文/章建凤（浙江湖杭高速公路有限公司）

在市场经济中，国有企业是国民经济的重要组成部分，在我国经济建设中发挥着重要的作用。特别是全球经济化趋势下，国有企业所面临的经营管理环境更加复杂，竞争越来越激烈，这要求企业应当对内外部情况进行掌握，对现有资源进行合理配置，从而保障国有企业实现长期稳定发展。全面预算管理在这期间发挥了重大作用，能够对国有企业经营战略、经营计划、业务发展、内部控制、风险管理等方面进行整合，对各类资源实施最优配置，保障企业经营战略得以落实，也可以推动其实现稳定发展。现阶段，全面预算管理是国有企业经营管理不可或缺的部分，但是在实际应用过程中并没有得到科学合理的使用，其中存在很多问题，直接制约了全面预算管理作用的发挥，降低预算管理的效果。

因此，国有企业要想在市场经济环境中更好地发展，应当科学合理使用全面预算管理制度，对经营过程中的内外部风险进行合理管控，有效降低风险因素对经营过程的影响，提升企业获利能力，也可以保障企业实现经营管理目标，以此推动企业高质量发展。

一、全面预算管理的介绍

全面预算管理是将预算作为管理工具，逐步对企业现有资源进行有效控制，对其进行合理分配，有效提升资源的使用效率和效益，协调经营活动有序开展，精准性预估现金流量等，这是现代企业经营管理的新模式，能够对经营活动实施监督和评价。主要流程包括预算编制、执行、监督、评价等。

全面预算管理有四个特点：第一，长效性。全面预算管理贯穿整个经营活动，企业借助预算管理对经营活动进行管理，可以对内外部因素进行控制，也可以对资源进行协调，降低经营过程中的风险，是一种有效的管理机制；第二，全面性。全面预算管理需要全人员参与、全过程管控，涉及企业经营活动的各个流程，基本上管理层到普通员工都有相应的指标；第三，战略性。全面预算管理在实施过程中是对企业经营战略目标的分解，促使企业价值得以实现[1]。第四，系统性。全面预算管理每个环节都紧密相连，任何一个环节都不能缺失，需要各部门、各人员协同工作，从而形成完善的预算管理系统，有利于体现出全面预算管理的作用，保障企业实现可持续发展。

二、国有企业推行全面预算管理的价值

全面预算管理是对国有企业未来经营期间内经营活动、资金等方面各项业务收入、支出等实施的总体性预测。这是现代企业管理工具，也是管理方法，确保企业管理层可以实施计划制定、协调资源、监督控制、评价等工作。

通过实施全面预算管理，可以帮助国有企业建立现代化管理制度，也可以提升管理水平，有利于增强竞争力。第一，保障战略目标实现。经营战略目标是国有企业经营管理活动中需要实现的，对整体经营过程有着指导意义，但是战略目标不管如何符合实际情况，一旦没有得到有效落实，基本上都没有办法转为现实，甚至因战略目标和实际情况不符，导致国有企业经营失败。为确保战略目标实现，需要让目标更加具体化、细节化，并且将其划分到不同部门、人员中，使其得以量化，有效保障预算目标的实现。第二，增强管控能力。全面预算管理是整体性的工作，既需要关系到战略目标实现，也会影响到内部管控能力。通过对相应指标进行明确，可以将责任划分到不同部门、人员，使用科学合理的绩效考评机制，让所有人员按时完成工作，增强企业核心竞争力；也可以对实施流程进行监督管控，对其中存在的风险问题进行预防和处理，有效控制风险因素，以此提升内控能力。第三，实现资源高效利用。国有企业在经营活动中具备的资源是有限的，但是每一个经营活动都需要消耗相应的资源，如何将资源效益最大化是现代企业都在思考的问题。通过全面预算管理的实施，结合不同的预算编制工作，将不同部门需要的资源进行合理配置，也可以协调资源的使用过程，确保现有资源得到合理使用，降低资源浪费，产生更高的经济效益，以此推动国有企业经济效益持续增长。

三、国有企业推行全面预算管理遇到的问题

（一）国有企业组织架构不健全

在我国市场经济环境中，国有企业基本上规模较大，组成机构、业务部门、人员构成等非常复杂。在落实全面预算管理过程中，一般都是由预算管理委员会承担预算管理的职能，但是其中的人员组成都是不同部门管理层兼职的，预算工作也由相应部门完成，并没有设置独立人员、独立岗位等，也没有全面的预算管理机构，更多只是为了完成相应的任务，没有结合实际情况出发。预算编制过程中还会涉及部门预算，其中包含内容众多，主要是应对一些未知情况，保障其资金快速支付，从而减少相关人员责任[2]。这种编制过程没有参与力度，更多以消极态度指导，没有办法与企业经营战略融合，难以产生较好效果，也没有上升到管理层，主要是内部控制相互联系，导致全面预算形式化。并且，全面预算管理工作主要依靠财务部门执行，信息数据收集、审批、差异分析等都由财务部门负责，其他部门没有参与，但是全面预算涉及整个企业，仅仅依靠财务人员难以发挥全面预算的作用。尤其是预算监督环节，财务人员只能对预算方案数据和实际情况进行对比，却没有办法对业务开展进行关注，很容易给业务部门造成阻碍。有预算就有执行，没有预算支持就退回的做法往往会影响国有企业正常工作，也是造成预算差异严重的主要原因。

（二）全面预算管理欠缺合作性

国有企业和其他企业形式不同，都有众多分支机构，工作区域相对分散，在预算管理上都是独立自主，没有什么沟通联系。但是，全面预算管理是系统化的过程，需要从整体层面进行考虑，一旦实施“独角兽”的预算过程，完全根据自身需求开始预算编制和执行预算活动，没有全局性的考虑，只会存在更多的重复性支付行为。

例如，国有企业负责一些项目时，需要提供相应资料和证明材料，业务部门只负责具体项目的执行工作，如果负责预算管理的部门需要业务资料时，不知道该如何进行资料借阅，加上时间短任务重，难以对编制工作进行科学合理规划，很容易影响到相应项目的承接效率。如果可以在预算编制中将各类计划进行整合，就可以定期将相应资料准备好，在遇到各类项目需要时，只需进行复印就可以满足工作需要，也可以节约工作时间和成本，有利于高效开展工作。

（三）欠缺先进的信息系统支撑

国有企业规模大，内部管理非常复杂，很多信息技术为主的系统应用运行速度较慢，加上专用系统研发时间长，旧系统更新改造慢，还需要进行繁杂的审批流程，并且对各个部门意见进行全面考虑，导致信息化推动速度慢。大量国有企业信息化程度较低，其中OA、ERP系统等功能并没有完善，没有办法与企业实际工作进行有机融合。并且，采用的预算编制方法非常单一，国有企业基本使用增量预算作为预算编制的方法，虽然使用成本较低，但是增量预算实现的预算数据，难以保证真实性和可靠性，也没有关注导向性、全面性等原则。并且，国有企业只是使用财务预算，对其他预算编制过程没有重视，没有形成全面预算管理体系，制约了全面预算管理作用发挥[3]。

（四）预算人员的专业知识不足

在国有企业开始全面预算管理中，主要是依靠兼职人员完成预算工作，没有设立专门的人员，导致负责预算的人员没有全身心投入工作中，也没有对全面预算管理进行系统性学习，知识内容掌握不清晰，也没有对数据资料合理收集。并且，全面预算管理是一项系统性的工作，包含了诸多内容，如，经营战略目标、经营管理活动、人力资源等，涉及多个环节，有着全面性、计划性等特点，对企业整体业务活动全面涉及，需要专业人员对实施方向进行明确，有助于分析实施过程中的困难。但是，国有企业并不具备专业人员，基本上没有配置专业预算管理人员，难以保障全面预算管理作用的发挥。

四、国有企业推行全面预算管理的建议

（一）改善国有企业组织架构

从国有企业经营管理分析，其经营规模非常大，组织框架繁杂，要想全面预算管理工作得到有效落实，保障预算目标实现，需要投入很多人力、物力等。全面预算管理的流程包括但不限于编制、执行、监督、评价等四个主要环节，每个环节紧密联系，需要进行实时跟踪。国有企业应当设立预算管理委员会，主要负责预算管理工作，通过设立相应的预算管理办公室，对具体的预算管理工作进行执行，并且对预算指标进行分解，划分到不同部门，指导其完成相应的工作。针对需要上报预算数据的部门，应当安排专职人员，对全面预算工作进行负责，结合部门工作情况，上报真实可靠的数据资料。对于部分部门没有办法设立专人开展预算工作的，应该由部门管理层负责全面预算工作，指导监督部门对预算工作进行落实。通过设立数字化的组织结构，能够将预算指标落实到个人，有效保障预算方案的真实可靠性[4]。

（二）强化国有企业内部沟通

全面预算管理并非财务部门单独的工作，而是涉及企业所有部门、所有人员，因此要加强国有企业内部沟通，有效保障预算管理的落实。在预算过程中，应当定期召开预算工作会议，每年至少要举行两次，由年初或者年末召开，对全面预算数据和实际数据对比，分析预算差异，尤其是预算中的调整事项，应当作为重点事项进行分析，分析每一个调整事项存在的价值，以及是否应该进行调整。分析重点应当包括收入、利润等指标，一旦产生差异，需要分析其差异产生的原因。

通过对每年预算数据进行分析，能够对国有企业经营过程的成果进行呈现，也可以让员工对企业经营发展具备信心，积极参与下一年的工作规划。在沟通过程中，需要对下一年实施的预算工作进行规划，既要把握上年度实施的预算目标，又要提出新趋势，对新一年的预算进行合理规划，通过面对面的沟通后，能够让国有企业各个部门进行良好互动，有助于对预算工作全面了解，也可以增强部门间协作能力，实现跨部门工作，有效保障业务活动的落实。

（三）引入先进信息系统支撑

在科学技术发展过程中，信息技术得到普及化应用，各个企业都在实现信息化建设，开发和应用了不同线上系统。

如，OA、ERP、云服务等，功能非常丰富，能够满足企业经营活动需要，为全面预算管理落实提供了有效支持。但是，只有适合国有企业的信息系统，才能满足国有企业的需要。国有企业需要对自身经营情况进行分析，与内部管理制度进行匹配，和相关系统开发企业达成合作协议，针对性地开发适合企业的信息化管理系统，从而支撑全面预算管理工作的开展，便于对系统流程进行合理优化，合理设置风险点位，充分实现风险预警功能，发挥风险控制作用。如果预算执行过程出现问题，可以对相应风险问题进行分析，发挥监督作用，让相关部门进行重视，并对管理部门进行预警。应当关注到全面预算管理涉及范围广、内容多，在建立信息系统过程中需要耗费较多时间，并投入大量资金，但是可以有效实现国有企业可持续发展[5]。

（四）定期开展预算管理培训

在健全全面预算管理制度中，应当配置专业预算管理人员，有效实现全面预算管理价值。国有企业管理层应该依托传统预算管理模式的调整，根据全面预算管理的要求，对相关人员进行培训，让所有人员掌握全面预算管理工作的使用方法，有效发挥出预算管理的作用。在培训中，应该对全面预算执行过程的问题进行收集，针对性提出解决办法，为后续预算执行方法进行改善。通过对全面预算管理工作的调整和优化，能够将其中存在的问题发现，既可以提升预算管理人员的专业性，也可以推动国有企业全面发展。全面预算管理工作具有系统性，需要专业预算管理人员参与，对全过程进行监督控制，这要求国有企业管理层加强预算人员培训。

五、结束语

在市场经济发展中，国有企业应当充分发挥全面预算管理作用，有效实现持续经营。但是，需要注意到全面预算管理工作是系统性、全面性的工作，需要企业全人员、全流程、全部门参与，这对预算管理水平提出了更高要求。通过实施全面预算管理，能够促使企业完成预算管理目标，也可以对成本实施有效控制，发现经营活动中存在的风险，找出预算管理中存在的问题，有利于发挥监督管理的作用。因此，全面预算管理能够实现国有企业经营战略，能够推动其实现高质量发展，以此实现经营管理目标。