陈祥升 烟台市烟台山医院

“业财融合”的概念自提出以来，就受到企业经营者、管理者以及相关领域研究学者的广泛关注。业财融合旨在增强财务与业务的联系、提高财务管理对业务推进的支持与服务作用。对于现代企事业单位来说，在内部管理尤其是财务管理所起到的决策支持作用愈加突出的背景下，加强对业财融合理念的实际研究与应用，正是践行管理集约化、精益化的重要一步，能够进一步发挥出财务管理对单位全面发展的推动作用。尤其对于医院及各类医疗机构来说，在财务管理视角下大力加强成本控制必然能够实现成本压缩与提升效益的作用，但如果能够将成本控制与效益增长放在同等重要的位置，找到成本控制与效益增长的平衡点，必然能够带来更大的效益增长，从而帮助医疗机构、医院单位在目前激烈的医疗市场竞争当中占有一席之地。

一、传统的医护人员绩效分配模式及典型问题

人员绩效分配是人力资源管理的重要一环，绩效分配也是人员激励的最重要手段。面对一直存在的医疗资源供给与医疗服务对医疗资源的需求之间的矛盾，加强医护人员绩效考核以提升资源利用、压缩医疗成本成为了医院以及其他医疗机构的必然管理手段。

(一)传统的医护人员绩效分配模式概述

正是因为加强医护人员绩效考核与分配机制建设出发点是为了压缩成本、节约资源，也就导致了传统医护人员绩效考核与分配更加偏向或者仅仅以成本消耗作为人员考核的唯一标准，从而引发了一系列矛盾与问题。

(二)传统的医护人员绩效分配模式所暴露出来的典型问题

传统的医护人员绩效分配模式的核心标准是建立在成本费用支出之上，也就是说谁能够更少的消耗成本、为医院节省更多的开支与资源消耗，就能够获得更多的奖励。基于这个逻辑，传统的医护人员绩效考核指标也多集中在“成本”之上，医护人员作为绩效考核中成本的一个构成要素，其价值没有得到充分体现，劳动强度、技术难度以及个人需要承担的风险和付出的努力也难以得到突出与激励，从而大大降低了医护人员的工作积极性与主动性。同时，在医护人员奖金测算方面，传统的绩效分配模式多数情况下是将其与科室卫生材料、医用耗材的支出情况挂钩，再通过材料领用的“节约”情况来测算科室奖金，进而按比例分配医护人员的个人奖金。这种分配模式也没有突出医护人员的个人价值及岗位重要性。最后，由于传统的医护人员绩效分配模式与科室成本核算情况直接挂钩，而行政职能部门人员的奖金则一般按照固定比例直接发放，这就可能出现一种临床科室医护人员奖金反而低于行政职能部门工作人员奖金的“倒挂”情况。这是因为某些临床科室的医疗业务具有特殊性以及医疗耗材及设备过于昂贵，从而容易导致整个科室的结余较少甚至出现亏损，但以成本核算为核心的绩效分配又只看结余和盈亏，从而导致医护人员奖金较少甚至没有奖金。非常不利于稳定医护人员的工作情绪及提高工作积极性。

二、业财融合理念对医护人员绩效分配工作改革的积极推动作用

“业财融合”即将财务与业务进行融合，既要关注财务维度同时也要关注业务维度，业财融合旨在提高财务与业务的融合度，提升财务对业务的支持与服务水平，进而达到提升业务能力、推动业务良性运转的根本目的。在业财融合理念推行的背景下进行医护人员绩效分配方案的设计，就是既要关注成本核算这一基本要素，同时也要关注医护人员在工作当中的价值创造、工作强度、学习成长等要素，全面凸显医护人员的价值与作用。在业财融合理念下重新设计医护人员绩效分配方案，首先，能够重构成本与效益之间的关系，寻找到成本与效益的平衡点，摆脱唯成本论的陈旧的绩效分配模式，转为更加关注效益的创造。其次，业财融合能够进一步凸显医护人员的个人价值，能够将其与其他成本要素有效区分，能够真正调动起医护人员在成本控制、效益提升工作上的积极性与主动性，激发医护人员的创新意识并提升创新能力。最后，业财融合理念下的医护人员绩效分配方案重新设计，也能够摆脱固有的一刀切的科室绩效考核模式，以科室、部门职能的重要性及实际价值作为绩效分配的基础，避免科室绩效与职能部门绩效“倒挂”的问题，保护医护人员的积极性及合理权益。

三、业财融合下医护人员绩效分配设计难点

业财融合背景下医护人员绩效分配方案设计的难点主要包括如下几个方面，第一，如何实现成本维度与效益维度在指标体系上的平衡与融合。成本指标虽然简单粗暴，但也确实能在相当程度上反映出一个科室、一个医护人员在执行上的能力与水平，而且医疗服务、医疗项目开展都离不开资金支持，所以对成本指标的重视也无可厚非。因此，如何做到成本与效益的结合、如何在此过程中真正能够凸显出医护人员个人价值并起到激发医护人员工作积极性与主动性的作用，就是对绩效分配方案设计的重大考验。第二，如何能够在绩效考核指标当中凸显科室特色、学科特点，同时又能让绩效考核指标具有普遍适应性，不会变成另一种形式的“一刀切”。第三，如何有效解决科室绩效与职能部门绩效“倒挂”问题，真正突出医护人员对医院效益增长的价值与贡献。

四、业财融合下医护人员绩效分配方案设计

(一)绩效考核指标设计

业财融合背景下医护人员绩效考核指标设计应当将成本与效益并重，同时找准KPI指标，并从医疗维度、经营维度、管理维度、科研维度以及教学维度出发进行医护人员绩效考核指标的全面创设与优化。

1.KPI指标设计

医疗绩效应当包括工作量与工作质量两大部分内容，在KPI指标的设定上也应当立足这两方面内容。工作量指标包括参与医疗项目数量、参与开单项目数量、参与服务人次等，工作质量指标包括服务效率、服务能力、服务安全率、病患及家属满意度等。确定KPI指标的基本原则是普适性与底层逻辑一致性，即无论是任何科室的医护人员，在工作当中都需要完成的基本工作内容以及达到的基本工作目标，不会因为不同科室的医疗服务项目内容的变化而变化，同时，这些指标也能够对一个医护人员的工作能力、服务质量、个人价值的评价起到决定性作用，只有这样具有普适性与底层逻辑一致性的指标才能够被列为KPI指标。

2.五大绩效指标设计

五大绩效即“医疗绩效”“经营绩效”“管理绩效”“科研绩效”“教学绩效”，五大绩效借鉴了平衡计分卡相关理论，能够全面且充分地反映出一个医护人员的综合能力与个人价值，这与过去仅仅依靠成本作为评判标准的传统人员绩效分配模式具有本质上的区别，同时也能够对医护人员创新能力、工作积极性、自我提升等都起到积极的推动作用。“医疗绩效”是由RBRVS绩效、DRG绩效以及关键绩效组成。“管理绩效”由患者满意度、投诉量、投诉处理量、医疗纠纷发生数构成。“科研绩效”由科室绩效总点数×科研绩效单价得出，其中科研绩效单价受科研绩效奖金综合与科研绩效总点数比影响。“教学绩效”教学绩效是教学绩效单价与课时教学绩点之和。五大绩效建立在各科室绩效基础之上，再分摊到各科室具体医护人员，最终得出医护人员个人的五大绩效分数。

(二)以科室为主体重构收入与支配权限

在传统的人员绩效分配方案设计当中，科室仅仅作为一个成本核算及成本管理单位，无论是可支配收入还是可控制成本，其权限都在更高一级的管理部门，科室本身在收入与成本的可支配问题上都较少权限甚至没有权限。但业财融合背景下的医护人员绩效分配方案，由于医护人员都拥有各自隶属的科室，医护人员的工作成效、价值创造、个人成长都与“科室”密不可分，同时五大绩效也需要依托科室绩效为基础进行有序分配。因此，将科室作为收入与成本控制的主体，给予科室在可支配收入(医疗耗材收入与药品收入以外的其他医疗收入)与可控制成本(以科室为单位的人力、资产、材料、公共经费等)上的更多权限，无疑能够有助于在科室层面上进一步激发医护人员的主动与创新。给予科室在可支配收入与可控制成本上的更大多权限，不仅能够激发医护人员的主动性与积极性，同时以科室为单位进行收入分配、成本管控也能够更好地契合各科室的实际情况，避免管理与实际业务脱节的问题产生，从而取得“开源节流”效果，提升科室的整体经营效益及医护人员绩效。

(三)突出科室特性及学科特点

在传统的医护人员绩效分配方案当中，由于弱化了不同科室的特性及学科特点，不仅导致各科室医护人员绩效考核呈现出千篇一律的现象，无法通过绩效考核凸显科室特殊作用及医疗贡献。同时，还容易出现科室人员绩效与行政部门人员绩效倒挂的问题，严重打击着医护人员的工作积极性。因此，业财融合背景下的医护人员绩效分配方案设计当中，还应当重点突出科室特性及学科特点，首先将参与医疗服务及相关工作的科室分为内科、外科、门诊、平台、特殊、医技等几大类别，并依据不同特性及学科特点绩效考核指标及内容设计，如门诊、住院、检查科室重点关注医疗价值指标；以手术项目为主的外科则重点考察手术难度、手术风险、风险防范以及出院率等指标；门诊、平台等主要考察服务人数、满意度、单位时间效率等指标，对于特殊科室、医技科室则需要加强成本费用及额度的倾斜。总之，突出科室特性及科学特点，才能够在医护人员绩效分配方案设计中更好地体现公平性与合理性，避免医疗科室与职能部门奖金倒挂、保护医护人员的创新主动性与工作积极性。

(四)其他问题的思考与研究

要充分实现在业财融合下医护人员绩效分配方案的合理与有效，不仅有赖于加强绩效分配方案本身的设计规范性、科学性以及合理性。同时，还需要思考其他的一些相关问题。例如，在绩效分配方案设计之初，就需要对医院的整体发展战略、远景发展目标有一个全面而清晰的认识，医护人员绩效分配方案的设计目的不仅仅在于公正公平的体现医护人员个人价值，更需要通过绩效分配方案的执行来推动医院向着预期的发展目标前进。因此，找准医院发展重点、厘清发展思路、确定发展目标是科学的绩效分配方案设计的前提与基础。再如，绩效分配方案能够促进医护人员的工作积极性、创新意识提升，保证医院的健康良性发展。而当医院的发展进入新阶段，原有的发展目标可能就不再适用，伴随而来的就可能是原有的绩效分配方案也同样不再适用。所以，我们还必须保持动态化的眼光看待医护人员绩效分配方案设计，在设计过程中以及执行过程中都不可以有一劳永逸的思想，医院管理层、决策者以及基层执行人员都应当更加重视在绩效分配方案执行过程中发现新问题、解决新问题，进而保证人员绩效分配方案始终能够契合医院发展实际、与时俱进。最后，要重视信息化管理手段升级的相关工作，只有不断提升信息化管理工作水平，才能够在日益繁杂的医疗项目开展、医疗服务提供以及科室运作当中及时获取有价值信息，为绩效考核的执行与完善提供可靠依据，从而保证绩效分配方案始终具有规范性、科学性与可行性。

五、结语

传统的医护人员绩效分配方案没有凸显出医护人员的工作价值，将成本核算为考核基础也非常影响医护人员的工作积极性与主动性。为此，我们应当在业财融合背景下进行医护人员绩效分配方案的重新设计与优化，将医护人员的重要性进一步凸显出来，从而更好地发挥出医护人员的创新能力、个人价值，为医院打造一支素质过硬的医护人员团队，以保证医院在当前及未来的积极发展。■