全面预算管理体系的对策

（一）提高预算重视度，夯实预算实施基础

对于集团企业而言，对全面预算管理的重视应上升至战略和文化高度，借助信息技术手段，构建符合企业发展的预算管理观念，按照集团战略经营目标，确定编制预算内容，下发到各子公司，按照要求展开预算指标内容。企业要从根本上创新管理理念与模式，借助大数据环境的优势作用，对数据链开展整合与分析工作，挖掘数据与数据之间潜在的联系，并发挥数据共享、数据互通的效率优点，使得企业内部各管理层级、平行部门的成员都可以在大数据环境下主动推动预算工作，为集团企业开展预算活动奠定基础。

（二）建立上下统一的预算管理组织体系

在集团企业的运作中，要充分认识到如何建立健全全面预算管理组织制度。首先，从集团总部角度建立全面预算管理委员会，根据集团的业务发展需要，选出和决定公司内部全面预算管理部门，以提高整体预算管理工作的权威性。其次，设立独立的全面预算管理部门，明确划分权责。集团企业全面预算管理部门应当是以财务主管与业务主管为主体，以确保全面预算管理能够具体落实到个人，从而提升整体预算管理效果。最后，在全面预算的制定与实施中，集团企业应明确公司内部各个部门的具体责任。各子公司作为集团企业的下属机构，也应当以集团公司总部下发的预算管理规章制度为依据，遵循既定的程序开展预算编制工作，确保集团上下预算管理实施流程高度统一。

（三）搭建信息平台解决信息沟通与反馈问题

集团企业在进行全面预算管理中，应充分考虑信息化技术的应用，以企业经营与业务为中心，建立一个集数据收集、统计、挖掘、处理、反馈为一体的综合财务管理大数据平台，科学地进行预算数据的统筹与规划，以此在预算管理前瞻性特点上提升全面预算管理执行效率。针对企业全面预算管理的需要，对企业全面预算管理系统功能、模块等进行优化与完善，建立有利于企业全面预算管理的网络化系统，充分发挥银行、政府、上下游企业的作用，提高企业综合竞争能力。

（四）基于预算绩效考核强调预算严肃性

1.设置绩效考核评价组织

在实施全面预算管理的过程中，要充分发挥员工的积极性和主动性。首先，将全面预算与综合业绩评估相结合。结合集团公司的实际情况，将全面预算管理引入到员工的绩效评价中，以激励员工积极参与到全面预算管理中，以增强整体预算管理效果。其次，借助预算管理工具，加强集团企业信息透明度，加强对预算实施过程的监督，使集团企业的财务状况得到及时、准确地反映。最后，通过定期召开预算执行情况分析会议，对预算执行中出现的问题进行总结、汇总，对预算目标进行优化、调整，保证预算目标和内容能够适应集团企业发展需要。

2.借助信息技术分析预算执行情况

企业要结合自身主营业务特点，利用先进的软件技术对全面预算管理过程中存在的问题加以分析，最大程度适应企业经营发展需要。互联网环境下，集团企业要充分认识到ERP和全面预算管理深度融合的重要作用，在集团内部各子公司、职能部门之间建立信息交流平台，充分利用模块化、精细化管理模式，对预算执行情况进行全面、动态的监督，及时发现预算偏离问题，反馈给管理者，并借助系统进一步分解关键预算偏差数据，确定关键影响因素。另外，集团企业也需健全预算调整机制，保证企业预算调整的科学性和合理性。

3.引入先进的考核方法建立考核指标，深化预算评价结果的应用

集团企业在进行预算绩效考核评估时，要结合自身的发展状况，采用平衡计分卡等方式，协助集团企业管理人员分析绩效评估的动机，并对影响绩效的各项因素进行逐项分析，制订出一套详尽的预算考核依据，并建立奖惩机制，将预算评价结果和人员升迁、绩效工资、年终奖等挂钩。同时定期组织会谈，对出现问题的人员进行约谈，帮助其解决问题，提升能力，避免问题再犯。针对预算评价工作的开展，集团企业可以引用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营以及学习与成长四个维度来健全预算管理评价指标体系，多维度反映全面预算管理运行状况。

1.财务维度

在大数据时代，集团企业通过大数据技术，能够对企业的经营情况和发展趋势进行精确地掌握，同时还能对企业的成本、现金流、利润等数据进行正确的评估，从而确保公司的发展和预算工作的顺利进行。通过对企业数据的分析，确定符合公司发展需要和适应市场需要的战略发展目标，使集团企业各项业务活动得到全面发展，有效提高企业的资源利用率，为企业进行深度整合和发展奠定基础。

2.客户维度

集团企业在制订战略发展目标时，应从自身发展状况和顾客需要出发，注重顾客个性化服务要求，建立健全经营发展目标。由于顾客是选择和决定企业生产经营方向的重要服务对象，设置顾客忠诚度、员工满意度等相关指标。因此，在进行全面预算管理时，必须把顾客的需要放在第一位。充分发挥公司产品特性，以满足顾客的个性化要求，实现集团企业经营和发展目标。

3.内部运营维度

集团企业的内部经营，其核心内容有两个方面：一是社会效益，二是经济效益。在集团企业实施全面预算管理时，必须在大数据的基础上深入企业数据链条开展分析工作，兼顾内外环境因素，锚定企业经营目标，并在预算管理办法的导向下开展各项工作，使得内部运营模式与预算编制、预算控制、预算分析、预算考核等环节融为一体，进而形成事前有预测、事中有控制和事后有评价的运维体系。

4.学习与成长维度

学习与成长关系到集团企业的可持续发展。通常情况下，集团企业需要经过资本运营活动获得收入利润，并以收益增长率等指标来判定企业的发展能力、预测企业投资活动的发展前景。

在这一过程中，一方面，根据企业经营模式、业务特点等现实条件，建立符合企业特点的平衡计分卡预算管理制度。另一方面，员工个人成长是企业整体成长的影响因素。因此，通过预算目标分解与细化可以凝聚企业力量，以同一战略目标约束不同层级的员工，逐步完成企业的战略目标，以此实现员工个人与企业整体的价值协同。

四、结语

总之，集团企业作为规模横向发展、业务领域多元的企业，在经营管理过程中，其预算管理工作面临的难题相较于普通企业也更多。

因此，在分析集团企业优化全面预算管理体系的过程中，应充分考虑集团企业的特征，以战略为导向完善预算流程，指导预算战略目标分解，通过执行控制、事后考核、技术支撑等方式为全面预算管理落地创造环境基础，也为集团企业长远战略发展目标保驾护航。