□ 西安 李晓明

国有文化企业作为我国市场经济参与者中重要组成部分，其特有的经济属性决定着他要履行带领行业实现文化强国的使命。在接近于完全竞争市场环境下，国有文化企业运行机制和管理思维往往导致企业成本费用居高不下，在市场竞争中处于弱势地位，因此，如何快速有效实现降本增效越来越受到企业的重视。降本增效是一个要长期坚持的过程，需要从组织的重视、流程的完善和系统的支持等多个方面来展开，缺了任何一方都无法实现最佳的效果。在降本增效过程中，还需要放眼全局，以问题为导向，以目标为结果，从而达到整体最优解。

一、H公司经营现状及分析

H公司成立于2010年10月，注册资本5000万元，是一家大型国有文化企业，经营范围主要包括工艺品、旅游纪念品、礼品的研发、生产、销售等，主要销售模式包括实体店面直销、渠道分销商代销以及销售经理赊销等。截止2021年末，H公司资产总额5,336.93万元，负债总额454.53万元，所有者权益总额4,882.41万元，资产负债率8.52%。

1.资产分析。在H公司资产总额中，流动资产金额3,937.64万元，占到资产总额的73.78%，表明公司资产的流动性较高，未来可能具有较高收益。但仔细分解流动资产的构成后发现，应收款项账面价值1,103.37万元，占流动资产总额的28.02%；存货账面价值1,902.27万元，占流动资产总额的48.31%；应收款项及存货存量占据了流动资产总额的76.33%，占到了资产总额的56.32%。

上述存量资产一方面占压了H公司大量的流动资金，导致H公司资产的流动性与收益性大幅降低，另一方面因历史遗留因素产生的应收账款逾期及存货滞销，导致账面计提了大量坏账准备（137.91万元）及存货跌价准备（758.65万元），形成资产减值损失，成为H公司经营中的潜亏因素。

2.成本及费用分析。H公司2021年度运营费用总额1,373.17万元，占到营业总成本的55.62%，其中固定费用总额1,138.06万元，占运营费用总额的82.88%。而固定费用中，人员成本563.86万元，占比49.55%，折旧及摊销费用188.81万元，占比16.59%，这两项成本费用占到了固定费用总额的66.14%。人员成本占比较高（月平均在岗人数55人），固定费用又难以压缩，成本费用利润率远低于同行业平均水平，这对H公司改善经营现状造成了很大困难。

3.总体分析。总体来说，H公司成本费用开支较高，资产状况不佳，整体财务负担较为沉重。在H公司转型发展的关键时期，如何有效控制经营性成本费用，强化精细化管理，提高工作效率与公司盈利能力，无疑成为H公司转型过程中必须解决的要点。

二、造成H公司经营负担沉重的原因

结合H公司前期经营管理中存在的主要问题，究其原因，主要有以下几个方面。

1.管理层市场观念薄弱。H公司在进行产品生产决策时，对市场现状调研不足，忽视了对市场分析及预测，没能充分把握市场对产品的需求，盲目扩大生产规模，导致大量文化商品积压，无法得到有效销售，大量的库存商品不仅持续消耗着高昂的仓储成本和人工管理费用，随着时间的推移，积压商品也面临着减值报废的风险。造成这种现象的原因在于管理层对成本费用控制缺乏市场观念，缺乏基础的市场运营经验，导致成本信息在管理决策上出现误区。

2.管理层存在短期行为。H公司作为国有文化企业集团下属的二级控股公司，每年均承担着集团公司下发的业绩考核指标，考核内容包括营业收入、净利润、经营性现金流以及各项管理指标等，每年指标任务完成率直接与公司高管薪酬和工资总额挂钩。在集团目标任务考核压力下，H公司管理层为突出任职期间的工作业绩，使公司经营管理行为明显出现阶段性。片面追求收入利润，树立销售至上理念，销售提出的要求一律满足，阻碍销售的内控环节一律后置，导致公司内控环节缺失，甚至失控。大量应收款项无法回收，存货难以消化，人员管理不到位，带来一系列的遗留问题，给后任的管理者改进成本费用控制带来了极大困难，对H公司健康发展造成羁绊。

3.缺乏约束及激励机制。H公司不能严格执行成本费用控制相关制度，而且前期缺乏应有的成本费用控制的内部牵制制度。同时，没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制，对成本费用控制较好、经济效益有所提高的部门缺乏激励机制，未能调动管理者和员工的工作积极性与工作执行力。

4.员工责任心不强，工作经验欠缺。成本费用控制的关键环节少有存在专业能力和强烈责任心的员工进行控制和管理，产品研发、设计、生产、销售、资产管理、存货管理等岗位的部分员工缺乏相关工作经验，或者一人多岗，人浮于事，无法适应精细化管理的要求。当一天和尚撞一天钟、吃大锅饭的思想仍未杜绝，体制机制改革仍需深化。

三、降本增效的措施及方法

降本增效理应遵循预测-计划-控制-核算-考核-分析的管理思路，同时，降本增效不是财务一个部门的事情，成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程，公司的每一个人都会影响成本控制的结果，这就需要管理层、业务部门、职能部门和公司上下全体员工的通力配合。

1.H公司整体的降本增效措施。①合理制定考核指标。作为国有文化经营单位，在集团公司层面对子公司下达考核指标时，不应仅仅关注收入和利润，要从企业健康发展的角度，设置全面合理的考核目标。如引入净利率、EVA、资本保值增值率等考核指标，对成本费用控制指标提高考核分数占比。同时引入良性考核机制，在高管绩效考核、薪酬发放、职位晋升等方面分别给予相应考量，防止管理层在任期内的短期获利行为。

②做好市场调研。一是研究客户，定位目标市场；二是研究产品，必须适销对路；三是研究渠道，包括进货渠道、销售渠道及营销渠道，提高利润水平；四是研究产量，提高周转率。

③提高公司经营管理水平。完善合同条款，严格控制预付款的支付比例，款项的支付进度不早于项目的实际执行进度、设置一定比例的保证金等。同时，尽量延长合同付款期间，避免可能出现的违约风险，降低资金占用成本。此外，还可以在合同条款中约定合同标的送货节奏，以节约仓储成本。制定合理的储备库存，根据销售淡旺季、营销计划制定不同的合理库存，以减少库存压力及资金沉淀。

④采取灵活的营销方式，盘活积压库存。注重营销策略和手段的创新，把握市场脉搏，向市场要效益。转变以往直销模式，采取商品代销、渠道铺货、品牌输出、联营合作、代理合作等多种经营模式，减少前期资本投入，加大后期营销运营投入，减少公司资金及库存压力。分类整理商品库存状况，核算商品盈利空间，根据商品属性及目标市场群体量身制定商品促销方案，适时调整商品售价，创新销售模式，采取集中促销、捆绑促销、重新上架、集中处理等多种形式进行库存滞销商品变现，降低库存压力，加速资金回笼。

⑤建立健全激励及考核机制。针对业务与非业务部门、岗位形成不同考核要求，即业务部门、岗位按照业绩考核，设定非业务人员绩效考核系数，按照本职工作加公司整体业绩进行考核，享受销售业绩奖励和分担业绩不良后果，制定合理的考核指标及激励、处罚机制，严格兑现，促进全员工作效率提高，避免大锅饭，促进全员利益共同体的形成。

2.财务部门的降本增效措施。①融入业务部门，降低决策成本。财务部门首先要熟悉业务，要详细了解业务的各个环节和控制点，深入到业务流程中去，对业务流程的各个环节进行监控，通过了解业务流程的各个环节而设计内部监控体系，防止跑冒滴漏。在做具体的财务分析之前，先要充分了解业务部门的主要需求，同时根据自己的财务专业经验，再提供一些相关的引导性的分析。在业务设计阶段提前介入，在保持相对独立性的同时将管理和服务重心前移，协助业务开展，提供专业支持，进而将成本和费用控制理念注入业务流程全阶段。

②开展全面预算管理，严控费用开支程序。首先，将生产经营各个环节纳入预算控制范围，并与分管领导和部门反复讨论，保证预算编制的精确性；其次，严格履行预算申请、审核、审批、支付程序，严格控制无预算或超预算资金支出；再其次，将预算执行情况作为考核的重要依据，实施部门独立核算，有奖有惩，调动管理人员、员工的积极性和责任心，将成本利润与个人利益挂钩，实现公司经营。

③合理调配资金，降低财务成本。实行月度资金收支计划审批管理，按照H公司制定的年度、月度目标责任分解，按照“有计划、抓重点、留余地”的原则进行资金支付及费用控制，通过每月召开的资金平衡会，严把各部门资金及费用开支，确保资金的有效流动，加强资金风险管理，发挥资金预算的导向和管控作用，提高资金使用效率。此外，采取早收晚付的方法，加快资金周转速度。如缩短应收账款的回收周期，每月对应收款项编制《应收账款明细表》，根据合同付款条款，及时编制催款通知，下发相关部门或责任人向客户催收货款，将业务人员绩效考核与回款进行挂钩，严控应收账款金额。

④加强采购管理，降低采购成本。降低采购成本主要从3 个方面出发：首先，要建立合理有效的采购体系；其次，采购时应充分利用规模优势；再其次，合理估算库存规模，安排采购频率。对于采购来讲，除了采购价格、付款期限以外，仓储成本和运输成本也是重要组成部分，需要合理估算库存规模，既要满足正常生产需要，又要尽可能压低有关成本。

⑤合理进行税务筹划，节约税收成本。随着税收法律不断变化，税务筹划在企业日常经营中地位日益提高，而财务部门在此也大有作为。在税务筹划方面，可以争取税收优惠和补贴，调整税收结构，或者根据业务特点设计交易模式，从而降低税收成本。

四、结论

本文通过对H公司经营管理进行“质”的分析，总结了H公司经营发展中存在的问题，提出了提升管理效率、降低成本费用的措施及方法，包括：改进考核方式、加强市场调研、建立健全激励及考核制度、加强财务部门内控管理措施等。希望这些建议能切实帮助H公司运用正确的方式和方法实行降本增效，解决历史发展遗留的诸多问题，也为其他国有企业实施降本增效的研究提供有益的理论借鉴。