文 | 吴明灿

近几年，家居卖场都不太好过。前有国内明星企业红星美凯龙，近3年的市场表现并不理想：一方面，二级市场股价连续下跌，2022年年初到现在股价跌了快一半；另一方面，由于早期的买地建商场的高杠杆扩张策略，红星美凯龙如今面临着巨大的财务流动性风险，流动负债逐年攀升，同样面临债务困境的还有居然之家。

后有国外的宜家处境也不容乐观，2022年上半年，宜家宣布关闭了2家门店，包括在上海新开业的宜家城市店，城市店引进客流的同时没有带动销售单量，甚至近期在直播间卖起了肉丸套餐。

一时间，家居卖场们似乎被困在了一个怪圈里。

总体来看，其中的原因有两点：一是家居卖场始终跳不出买地+建商场的扩张模式，高杠杆带来了高财务风险；二是泛家居行业的数字化进程成效缓慢，在数字经济重塑几乎所有业态的时候，家居卖场的处境并没有得到明显改善。

在这种背景下，现在的家居行业以及身后的大卖场生意，正在等待一场变革和救赎。

单走品牌化的路子已经走不通了

总的来说，国内有两种家居卖场的运营模式。

第一种是像红星美凯龙这样的摊位卖场，在各区域都有自己的家居卖场的时候，红星美凯龙的思路是对家居卖场进行品牌化管理。

这点和家电领域的苏宁、国美很像，通过建立自身的品牌口碑，为入驻商家做质量背书，但与苏宁、国美不同的是，红星美凯龙纯粹扮演起了家居企业“二房东”的角色，而且比起家居卖场，红星美凯龙更像一个房地产商。

具体来讲，通过买地获得商场物业经营权后统一招商，红星美凯龙从中收取租赁费和管理费，再给加入卖场的其他商家贴牌，收取咨询费及管理费，与经营状况好的家居企业达成战略合作共同扩大市场占有率。其中，单就租赁管理这一项的毛利率就高达70%，这也是为什么红星美凯龙会在早期不停买买买的原因。

借着“炒地产收租金”，2018年，红星美凯龙成功在A股上市。根据公开数据，截至2021年年底，红星美凯龙总共经营了95家自营商场、278家委管商场。

但这一策略的弊端也很明显，在买地建商场的过程中会产生高昂的融资费用，虽然租赁管理收入具有很高的毛利率，企业利润随之上升，但流动性风险也愈发明显。企业的流动负债只用了5年就从2016年的135亿元变成321亿元，与此同时，流动资产已经不足以覆盖高昂的债务，所以红星美凯龙不得不出售旗下地产来弥补财务缺口。

企业债务高企，这是曾经的家居大卖场必须面对的生存难题。

第二种是宜家这样的仓储式零售卖家，通过场景展示和一站式的路线设计，带动家居用品的销量。但这样的设计要面对家居行业低频的行业特性，消费者去宜家更多的是逛而不是买，这也解释了为什么宜家最大销量来自餐厅的肉丸和1元一个的冰激凌。

除此之外，由于仓储需要，宜家的选址多在远离市区的区域，这也让宜家错失了市中心的大批消费群体。其实，近几年宜家也没少在引流这块儿下功夫。比如在2020年，它开设了首家上海城市店，但仅仅开业1年多就宣布关店。某种程度上，宜家和红星美凯龙都面临着一个问题，那就是客流量不等于销量。

宜家和红星美凯龙虽然是两套卖场模式，但本质上它们都为了一个目的，就是建立家居卖场品牌，通过品牌效应吸引更多的消费者，从而带动销量。但事实上，在国内，家居卖场的品牌效应没那么明显。

国内家居市场的行业集中度很低，尽管红星美凯龙在家装及家具零售行业中占有最大的市场份额，市场占有率也仅达到7.4%。放眼品牌家具企业的市场份额，品牌家居企业加起来的市场占有率也只有10%左右，其余的由区域性中低端家居企业组成。

国内家居行业市场毛细血管众多，头部品牌并不意味着头部销量，因此，做家居业的品牌化经营被消费者冷落是理所当然的。如今Z世代逐渐成为家装家居市场的主流消费群体，家居业的品牌效应更加难以推行。

对于Z世代来说，高端定制品牌不是他们的首选，有市场调研显示48%的年轻人在选购家居家装产品时会选择大众品牌，比起品牌，年轻人更注重产品的样式和使用的便利性。消费者并不重视品牌背书，这就让品牌化卖场的发展更加艰难了。

家居卖场努力错方向了

其实，这些年家居卖场也没少改变思路，意图通过扩大销售渠道来增加销量。如果你对家居行业十分关注的话，你会发现他们为了带动商品成交量，在互联网带货上下了不少功夫：一种是像居然之家和红星美凯龙这样的，利用淘宝直播间的流量，以销售更多的产品为目的实现薄利多销；另一种是像宜家这种的，以实现第二增长曲线为目的，用餐饮这类周边的高频消费拉动营收增长。

2022年“双11”期间，通过直播，红星美凯龙的成交额达170亿元，虽然直播平台的出现，短暂地拯救了家居卖场的颓势，但家居行业的低频特性，决定了这不是最终药方。

实际的情况是，消费者对家居产品的价格并不敏感。有市场调研声音认为，比起家居产品的价格，消费者更在意家居产品的做工、使用体验和安装服务。也就是说，直播间里的补贴和打折，并不能有效刺激消费者的购买欲望。

更进一步说，直播消费是一种瞬时冲动的消费，由于家居产品使用周期长，单品价格高，消费者在进行购买的时候就更理性。即便卖场们开通了线上通道，也不能从根本上解决所需要面对的营收难题。以红星美凯龙为例，它的营收没有得到太大改观，而且净利润率也一直呈下滑态势。

这也是家居大卖场的根本困境。

对于家居行业这种低频消费来说，让利打价格战本来就不是长期的赢利方式。家居产品销售包括五个业务流程—设计、销售、运输、安装和售后保障，这本身就是个持续时间长、注重用户体验的过程，但近几年家居卖场们的关注点只集中在销售这单一的环节上。

如果只是这样说还不能看出其中的问题，那么就继续回到红星美凯龙近几年的财报数据来。财报显示，红星美凯龙的费用支出中，财务和销售费用仍然占据很大的比重，其中销售费用主要来自广告费以及宣传费，而研发费用在总支出中占比不足1%。红星美凯龙似乎只记得自己是一个房地产商，而忽略了自己身处家居零售行业。

再细看研发费用的使用情况，根据财报说明，红星美凯龙的研发费用主要用在了打造线上线下一体化的家居平台，而不是用于建设物流以及后端供应链。这可能要归因于商业模式设计上的差异。

但作为家居卖场，将营销和拓宽销售渠道作为核心任务，却没有针对消费者的其他需求—售后和质量保证做出改变。没有足够优质的后端供应链支撑，只注重营销，不注重服务质量，也难怪昔日的家居卖场会被实惠的小企业抢了生意。

卖场们身处困境却不自知

国内家居卖场，不管是红星美凯龙还是居然之家，这些年做了不少变革包括下沉市场、开通线上销售渠道等，但归纳来看，它们集中较量的方向只有一个—增加品牌市场占有率。

一是坚持有为者有位。对建设家乡充满激情、乐于奉献、取得优异成绩的回乡能人，推荐为乡镇班子、村两委成员等候选人，按程序参加选举或进行组织任用。二是实施工资待遇上的“特殊化”。当选为镇村干部的回乡能人，工资待遇参照同类人员办理。对那些还兼职有企业职务的，则根据其在企业中的职务和贡献领取相关薪酬。三是体现考评上的“个性化”。对担任镇村干部的回乡能人，既要按照一般的考评尺度要求他们，也要个性化设计相关指标，重点对其加强基层组织建设、引领农村经济社会发展的工作进行专项考评。

我们还以红星美凯龙为例，它的定位是中高端市场，意图在低频的消费行业中，一单能卖出更多营业额。

它曾不止一次在财报里强调公司在一、二线城市的优质选址，以及高端地区的选址给竞争对手塑造的行业壁垒难以逾越，希望建立中高端家居市场的一站式卖场。殊不知，在给对手塑造壁垒的同时，红星美凯龙也将自己圈在了中高端的城墙中。

一方面，自从国内加强房地产业管理之后，财务费用越发成了红星美凯龙的负担。近两年来，红星美凯龙的财务支出逐年增加，已经不得不出售旗下的红星地产股份，来弥补财务上的窟窿。

另一方面，一、二线城市核心地段的选址，意味着红星美凯龙选择放弃了更广大的消费市场。

从时间上看，2020年开始，红星美凯龙才开始着手对下沉市场进行布局，但此时的下沉市场已经是高密度的中小企业的天下。

而且，更为严重的事也在此时发生。在红星美凯龙还在纠结商场建得够不够多、装修够不够豪华的时候，旗下品牌的质量和售后服务的负面新闻频出。

现在的家居卖场们都需要一场大变革，但所有的变革不应该只局限在销售技巧上，因为家居业的买卖流程远不只卖这一个环节。与其关心商场开得够不够多、GMV（商品交易总额）够不够惊人，不如持续跟踪消费者的体验，想想如何塑造真正的品牌力。（本文来自微信公众号新眸）