章钦楠 上海新力动力设备研究所

引言

管理会计是会计工作的重要组成部分，主要为单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。全面预算管理作为管理会计的一项重要工具，属于企业内部管理控制中最重要的组成部分，通过组织、计划、控制和协调企业的人员、财产、物资等方面的资源，来实施企业的方针战略，从而帮助企业取得更多经济上的效益，实现企业的价值最大化。当前，在我国的很多大型企业，都已经开展了全面预算管理，但是运用效果良莠不齐，并未科学地建立健全全面预算管理体系。本文旨在研究在战略导向下并基于企业的价值链分析，来构建全面预算管理体系，实现企业制定的战略目标，从而全面提升企业资源的利用效率。

一、管理会计的背景

管理会计工作是会计工作的重要组成部分，着重对各项经营活动的数据进行收集、汇总和分析，并在此基础上进行预测和决策，制定计划，对经营业务进行控制，并对业绩进行评价，服务于单位内部管理需要，促进战略目标的实现。

目前，管理会计在单位的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。2014年11月，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，要求推进管理会计理论体系建设、推进管理会计指引体系建设、推进管理会计人才队伍建设、推进面向管理会计的信息系统建设。2016年，财政部印发的《管理会计基本指引》，就管理会计的应用原则、应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告进行解释和说明。

当前，随着军工科研院所改革的不断深入，军民融合的深度发展，军品定价机制的改革等等内外部环境的影响都促使着军工科研院所的财务管理工作必须适应形势发展的需要进行自我变革。特别是在管理会计方面，如何科学合理地借助管理会计的工具提升财务管理水平，提升经营业绩，实现转型发展，完成战略目标，是我们在实践工作中需要深入研究和探讨的。

二、全面预算管理

（一）全面预算管理的概述

管理会计和业务活动之间的主线就是全面预算管理，全面预算管理通过对研究所内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调研究所的科研生产经营活动，从而完成既定的经营目标。全面预算管理作为单位内部管理的一种主要的管理会计工具，在军工科研院所改革的过程中发挥着日益重要的作用。

目前，传统的全面预算管理是以成本控制或目标利润为依据，编制收入预算、资本预算、经营预算和财务预算等，以此控制单位的各项科研生产经营活动，保证资金的有效筹措和合理使用，实现目标利润。预算的实质是企业资源配置的量化表现，应当以企业战略为基础，建立具有战略导向性的预算管理体系，通过预算编制、指标分解、执行及控制、考核及评价等一系列措施将企业战略目标转化为可操作的业务单元，并通过不同预算内容间的接口管理，为最终实现战略目标提供量化支撑。

本文以S航天研究所为研究对象，分析其推行全面预算管理过程中的现状与问题，并提出要建立基于战略导向的全面预算管理体系。

（二）全面预算管理的现状

S航天研究所按照集团公司的统一部署，已经制定了《S航天研究所全面预算管理办法》，对全面预算管理的组织机构及其职责、编制要求、编报流程、执行和控制等进行了详细的规定，并已逐步开展落实。在实施全面预算管理的过程中，S航天研究所结合本所实际情况，落实成本工程建设的管理要求，以利润、成本、现金流相结合为预算管理模式；统筹管理各业务部门预算，各业务部门负责各类预算项目的编制、审核、控制，逐步参与到全面预算管理过程中。

（三）全面预算管理存在的问题及分析

S航天研究所通过近几年时间的实践和探索，已经基本实现了全面预算管理模式，在实行全面预算管理工作中也取得了一定的成效，然而管理工作仍较注重形式，内容上还不能较好地反映战略规划、资源统筹、考核机制等，管理过程中存在不少问题，主要表现在以下几个方面：

1.预算目标与单位战略衔接度不高

目前S航天研究所在预算管理目标的制定时往往只关注年度的收入、利润等经营指标，管理的注意力多集中于短期的经营细节，与单位的战略规划缺乏有效衔接，预算管理的战略导向性不足影响资源配置的合理性，影响单位战略目标的推进及实现。战略是企业对经营目标、经营行为和政策资源紧密结合的整体计划，对企业所有经营管理活动具有导向作用。当前，在中国制造2025战略的背景下，S研究所也着眼于长远发展目标，开展智能制造的顶层规划，打造智慧研究所，提升生产制造能力、创新引领能力和核心竞争力。为实现单位战略规划的落地需要将预算目标与战略目标形成有机统一，预算目标要明确反应单位的发展战略，才能有助于单位的长远发展。

2.预算编制的科学性和质量不高

近几年来，S航天研究所面临着型号研制发展快，产品生产任务量大的战略机遇。但由于航天型号任务具有研发周期长、技术要求高、研发投入大、所内外协作多等特点，在注重型号产品的质量、进度等方面的同时，如何保障项目经费在预算目标内的合理使用，是该所目前亟待解决的重要问题。其中最重要的是要紧密联系科研生产管理实际，提高预算编制的准确性和科学性。

目前所内的科研生产年度综合计划是以科研型号任务为主线，由各型号项目办负责组织编写，项目办在编制型号项目预算时，往往采用增量或减量的方法，但确立增减量的幅度具有主观性，而且未结合项目研制的全过程来编制全生命周期预算，全面预算管理与业务管理不能很好地互相渗透。在预算编制过程中财务与业务的融合度不深，各项数据未能较好地共享，容易形成信息孤岛，从而导致预算编制的质量不高。

三、基于战略与价值链分析的全面预算管理构建

如何使全面预算管理能更好地促使企业的战略规划和目标的落地实现，需要构建一套基于战略与价值链分析的全面预算管理模式。基于战略与价值链分析的全面预算管理，将战略目标分解至单位核心价值活动，依次编制并执行预算，根据预算反馈信息和外部环境的变化对价值链进行调整，重新整合纳入预算系统并对其调节控制。基于战略与价值链分析的全面预算管理共分为四个阶段，即战略和价值链分析、预算编制、预算执行及控制、全面预算考评等，这四个阶段构成不断优化调整的持续过程，最终形成了战略和价值链导向下的全面预算管理系统。

（一）战略与价值链分析

在战略和价值链分析方面，决策层需要从经营、财务、资金、投资和人力资源等方面综合研究，确定合理的战略目标和核心价值点。目前，S航天研究所正结合中国制造2025战略，重点规划智慧研究所布局，围绕发动机产品制造端的工艺设计、生产、装配调试等关键业务环节，融合物联网，工业互联网等信息技术以及工业机器人、智能装备等制造技术构建智能生产线建设以及数字化的研发和制造平台。S航天研究所需要根据所的战略规划挖掘核心价值所在，确定价值链的具体构成：包括数字化研发设计、智能化生产装配、人力资源管理、财务管理等，分析价值链上的各项价值活动，分析各项价值活动的成本驱动因素以及与其他价值活动的相互关系，区分成本中心和利润中心，最后，根据价值链分析结果确定全面预算管理的重点并据此编制、执行和考核具体的业务预算。全面预算管理应着眼于研究所的整体价值链增值，通过控制核心价值环节提升利润中心盈利能力，增强利润变现能力。

（二）预算的编制

在全面预算管理的编制过程时，有针对性地对关键价值活动，编制相应的经营预算、财务预算及投资预算，其中经营预算又包括收入预算、筹资预算、成本费用预算和人力资源预算等。在全面预算编制过程中，应将主要注意力投放在增值作业上，其中科研型号的成本费用预算又是关键价值活动的重点。在进行型号预算编制时必须将项目研制的全寿命周期作为一个完整的预算期进行全面考虑，同时各期预算之间相互衔接，形成整体。

在对项目进行成本费用估算时，应根据科研型号任务的实际情况采用不同的计算方法。如当前立项的科研型号任务是历史资料数据库中某些项目的改进型，具有某些相似的技术要求和状态，则可以以数据库的原有型号成本数据为基础，再乘以适当的技术复杂系数，以及考虑通货膨胀率及研制周期系数，作为当前项目的费用估算值；如当前立项的科研型号是某项全新的研制任务，就要采用零基预算法，根据型号项目研制需求和技术水平等实际情况进行测算，从根本上研究分析每项预算支出的必要性和数额的合理性。根据年度科研生产计划和任务，进行“成本——效益分析”，对比分析项目的成本和收益，区分先后，划出层次。业务部门的预算需求应分为三个层次：第一层次是计划内任务；第二层次是既有利于改进技术条件、保证型号质量，又有利于提升型号产出效率与效益的任务；第三层次是改善工作条件项目。各业务部门和预算管理部门应严格按照预算项目的层次，优化支出次序，分析支出的合理性和必要性，合理安排资金支出，优化财务资源配置。

（三）预算执行与控制

预算执行与控制是全面预算管理中的关键环节，其决定着预算目标能否实现。通过建立与全面预算管理模式相适应的全面预算管理系统，可以优化预算的执行和控制力。全面预算管理系统，将全面预算的编制、执行、调整、控制、预警、分析等一体化业务流程通过信息化的手段进行全过程的管理，可以有效地提高预算的管理效率，提高对业务的控制能力。通过建立对型号项目的收入成本、到款付款、费用支付等事前、事中和事后的监管，对预算的执行过程借助信息化的手段进行有效地监控，并对全面预算执行过程中的各类数据进行信息的共享，有助于全面预算的使用部门、管理部门以及领导决策层及时掌握全面预算管理的实施效果。

目前，S航天研究所已经建立了以全面预算管理系统为核心的财经综合管控平台，将预算管理，合同管理，资金计划、网上报销、会计核算等各系统进行集成整合，实现单位财务管理的全过程信息共享。全面预算管理系统可以针对不同的经费项目进行年度预算的编制。年度费用预算可以和月度资金计划等系统集成，在业务发生时可以确定项目可统筹的经费，为经费的统筹策划提供依据，通过系统能了解项目经费的来源与去向，通过项目全周期管理，以型号项目任务信息流，拉动物流和资金流的运转。能够实现对外支撑报价的成本结构，同时能够满足对内成本控制的要求。

（四）预算的考核与评价

全面预算考核与评价是全面预算管理能否持续推进的重要保障。全面预算的考评应体现出考评结果驱动战略执行和促进价值链优化的动态属性。由于各个部门和员工的工作量和职责不尽相同，不能将任务的分配作为考评的唯一因素，要结合各责任单元总体成绩以及利益相关者的工作表现进行考评和奖惩。研究所应根据每个责任单元业务的不同，设置不同的关键考核指标与目标要求，在指标选择与权重设定时要突出每个责任单元的重点职责。主要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面对其进行考评，并以此明确战略执行及核心价值活动的领导和责任人，使战略实施、价值链优化与考评结果相结合，保障全面预算管理的细化落实，对预算考核指标的选择及权重设置也允许企业根据战略和价值链管理的侧重点进行年度变更。

建立科学合理的全面预算考核评价体系是全面预算考核工作的基础，在通过考核评价后，应当将预算考核与员工的绩效考核进行有效结合，制订与之相配套的奖惩机制，从而将全面预算管理与业绩评价紧密地联系起来，充分调动员工的积极性和创造性，使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体。奖惩标准的制定，要确保公正、公开和可执行性。建立奖惩制度后，一定要按照制度兑现考核结果，不能仅停留在文件表面，要对责任部门、项目组或个人进行相应的奖惩，维护制度的严肃性和权威性。

可以建立全面预算管理专项考核奖励金，对超额、超前完成预算目标的部门或个人支付专门的预算考核奖励。同时，应将全面预算考核评价结果作为年终考核的重要依据，将全面预算考核结果与员工的绩效奖金直接关联，通过将员工的切身利益与全面预算管理的实施效果相关联，与单位的经济效益挂钩。这将会有效地推动全面预算的编制、执行等环节，最终也会对单位的经营发展起到推动作用。

结语

企业年度经营目标的制定必须从企业的战略出发，而不是从企业所拥有的资源出发，以确保年度经营目标与企业的战略目标相一致。通过实施以战略和价值链为导向的全面预算管理，可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好的“落地”，为企业的战略目标的实现提供合理保证。企业需要不断探索新的管理模式，以完善的管理体系、明确的管理职责划分来确保基于战略和价值链的全面预算管理体系的有效落实，加大预算分析和执行监管力度，提高企业管理水平，增加企业抵抗风险的能力，促进企业以质量和效益为中心加快转型发展。