□文/韩 琳

（山东工商学院 山东·烟台）

［提要］近年来，物联网的发展和应用成为学术界和企业界共同的热门话题。企业关注物联网平台上消费者的需求信息以及各方参与者的资源，从而利用资源整合实现价值共创。本文基于物联网背景，以海尔独创的“链群合约”机制为研究对象，分析“链群合约”机制运行规则，探索链群合约机制如何利用人的价值实现价值共创。

随着互联网和物联网的发展，客户能较为自由地接入互联网选择产品，客户的需求也更加多种多样。因此，如果继续坚守传统“销售产品”的经营模式，不注重“人”的需求，企业很难再创造价值。物联网的发展就给企业提供了很好地转型机会。物联网实现了以人为中心的联结，能够实现人与人、人与信息的直接交流，消费者的需求更加多元化，企业需要重塑经营模式，从以供给为导向转变为以需求为导向，不仅要做好产品还需要提供服务。物联网的本质就是价值共创，只要抓住消费者的共同特征就能设计出满足消费者个性化需求的网络平台，实现“人”的价值共创。本文就基于物联网和互联网的发展、数据技术革命时代、工业4.0等背景，对企业如何利用“人”打破边界限制和价值链锁定效应实现价值创造进行讨论。

一、案例介绍

（一）海尔智家简介。海尔智家股份有限公司原名为青岛海尔股份有限公司，2019年改名为青岛智家股份有限公司。海尔成立于1984年，初期是青岛的电冰箱厂，主要业务就是生产电冰箱，经过几十年的发展，业务领域已拓展到衣、食、住、行、康养、医疗等多领域，该公司致力于建设自己的物联网生态圈。经过近四十年的发展海尔已然成为全球性大企业，是BrandZ全球百强品牌中唯一的物联网生态品牌。2019年1月，张瑞敏先生首次提出“链群合约”机制，同年12月26日海尔开启了生态品牌战略阶段，“链群合约”机制则是此战略阶段的核心机制。

（二）“链群合约”机制简介。“链群合约”机制是海尔集团董事张瑞敏先生在2019年1月9日首次提出的。所谓“链群”就是各小微节点在自愿平等互利互惠的前提下自发组成的小微群。“链群合约”就是对各个小微群进行激励、协调，从而促进链群中的各个小微节点相互促进、监督、发展，快速高效地满足用户需求。

“链群合约”的具体操作步骤大体有四步：第一，链群主根据市场需求发起举单，随后链群系统根据市场竞争力、行业增速等指标自动制定出在全球都有竞争力的目标。链群主根据系统测算的目标以及三自平台的指导制定出计划挑战目标和员工可以分享的报酬。第二，小微员工可以自主决定是否抢单，如果决定抢单则需要在链群系统里提交自己的目标计划及预案，此时链群主可以选择合适的小微员工并可以借助外部资源方的指导。第三，链群参与者签订合约并缴纳对赌金。在“链群合约”机制中共享增值表每日更新，可以看到链群实现的收入、客户资源等，日清体系则是将员工的目标分解到天，显示目标的完成情况并针对问题提出优化。第四，目标完成后系统会根据契约自动核算和结算将报酬划拨到员工账户。合约完成后各个节点会相互评价，评价不合格者将失去下次的签约机会。

二、案例分析

（一）构建“链群合约”机制动因

1、科学技术和互联网经济发展的要求。随着我国科学技术和互联网的发展，越来越多客户可以通过电脑、手机等端口接入企业网络平台，客户的选择空间越来越大，对于产品服务及体验的要求也越来越高。同时，企业为了应对客户需求的策略越来越多，而利润空间却越来越小，传统的经营模式不能满足客户高度个性化的需求。因此，企业不能够再将客户简单地看作一次交易的对象，而是应该将客户看作是价值创造流程的关键一环。为此，海尔集团需要突破传统经营模式结合互联网科技对客户实现科学的大规模管理，利用企业共享信息充分了解客户需求，实现价值创造。

2、实现“边界跨越”突破价值链锁定效应的需要。所谓“边界”，就是组织与周围环境之间的界限，海尔集团需要跨越的边界是职能边界、等级边界、与客户以及供应商之间的边界。在市场竞争越来越激烈的今天，跨越边界有助于企业快速应对环境变化并识别出阻碍因素，从而消除障碍，提升价值创造的能力。海尔集团早期实行的层级式的制度体质和组织分工，造成了不同部门之间存在壁垒，各部门信息不流畅，加大了企业的组织成本。因此，海尔集团实行“人单合一”机制，具体应用就是“链群合约”机制，打破科层制度对员工创造力和反应力的束缚，实现信息流通。同时，将客户纳入整个机制流程中有利于完善企业价值链网络，增强客户为导向的核心竞争力，为企业留下更多的忠诚顾客和伙伴。

3、传统生产制造业产业升级的需要。2014年之前，我国空调、彩色电视机以及小家电产量占全球产量的七成以上，虽然此数据看起来漂亮，但是此销量是由众多家电企业一起贡献的，在价值链上我国家电制造企业处于价值链底端，主要优势在价格低廉，但是附加值低利润小。因此，突破“中国制造”困境转向“中国创造”，实现我国传统制造业产业升级迫在眉睫。

（二）构建过程

1、“人单合一”提出。工业革命以来有两个经典的管理模式被大家熟知，一个是“丰田模式”，另一个是“福特模式”。前者核心是在生产经营过程中不断改进以达到没有缺陷的情况，后者是通过流水线工业化生产降低汽车成本和售价。但是在物联网时代，这两种管理模式不适应，美国战略学者马勒克提出过类似于“人单合一”的概念，但是遭到了其他学者的质疑和否定。

对于突破口在哪里？海尔有自己的独特见解。传统的企业管理模式是领导下达指令员工去执行，然而这种模式意味着僵化。并且随着企业的扩大，企业的组织会越来越臃肿。以上情况都造成了员工懒散的现象，也会使企业与市场需求越来越远，因此海尔将改革方向对准“人”。2005年9月，海尔集团率先提出“人单合一”模式，打破了传统管理模式，成为互联网时代的全新模式。“人单合一”制度新在其不再是单纯的提供产品，而是提供各方面的服务和体验进而形成一种生态。这种制度去中心化，用用户作为考核激励，使人单形成良好自循环。“人单合一”制度将被动的执行人转换成了主动的创业人，使每一个人都能充分发挥主观能动性实现价值创造。

2、“链群合约”机制建立。2013年，海尔集团提出“小微”的概念，支持企业内部员工和外部人员在海尔平台上进行创业，实现人人都是创业者的目标。该概念提出之后，海尔陆续创立了四千多个小微，这使海尔成为一个网络化的组织。2019年1月，在“人单合一”和“小微”的基础上，基于物联网发展的背景，海尔集团进一步提出了“链群合约”的概念。“链群合约”是“人单合一”机制的物联网时代具现化的应用，该概念打破了“小微”组织互相割离的状态，建立起各小微节点相互联系的社群生态圈。“链群合约”机制的建立不仅促进了海尔集团管理模式新发展，而且为海尔集团新发展阶段“生态品牌战略阶段”提供助力。

（三）“链群合约”机制价值效应浅析

1、营业收入及核心利润率增加。2018～2021年海尔智家的营业收入分别为1，841亿元、2，008亿元、2，097亿元和222，276亿元，可以看出2018～2021年海尔智家的营业收入总体呈上升趋势。尤其是2019年营业收入比2018年增加了9.05%。2018～2021年，海尔智家的核心利润率呈增长态势，四年的核心利润率分别为2.85%、3.63%、4.63%和6.24%。2019年海尔智家核心利润率比2018年增长了27.34%。营业收入与核心利润率同步增加，并且2019年相比于2018年明显增加，说明海尔集团2019年1月提出并实施的“链群合约”机制促进了海尔业绩的发展。该机制可以帮助海尔集团实现价值链锁定效应的突破，实现企业的转型升级。

2、“链群合约”机制实现“人”的价值。第一，“链群合约”机制增大了员工的价值。在链群合约机制中，员工从被动地执行上层命令转为主动地出击市场，化被动为主动，极大发挥了员工的主观能动性，能促进员工主动地在市场上寻求可以创造价值的机会，从而为企业创造价值、获取信息打破边界限制。第二，“链群合约”机制将客户纳入价值创造流程中。在链群合约机制中，员工会根据市场需求主动寻求客户，为客户提供高度个性化的服务和体验。企业致力于将客户变为忠诚的客户甚至是长久合作伙伴，客户不再是一次性买卖的对象。企业通过对客户的分类归纳科学管理客户信息，可以抓住客户需求的共同特点，为企业转型为需求主导型企业提供信息。第三，“链群合约”机制打破了边界限制。此机制使企业内部各部门之间价值共享，信息流通。信息不再是某些特定部门或者高层专属，而是所有员工都能共同拥有共同使用的资源，这有利于发挥信息创造价值的能力。

三、结论及启示

（一）研究结论。“链群合约”机制的运用能够提升企业业绩，为企业实现价值创造。首先，海尔集团通过提出并实施链群合约机制打破了企业传统的科层制度，使企业管理从领导掌握资源和信息的正三角模式转变为员工直接接触市场，领导为员工提供资源和支持的倒三角模式。这种模式一是可以促进企业内部信息透明和流通，实现全员创业；二是可以主动出击市场，满足不同顾客多样化的需求，此两方面都为企业实现营业收入和核心利润率的增长提供了支持。其次，链群合约机制打破了价值链锁定效应的“魔咒”。海尔通过运用链群合约机制实现了传统制造业的产业升级，海尔不再是被动地制造和销售家电，而是主动融入到物联网生态中，构建起自己的品牌生态。

（二）经验启示

1、“人”是价值创造的关键节点。在传统企业经营中，“人”总是会被忽略，多数企业会进入单纯的产品销售误区，但“人”也是企业经营的重点。海尔链群合约机制实现人的价值体现在两方面：第一，实现员工的价值，实现全员创业，不仅有利于提升企业业绩，还能为其他企业转型提供思路；第二，实现客户价值，将客户纳入机制中去，使客户成为整个流程的关键节点，不仅可以培养顾客忠诚度，还能获取客户带来的外部信息，对客户信息的大规模科学管理有利于企业了解市场行情，适时进行企业战略调整，有利于企业长远发展。

2、构建物联网生态，促进企业转型升级。在互联网和物联网经济飞速发展的今天，如果企业跟不上时代步伐将错过企业转型升级的大好时机。海尔模式颠覆传统企业股东价值最大化的宗旨将人的价值最大化，这样做可以促进企业品牌生态的建立。海尔模式颠覆了传统产品品牌，传统品牌注重产品而海尔注重用户体验，将用户放到具体的情景中去，从产品品牌升级为生态品牌。丰田模式、福特模式等经典管理模式已经不适合物联网时代，“链群合约”机制的成功证明海尔的人单合一模式是引领物联网时代的新管理模式。

3、构建自己的“生态”。海尔的生态体现在“三自”和“三新”。所谓“三自”，分别是自主人、自组织、自循环，所有的员工从被动执行者变为主动出击人，所有的小微和链群都是主人，最后实现生态价值自循环。所谓“三新”，就是以人单合一为基础的新模式、以链群合约为基础的新生态和以生态品牌为基础的新范式。海尔的“三自”和“三新”模式从人到组织再到循环，从模式到生态再到范式，从这两个方向出发构建自己的生态，实现价值创造的良性循环。海尔的生态模式可以为部分企业提供参考，提供转型的新切入点，从而促进企业找到自己独特的经营模式，实现价值创造的良性循环。