文/高雪松（北京博得宝汽车销售服务有限公司）

在我国经济新常态下，国企为探索创建一条现代化的建设发展之路，应将企业预算管理和绩效管理作为重要的工作手段，依据两者相互依存、相互促进的关系，创新工作管理模式，推进深化改革进程。预算管理是财务工作的重要内容，涉及预算与管理，避免资金浪费及滥用，以资金的合理化运用为前提，并在此基础上强化绩效考核，促进工作效率及质量提升。从总体上看，国企的预算管理和绩效考核既相互独立，又相辅相成，这对于构建完善、高效的企业财务管理系统意义尤为重大。

一、国企预算管理与绩效考核的关系分析

关于国企预算管理和绩效考核关系，一方面，预算管理促进绩效考核的规范性。一是预算管理促进绩效考核的项目建设，在国企的财务工作中，有着较高的复杂性和综合性，这在一定程度上使得绩效考核的项目内容增多[1]；预算管理应根据实际情况，既要注重对管理分类，又要做到合理化控制，按照分类类型，创建一套具有目标性和针对性的考核系统，尤其是绩效考核中的项目建设，应按照预算管理的内容来设定；预算管理为绩效考核提供目标及方向，绩效考核则是细化和具体化，增强实用性。二是预算管理促进绩效考核的流程建设，在国企的实际工作中，绩效考核为发挥实际效用，应创建一套完善的流程；值得注意的是，绩效考核并不等同于财务管理，两者有着一定的独立性，而整体性的流程建设，应强化预算管理的工作流程及标准，经过分解和细化预算管理的各项工作，使绩效考核工作更为丰富和完整。三是预算管理促进绩效考核的规范性，预算管理作为财务管理中的重要内容，在其工作方法的利用方面，为绩效考核的推行提供参考，有助于项目标准的统一，提升其规范性和专业性。

另一方面，绩效考核实现预算管理的科学性。一是绩效考核统一预算管理标准，绩效考核是国企检验工作效率和质量量化考核的主要方式，各种绩效考核标准影响预算管理，使各项工作内容更加明确具体，具有值得参考和借鉴的价值，两者内在的一致性有所加强。二是绩效考核明确预算管理的方向，在国企财务体系中，预算管理往往是前期工作，绩效管理则是终结期的内容，对此应根据目标导向原则，经过绩效考核机制的运作，使预算管理更加规范。三是绩效考核使预算管理更加全面，绩效考核的突出功能体现在预算管理的全面性上，国企的绩效考核工作持续完善，有着明确的工作分类，各项标准对预算管理产生直接影响，预算管理项目内容的增进与丰富，也对绩效考核产生作用，通过两者的联合及融合，最终达成各项目标。因此，预算管理是国企财务工作的重要内容，促使财务资金利用更加高质高效，合理控制业务运营中的成本支出；期间绩效考核也是一项重要的内容，经过对绩效考核的量化，整个工作的质量及效率有所改善，预算管理和绩效考核两者共同作用于国企，对其保持良好的发展态势具有重要意义。

二、国企预算管理与绩效考核融合的重要性

国企推进全面预算管理工作，能够真正做到从实际情况出发，统筹规划一系列运营活动，结合对财务成果的预测及分析，创建具有目标性和针对性的预算目标，在对各项预算执行责任主体的严格把关上，分解和细化预算目标，避免造成数据误差[2]。与此同时，还要根据预算管理的动态走向，及时发现各种矛盾及问题，制定相应的解决策略，为管理层形成决策提供依据，既能优化资源配置，又能实现企业社会经济效益的提升。

绩效考核的质量及效率，直接影响到国企预算管理目标的成效，对此应注重对预算执行的监督及管理，采取合理有效的评估方法，及时纠正和发现各种不足；通过推进各种绩效目标，利于企业在第一时间内开展查漏补缺工作。因此，国企应推进预算管理与绩效考核的融合，为企业的业务及管理活动奠定基础，二者相互影响、相辅相成的特点，为企业转型升级注入活力。一般来说，国企的范围和规模比较大，预算管理是财务工作中的基础性内容，尤其是全面预算管理的执行与实施，有助于推进战略目标实现；绩效考核工作的开展，对各项工作的顺利进行提供重要保障。

国企预算管理与绩效考核的融合运用，对于推动财务管理十分重要，特别是预算执行，离不开绩效考核的支持作用，只有将预算执行与激励约束有机结合，才能使国企自上而下增强预算管理意识，保持较高的工作热情，为企业各项工作积极地出谋划策。从本质上来说，预算管理归纳到绩效考核中，使绩效考核工作更具针对性，实际的绩效考核过程中，高效落实绩效考核项目，有了对预算管理的借鉴及运用，绩效考核的工作内容更加明确具体，以预算分解和预算执行为例，经过剖析和细化各项考核目标，及时查找出预算管理的问题及不足，制定相应的改进措施，促进国企的正常运转。

三、国企预算管理与绩效考核关系及融合现状

（一）预算管理目标与绩效管理目标差异显著

当前，我国经济持续快速发展，国企处在白热化、激烈化的竞争趋势下，预算控制工作对行政权力有着较强的依赖性，导致实际运营中过于重视经济利润和短期效益。国企不同于其他企业，有着较强的特殊性，习惯于传统的经营理念，无法根据自身情况制定一套科学合理的宏观战略规划，特别是在绩效考核中量化指标严重不足这一问题上尤为突出。与此同时，国企采用的预算编制理论，往往呈现出“自上而下”的特点，也就是说，以原有的考核目标为依据，创建具有合理性的预算目标，下属单位基本上都是被动地接受。这种预算编制的创建，与业务的契合度不强，使预算目标与战略目标之间的偏差性较大，无法发挥预算目标的真正作用。此外，国企在对预算管理的处置上，直接将其归纳和概括到财务管理中，而绩效考核则从属于人力资源的工作，绩效考核指标体系的构建，应明确处理关键性指标和非关键性指标的关系，具有一定的复杂性和综合性，在一定程度上会造成预算目标无法真实体现，会出现混乱性和无序性。

（二）管理层对预算管理与绩效考核关系及融合认知不足

现如今国企预算管理和绩效考核的融合，已经被广泛应用，但因管理层及员工认知上的差异，引发预算管理和绩效考核融合中呈现出各种矛盾和问题，特别是两者融合的效果较差。预算管理在现代化财务管理中，国企应正确把握预算管理和绩效考核的融合关系，但管理层只是将预算管理直接纳入财务工作中，这样一来，其他职能部门就会认为预算管理是财务部门独立性的工作，阻碍和制约着预算管理的进展。绩效管理在人力资源管理中，往往是利益分配的原则及导向，造成绩效管理极易受管理层轻视，无法发挥绩效考核的功能作用。因此，国企在预算管理与绩效考核的融合过程中，存在多方面的问题及不足，既有着管理层的认知偏差，也有着融合运用思路创新不足、缺乏整体效能等问题[3]。

（三）绩效管理机制不健全

国企绩效管理机制不完善，表现在多个方面，需要结合具体情况来具体分析。首先，预算编制方法不合理，国企的管理层对于预算管理，存在将其看作是财务管理的错误观念，预算管理与财务管理两者之间在内涵和外延上的重叠、交叉等，会阻碍管理制度的执行，一些国企预算目标的创建，经常不充分分析实际情况，缺乏战略高度，使得预算管理与预算目标的衔接性较差；战略目标在预算管理中极易出现偏差，再加上预算编制的主体多是上级单位，这种自上而下的运作模式，造成绩效考核指标的设定较为宽泛、不够具体。其次，执行过程中受到制约，国企经济组织的特殊性，需要依靠行政权力管控各项工作，而绩效考核在组织管理中，需要财务部门及人力部门的联合作用，需要考虑的情况及问题烦琐复杂，涉及方方面面的内容，期间还极易受岗位责任的影响，管理层若是轻视编制预算，忽视市场竞争环境，在实际的绩效考核中，因信息交流不等价，会造成工作效率大打折扣。最后，预算执行信息反馈不到位，预算管理的实施与执行中，若是忽视绩效考核，或是将绩效考核形同虚设，极易导致信息反馈不及时，降低预算的时效性，造成信息和执行的联系性差，而管理层的监管对各项信息和任务无法合理把控，直接将预算工作沦为事后工作；这样一来，预算监控的执行力度显著不足，降低预算工作开展动力，无法确保预算管理的精准性，导致预算编制出现种种不合理。因此，预算管理机制不健全这种现象在国企当中比较普遍、比较突出，预算管理与绩效考核的实际融合中，往往是浮于表面、流于形式，预期工作无法发挥把控大局的功能，导致资金超标和人力物力资源浪费的问题严重。

（四）绩效考核体系相对匮乏

国企绩效考核体系相对匮乏，当前预算管理与绩效考核融合运用中存在以下问题：一是融合运用思路创新不足，一些国企虽然将预算管理纳入绩效考核中，但实际执行中，融合不到位的情况比较常见，使得预算管理和绩效考核两者融合的整体功能和作用难以体现出来，比如国企虽然将预算划分到绩效考核中，但忽视预算的分期与控制，过于看重预算的执行，使得绩效考核的全面性、科学性不足。二是融合运用体系不够完善，国企缺乏一套完善的管理体系，使得财务部门及各部门沟通交流不充分、不顺畅，很容易引发信息不对称的问题，也会阻碍和制约两者的融合发展；尤其是绩效考核制度中很少涉及预算管理工作，绩效考核流程及标准也不健全，造成难以发现融合中的问题，制定措施的有效性和针对性不足。三是融合运用缺乏整体效能，国企无法深刻认知预算管理与绩效融合的整体效能，缺乏具体的运行举措，过于侧重量化考核，直接衡量各项终结性指标，未能深层次追究融合过程，分析各种问题产生的真正原因；或者是没有围绕各种问题，及时制定具有针对性的改进举措，致使预算管理的工作指导性和科学性不足。

四、国企预算管理与绩效考核关系及融合的优化路径

（一）统一部署、加强认知

国企对于预算管理与绩效考核的融合，需要坚持理论联系实际，统一认识、统一部署、加强认知。一是管理层要全面了解和学习预算管理和绩效管理的内涵及作用，树立战略思维，保持战略高度，提升对两者融合的重要性，避免片面追求经济效益，积极推进科学合理的体系化建设。二是要从企业的全员意识着手，深入推进预算管理和绩效考核，无论是预算管理的各项工作，还是绩效考核的各个指标，均与各部门及人员有着密不可分的关系，特别是财务部门及人力部门更应高度关注，在编制预算时，应保持联合混编的管理模式，注重联动效应，做好各部门及人员的沟通交流。三是国企要定期组织学习培训，入心入脑、转化为自觉自愿行为，强化所有人员对预算管理与绩效考核关系及融合重要性的认知，在各项业务及管理活动中，将二者融合的思想、理念、途径及方法渗透到各级员工层面[4]。

（二）构建一套完善的全面预算管理体系

国企应结合自身情况，构建一套健全的全面预算管理体系，为增强预算管理与绩效管理的契合度，首先，要创建专门的预算管理部门或小组，将其从财务部门中独立出来，建议与各部门采取联合办公的方式，将预算编制和考核管理工作作为重要内容，全程注重预算的编制、监督及实施等，对于预算管理和绩效考核的融合运用，形成一套激励约束机制，防止在实际的绩效考核中产生推诿责任、徇私舞弊等不当行为，要合理把控绩效考核的透明度和公正性。其次，制定两者融合的制度及规定，结合企业的预算管理动态，合理规划各项工作机制，还要综合分析各种因素，如法律规定、区域经济政策及环境等，进一步优化和完善与之相关的工作体系，尤其是两者融合形成一个良性管理体系，制定协调及沟通制度，以及预算管理及绩效管理制度，为各项工作的实施提供支持。最后，全面加强对预算管理和绩效考核的沟通互动，防止产生信息不对称的问题，一旦出现预算管理不当的问题，应及时向绩效考核部门或小组汇报，这样才能推进融合运用体系的建设，使各部门及人员形成高度的战略合作关系。此外，国企还要善于运用先进的互联网信息技术，在信息化建设中，使预算管理和绩效考核保持较强的凝聚力，强化基础功能版块设置及运用，在预算管理的各项功能中，匹配绩效考核的功能界面，灵活选用线上线下的双重工作模式，使融合运用共同发挥作用。

（三）打造绩效考核体系，明确绩效考核指标

国企在制定预算管理与绩效考核的融合策略时，应充分分析内外环境，其中包括内外经济环境、市场定位等，创建科学合理的战略目标、预算工作、绩效考核的量化指标，还要与预算任务结合起来，要与战略管理目标具有高度的一致性。与此同时，对于绩效考核的设定，也应做到全面具体，如财务、客户、运营等方面，应做好有侧重性的把握，明确处理好关键性指标和非关键性指标。对于关键性的指标，要从国企的实际情况出发，将融合工作重点放在盈利能力、现金流量、管控能力等方面，确保二者融合的长期监控和运用；非关键性指标要把控好数量，使各阶段性的预算及考核工作更加清晰完整，每一项预算或是绩效考核指标的设定，其数据都要注重科学性和合理性，杜绝数据不真实的情况出现，有效推进预算管理方案的运行及把控。

（四）创设预算预警机制和动态监管

国企对于预算管理和绩效考核的融合，需要从以下三方面做起。第一，制定科学的预算管控治理规划，优化和完善预算方案体系，运用先进的技术手段，注重评价治理规划和效果，通过搜集和处理信息数据，科学构造模型，科学配置各项资源，使企业具有较高的对抗力[5]。第二，做好定期评估预算执行情况，特别是财务信息数据，应协同好预警机制及动态监管。在信息化建设中，做好日常管理和抽查工作，打造预算管理和绩效考核的信息管理系统，实时检验和分析各项数据，特别是在绩效考核中，还要分解和细化预算管理，既要监控绩效目标，又要监控预算执行力，一旦出现异常，及时形成一套预警机制，经过对各项信息的反馈和干预，合理实施和执行绩效目标。第三，做好对预算管理和绩效管理的动态闭环管理，梳理各部门及人员的工作职责，确保责任落实到人，发挥绩效考核的激励作用，防止出现经营战略中的失误行为。

五、结束语

国企关于预算管理和绩效考核的融合运用，应认知到两者融合的重要性和必要性，在合理把握两者关系的基础上，分析当前实际工作中的问题及不足，增强管控治理者的预算意识和预算技能，制定科学合理的预算管控治理规划，创建考核指标体系，完善绩效管理机制，构建完善的预算管理体系，将预算管理和绩效考核的融合作用充分发挥出来，助力国企健康、稳定、可持续发展。