赵晓菁 江苏中堂置业有限公司

房地产企业的快速发展使行业迎来超额红利时代，资本的逐利本性促使越来越多的投资者加入房地产行业，越来越多的房地产企业经营者开始忽略内部成本支出管控，导致内部存在着各种漏洞。房地产企业为继续生存发展，就要从内部实施改革，借助全面预算管理手段实现内部高效管控，并规范其日常运营操作行为，帮助企业实现价值最大化。

一、房地产企业全面预算管理问题分析

（一）预算管理目标体系

预算管理目标体系的不足主要表现为战略规划不明确，无法落地实施。企业经常存在着预算管理脱离战略管理目标的情况，使二者出现“两张皮”现象。企业相关人员在设置战略管理目标时，多是定性指标，忽略了阶段性的定量指标确定，无法发挥导向作用。

企业设置年度预算管理目标时会忽略实际业务活动和项目的情况。房地产企业主营业务应依靠各实际项目的开发、建设、营销，制定的业绩指标是建立在实际项目的基础上的。但是实际上，企业预算管理人员在构建预算管理体系及确定预算管理目标时，会脱离实际业务活动和项目，泛泛地设置盈利、成本支出、投资等费用，导致最终预算严重缺乏合理性和可行性，无法充分发挥其管理、决策等更高级的职能作用[1]。

（二）预算管理组织体系

房地产企业预算管理组织体系的不足具体体现在以下几个方面。一是部分企业董事会成员由董事长、企业总经理、财务总监等人员组成，多数董事会成员仅在企业有重大投融资决策时才会参与，其他经营管理决策都不参与，对预算同样置之不理，全权交由总经理负责，导致企业总经理的实际权力和职责超出了其原本的规定范围。二是全面预算管理工作基本上都是由财务部门人员领导的，建立的预算管理组织层级包括总经理、财务部门及各预算职能部门，三个层级中任何两级都没有相互制约、相互监督的关系，导致最终的预算管理效果有限。

（三）预算编制

1.预算编制依据不足

相关人员在编制预算时，并没有要求全体人员共同参与，也没有结合战略管理目标，预算的编制处于比较松弛的状态。各职能部门人员在编制预算时，会为了最终实现预算指标值，故意压低预算目标值，以争取更多资源分配，后续在执行预算的过程中存在严重的资源分配不合理、资源利用效率低、人力不匹配等问题。此外，各环节预算编制方式的选择较随意，为了省时、省力，多选择固定预算法或增量预算法，计算本年度的预算目标值，缺乏可行性。

2.预算编制标准不完善

房地产行业从兴起到现在，虽然经历了二十多年，但是并未形成比较完善的、系统的预算定额和各企业标准，也没有形成一套科学、合理的全面预算管理标准。各企业内部相关人员在编制预算时，也会缺乏可供参考的标准[2]。

（四）预算执行

采用项目预算方式执行预算，主要采用核算型管理方式，以预算人员为重点，侧重于技术层面核算、图纸解读水平、预算造价能力等，缺乏全面性。成本预算管理更多的是在项目结束后整理各种数据信息，时间上稍有滞后，管控效果也会有很大差异。

现实中，很多企业忽略了预算分析和反馈的重要性。在后续对业务活动环节实施预算分析时，多是由财务部门人员负责，其他各部门人员很少参与。财务人员在分析预算数据时，也仅仅是对比实际数值和预期数值，并没有深入探究数值背后的原因，对外部宏观市场的变化、行业竞争对手等信息的了解不够全面，无法帮助企业客观地分析预算，也无法提出改进建议。

（五）预算考核和激励

现有预算考核体系不完善是企业预算考核与激励的一大问题。企业虽然会定期开展各层级预算管理绩效考核工作，但是其考核结果并没有与员工个人利益相关联，也没有与部门绩效相挂钩，导致员工并不能认识到预算工作的重要性，也不会积极、主动地参与预算管理工作，更无法有效激发其工作积极性和热情。

部分企业虽然建立了预算绩效考核机制，但是考核激励方式太过简单，无法起到良好的激励作用，“吃大锅饭”现象较为普遍。

另外，部分企业的预算松弛现象明显，多数企业都没有建立动态化的全过程预算监管机制，也没有制定定期预算分析、反馈制度体系，项目的开发、建设等过程管理较松弛，并不能实现预期收益目标[3]。

二、房地产企业全面预算管理实施策略

（一）改进战略目标管理

从战略层面看，房地产企业可设置多个指标，如成长性指标（新增土地储备量）、盈利性指标（利润总额、ROE）、风险性指标（销售回款率）、规模性指标（年度项目投资总额、销售总额、新开工面积、竣工面积）等。在深入解读战略目标后制定相应的预算管理目标，如年销售总额、ROE、利润总额、年度房地产投资总额、新开工总面积、竣工面积、新增土地储备、销售回款率等，然后细化预算管理目标，分解至各实际业务活动和项目中，涉及的预算管理目标有销售额、利润总额、成本总额、项目进度、销售回款率等。

（二）改进组织体系

房地产企业为了有效开展全面预算管理工作，应设置完善的、科学合理的预算管理组织架构，为了使各层级人员能够明确岗位预算职责，不同层级之间形成相互监督、相互依赖的预算管理方式，可将常规组织层级分为四个层级，见图1。

图1 某房地产企业预算组织体系设计

企业预算组织各层级主要职责划分：董事会（预算最高领导层）负责年度预算方案审核批准、重大预算调整审批；协助总经理向下授权预算相关事宜。预算管理委员会（预算最高决策层）对预算执行效果负有最终责任，协助董事会处理各种预算相关事宜。预算管理工作机构（预算管理层）是连接执行层和上级委员会的有效沟通桥梁，履行着上传下达的预算职责。预算责任中心属于预算执行层级，各职能部门人员都包括在内。

（三）改进预算编制

房地产企业经营过程中全面预算内容编制主要可分为经营预算、财务预算、资本预算三大类，要分别编制板块内容。

编制预算时，要注意全体人员的参与、全部业务活动内容的覆盖、编制依据的确定、编制标准的参照、预算方式的选择等关键点，必要时可聘请行业专业的预算管理人员辅助或者聘请第三方机构人员编制、审核、评定预算内容[4]。在编制预算的过程中，各层级负责的工作内容划分及重要时间节点见图2。

图2 某房地产企业预算编制、审批流程

（四）改进预算执行和控制

房地产企业的主营业务收益是项目的开发、建设、施工、竣工、营销等环节，要对项目实施全面预算管控和执行，要强化每个节点的预算执行情况。

管控招投标、采购合同，实现动态全过程成本控制。划分各岗位人员的职责，要求其认真履行岗位职责。

加强税务风险管控。在实施全面预算管理的过程中，企业也要重视税务方面的执行，要对国家税收政策有全面的了解，在降低税务风险发生概率的同时合理减少项目支出。

重视预算审批授权环节。要严格按照预算流程申请、审核、批准、授权和执行等，不可出现跨级审批、先斩后奏等违规违纪行为[5]。

（五）改进和调整预算分析

房地产企业在实施全面预算管理的过程中，要重视预算分析、调整环节。执行预算分析环节时，要遵循基本的预算分析原则、选择合适的预算分析方式（定量或定性）、确定预算分析内容、出具精准预算分析报告等，及时发现实际业务活动中的问题，并提出有效的改进建议。

预算调整的完整流程：内外部环境发生重大变化→（各预算责任部门人员）提出预算调整书面申请→（预算管理办公室）申请初步审核→（预算管理委员会）经过慎重讨论评审后予以批准→（董事会）审核批准→审批环节预算调整；如果是一般性环节调整，则不必经过董事会审批，经预算管理委员会审批后即可调整。

（六）改进预算考核和激励

房地产企业实现预算考核和激励的思路如下：一是设置科学、合理的项目预算绩效考核体系；二是建立全体员工共同参与的预算评价机制；三是实行正向和负向相融合的激励方式。

企业项目预算考核评价的流程：选择合适的项目绩效考核指标（要具有代表性、全面性）、选择合适的岗位绩效考核指标（把项目指标逐一传递给各岗位人员）、实现绩效目标和项目计划联动、实现双维度评定工作任务（质量和进度）、合理选择绩效考评模式（如项目型、部门型、岗位型）、提供项目绩效考核组织保障。

房地产企业在实际业务活动运营中，主要以项目为导向，只有项目管理水平高、项目质量高，才能保障企业盈利，要注重项目绩效考核评价工作的开展，避免其流于形式。全面预算管理贯穿企业所有的业务活动环节，涉及全部职能部门人员的利益，设计项目绩效考核指标时要从多个方面考量，才能保障企业战略管理目标的实现[6]。

三、结语

总而言之，我国房地产行业从兴起到现在，基本上历经了三个重要阶段：土地增值黄金阶段、产品增值阶段和运营增值阶段，目前正处于运营增值阶段，普遍存在营收不盈利的问题。

为在当前时代背景下实现更长远的发展，房地产企业要借助新的思维方式、管理模式、工具、手段等运营，全面预算管理是首选模式。文章详细分析了房地产企业实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出了可行的全面预算管理策略。希望文章的研究能够为其他类似企业实现全面预算管理提供一定的参考意见，促进企业在未来实现稳定经营发展。