高宪君

（河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心，河南郑州 450000）

0 引言

企业中的维修工是车间管理的一个重点，也是管理的难点。维修工是保证设备良性运行的中坚力量，同时也是设备效能和产品质量的改善力量。维修工在生产车间的重要性，客观上要求其队伍充满活力和技能传承的稳定性。但是，长期以来各工种之间因作业方式、劳动强度、工作环境、技能要求等存在较大差异，量化评价比较困难，缺乏对维修工科学合理的量化评价模式，施行同工同酬“吃大锅饭”的薪酬模式，导致维修工队伍的主观能动性维持在较低水平，创新能力低、活力不足，部分老维修工“传帮带”积极性不高，年轻维修工学习缺乏主动性。因此，探索维修岗位行之有效的量化考评模式，通过指标体系和考评方法的建设，充分发挥考核“指挥棒”的作用，加大考核结果的运用力度，对于改变传统薪酬模式、激发广大维修工的工作激情与创新活力，具有十分重要的作用。

1 构建维修工量化评价体系

建立科学合理、客观公正的维修工量化评价办法，实现以数据为支撑的量化评价模式，经过3 年多的探索与修订，形成了卓有成效的动力车间维修工绩效动态管理办法。

1.1 3 个维度量化评价

为科学合理评价维修工工作业绩，全面分析、梳理维修工工作要求和目标，从3 个维度（基础工作、创优工作、综合评议）对维修工进行工作业绩评价，设定所占分值权重分别为40%、30%、30%，建立“3-433”维修工工作业绩量化评价体系。每年12 月对全体维修工全年工作实施评价，评价结果运用于第二年的薪酬系数。

（1）基础工作。主要为维修工日常性工作，是对维修工的能源保供履职的责任心和工作质量进行业绩评价。包含责任设备运行状态、设备点检、润滑及EAM（装备信息化系统）维修工单等工作内容，占比为40%。

（2）创优工作。主要为维修工的创新性工作，是对维修工有所思、有所想和技术创新情况进行业绩评价。包含技术比武、技术革新、专利、授课、修旧利废等工作内容，占比为30%。

（3）综合评议。主要为包括服务对象在内的各层级人员对维修工的服务态度、技能水平等进行综合评价，占比为30%。

1.2 基础工作评价设计

维修工的主要职责是设备的维保、点检和维修，该部分主要设计指标如表1 所示。

表1 基础工作考核指标及说明

1.3 创优工作评价设计

创优工作是在做好本职工作基础上对发展潜力的评价，主要设计指标如表2 所示。

表2 创优工作考核指标及说明

1.4 综合评议的设计

每年年底对全体维修工的技术能力和服务水平进行评议，各层级评议分加权计算，总评议分=（中层打分平均值×30%）+（本组维修组长打分×30%）+（技术员打分平均值×20%）+（运行带班长得分平均值×20%）。

2 信息化系统数据的挖掘、规范提取及应用

目前大多数企业构建了EAM（装备信息化系统）、设备状态监控系统和EMS（能源管理系统）等信息化管理系统。其中，EAM 系统中重要的维修模块、状态监控系统中的实绩点检数据和异常提报数据、EMS 系统中的设备能效数据，基本上反映维修工工作量、分包设备的状态、能力水平和工作业绩。但是，很多数据往往不能直接拿来应用，因为这些数据是基础性、通用性数据，将这些数据用于维修工的绩效考评，通常需要对数据进行挖掘、规范和有效提取及转化，以EAM 系统为例进行说明。

2.1 规范流程，确保数据真实性

利用维修数据对维修工进行合理、公平的考核，首先要保证维修数据的真实性，没有多填、漏填，符合“及时性、准确性、完整性和规范性”的要求，恰如其分地反映工作量的大小和维修的技术难度等指标。之前，维修工对维修记录填写的重视程度不够，及时、准确填写的主观意愿不强，存在漏填、少填或多填的情况。若维修数据被用来对维修工进行绩效考核，势必又会形成工单多填造假的情况发生，因此必须制定制度予以规范。

为此，制定了《动力车间维修工单填写标准化流程》，对异常提报、异常审批、计划编制、记录填写等进行规范，所有维修必须通过“维修计划”提报，仅维修组长在“维修计划”中具有审批权和积分分配权，维修工不允许新增“维修实施记录”，堵塞了管理漏洞，去除了虚假工单。

2.2 制定标尺，确保定分统一性

动力车间有4 个维修组：维修一组负责锅炉、水处理和地下管廊维修；维修二组负责空压机、真空泵、冷水机组和污水处理设备的维修；维修三组负责47 组工艺空调机组维修；维修四组负责变配电系统和厂区办公楼设施维修。由于4 个维修组各自责任分工的设备不同，作业方式、劳动强度、工作环境存在明显差异，需要对维修工单建立统一的定分指导标准，保障积分分配的统一与公正。若将以往发生过的维修行为一一列出，分别给出定分标准，这样做一是统计过细，二是非常庞杂，难免疏漏。为此，决定给出一个指导性的、从多个维度把控的定分指导意见。《动力车间维修实施记录定分标准》历经4 次修订，最终如表3 所示。维修实施记录分数=劳动强度+作业环境+技术含量。

表3 维修实施记录定分标准

2.3 工单积分化，重在应用

各维修组将组内每个人月度EAM 维修工单积分进行统计和汇总，作为每组分配月度奖励基金的重要依据。依据《动力车间维修工岗位量化积分管理办法》第2.1 条款：维修工月度EAM积分在本组排名前50%者才有资格获得该奖励基金，每获得50 元奖励基金在“基础积分”项加0.1 分。该条款的作用：一是通过授权各维修组长分配奖励基金，调动各组维修工的工作激情，实现良好的组长和组员互动；二是实现EAM 维修积分的顺畅应用。各组领取维修任务较多、维修效果较好的维修人员，通过获得奖励基金，进而折合积分，既获得短期经济奖励，又获得占较大权重的基础工作积分的积累，最终影响下年度的绩效工资系数。

2.4 采用级差算法强制排序

级差算法将维修工基础工作、创优工作、综合评议3 个维度的积分分别转化为排序分。基础工作排序分第一名40 分、第二名39.7 分、第三名39.4 分，依次类推。每个名次之间相差0.3 分。创优工作和综合评议排序分第一名30 分、第二名29.8 分、第三名29.6 分，依次类推。每个名次之间相差0.2 分。个人年度总积分=基础工作积分+创优积分+综合评议得分，当总排序积分相同，再依次按照基础工作、创优工作、综合评议分类排序积分确定最终排序。级差算法有效避免了因个别单项积分过高而决定总成绩排名的情况，防止出现以偏概全现象，引导维修工均衡、全面地提升个人工作业绩。

强制排序的目的：①为后续绩效工资系数二级分配提供依据；②“面子”效应。工资二级分配机制对于大部分维修工而言是有效的，但对于少数年轻人，特别是家庭经济条件好的年轻人没什么作用。根据马斯洛的需求层次理论，当一个人中、低层次的需求彻底满足之后，其工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了实现自我满足和被认可。强制排序可以直接冲击人的自尊心，涉及个人的“面子”问题，通过“面子”这种精神价值触及心灵深处，从而产生激励效应。

3 建立基于“双因素”理论的维修工动态管理机制

动力车间维修工队伍由40 名机、电维修人员组成，之前无论技术水平的高与低，解决问题能力的强与弱，敬业精神的好与差等，均执行同工同酬的绩效工资系数。均等的绩效工资只能发挥“保健因素”作用，而失去了“激励因素”作用，造成维修工队伍整体主观能动性较低。为进一步提升动力车间维修工队伍活力和主观能动性，充分发挥出绩效工资“激励因素”的作用，探索基于数据驱动的工资分配机制。

3.1 基于“双因素”理论设计维修工绩效工资系数

经过调研和分析，在保持维修工总绩效系数不变的前提下，将原维修工绩效工资系数3.2 中的2.8 设定为基本系数，发挥其“保健因素”作用，以保障维修工的基本需求；其余0.4 的绩效工资系数与维修工工作业绩挂钩，搭建维修工良性竞争平台。将维修工绩效激励部分划分为4 个激励级差，维修工依据个人工作业绩排名得到不同的激励系数，维修工最终绩效工资系数=基本系数+级差激励系数，充分发挥绩效工资的“激励因素”作用。具体实施思路如图1 所示。

图1 基于“双因素”理论的维修工绩效工资分配

4 个激励级差分别为0.6、0.4、0.2、0，根据维修工年度工作绩效评价结果，其中排名第1～16 名的执行3.4 系数，第17～24名执行3.2 系数，第25～35 名执行3.0 系数，第36～40 名执行2.8 系数。分级设定维修工绩效系数，突出以“绩”定“效”，使维修工的绩效工资系数与个人工作业绩直接挂钩，打破平均主义分配的“大锅饭”现象。最高激励级差0.6 个系数，最大限度拉开维修工绩效工资收入差距，充分体现多劳多得的差别化绩效管理。

3.2 基于“赛马”原理建立维修工动态管理机制

出台《动力车间维修工绩效动态管理办法》，对维修工年度工作业绩进行年度综合评价和强制排序，根据排序结果，确定下年度的维修工绩效工资系数，变以前按岗位的“相马”形式，为按工作业绩的“赛马”形式，实现“能上能下”的维修工队伍动态管理机制。使维修工明确只有通过不断努力提升工作业绩水平，才能取得相应的荣誉、尊严和收入，不断争上游、争先进，营造“无需扬鞭自奋蹄”良好氛围。

4 取得的成效

动力车间维修工动态管理评价体系始建于2018 年，已经有效运行3 年，在实际运行过程中，逐步显现出其较强的激励作用，起到了良好的管理改善效果。

4.1 构建基于数据驱动的维修工考评机制

通过维修工动态管理考评体系的建立，营造了良好的干事创业氛围，进一步激发了维修工队伍的活力。一是将维修工绩效工资与工作业绩挂钩，解决了干与不干一个样、干好干坏一个样、吃平均主义“大锅饭”问题。二是将维修工工作进行量化评价，为维修工明确了自己的位置，指明了具体的努力方向，通过针对性的强弱项、补短板、找差距、定目标，迅速行动起来，起到了管理“指挥棒”作用。2019 年和2020 年维修工量化考评人员置换率如表4 所示，充分体现了“能上能下”的维修工绩效动态管理成效。

表4 2019 年和2020 年维修工绩效量化考核人员置换率统计

通过引入“赛马”机制，将竞争机制贯穿到维修工作过程的始终，促使维修工队伍始终奔腾不息，营造出维修工“比、学、赶、超”的竞争氛围。

4.2 促进维修工队伍活力

维修工动态管理评价体系的实施，有效激发了维修工队伍活力。一是维修工工作消极懈怠现象消失，以前是“活等人”，现在是“人抢活”，维修班组成员能够主动请战，争取能多干活多积分；二是维修工技能水平持续提高。该体系发挥了“鲶鱼效应”，维修工危机意识增强，不甘落后，努力学习、争先进位，不断提升“会想、会干、会写、会讲”能力。

2016 年全厂对技术和技能队伍评聘，动力车间受聘维修工6 人，占动力维修工总人数的12.5%。2020 年全厂对技术和技能队伍评聘中，动力车间受聘维修工达24 名，占动力维修工总人数的60.0%，受聘比例居于各车间之首，比上届2016 年受聘比例提高47.5%。

4.3 推动维修工队伍创新能力持续提升

维修工动态管理评价体系的实施，有效激发了维修工创新的主观能动性，提升维修工创新能力。维修工队伍在技术革新、专利、论文等方面的创新成果的数量和质量逐年递增。

通过技术革新与创新和新技术的不断应用，消除了保供过程中的瓶颈因素，动力车间的主要耗能设备，包括空调制冷、锅炉、空压和真空系统等能耗指标明显下降，特别是单箱综合能耗连续3 年明显下降（表5）。

表5 2018—2020 年动力车间设备能耗统计

5 结语

基于数据驱动的卷烟企业维修工考评模式，历经3 年多的运行，期间不断对考评机制进行优化和完善。实践表明，基于“双因素”理论的维修工考评模式对于调动维修工的积极性、提升业务技能水平及创新能力是卓有成效的。