APP下载

以全员能力素质提升为目标的职工队伍培训培养体系建设

2023-01-12朱文强尚志鸿田春艳国网甘肃省电力公司平凉供电公司

现代企业文化 2022年31期
关键词:职工队伍实训人才

朱文强 尚志鸿 田春艳 国网甘肃省电力公司平凉供电公司

一、企业职工队伍培训培养工作的现状

国有企业在我国具有特殊的地位与社会责任,其发展战略与重点任务必须时刻紧跟国家相关政策的指导。近年来,国家多次强调,要建设知识型、技能型、创新型劳动者大军,弘扬劳模精神和工匠精神,强化职工队伍建设,找准企业发展与职工成长成才的交汇点,努力提升职工队伍素质。但职工培训培养是一个系统性任务,虽然国有企业将其作为战略层面的重点任务,但仍存在着多种问题,主要有以下方面。

1.缺少职工队伍成长发展的进阶性目标与管理机制。企业对职工队伍建设只有宏观性目标,且不同专业、不同岗位的能力发展存在差异性规律,没有结合工作实际设计明确的职工队伍建设阶段性目标值,导致企业整体资源的配置缺少精准性。

2.对职工队伍建设工作的认知仍处于初级阶段。由于企业培训理念存在局限性,仍然是采用传统的一揽子培训模式,不考虑职工的个人成长需求,也缺少除培训以外的思想建设、激励机制、职工队伍地位提高等全面的、系统性的措施,导致部分培训持续性流于形式。

二、PL 公司职工培训培养体系构建思路

PL 公司以电网建设、管理和运营为核心业务,承担着本市六县一区工农业生产及人民生产生活电力供应任务。以电网建设、管理和运营为核心业务,承担着本市六县一区工农业生产及人民生产生活电力供应任务。作为中型国企的一员,PL 公司主动适应改革发展新要求、新业态、新模式,围绕“公司发展动力”和“员工发展活力”两个核心,以打造一支“适应转型、行业领先、活力迸发”的高素质员工队伍为目标,构建职工全员能力素质提升体系,从机制完善、资源开发、模式创新、数据分析和人才培养五点发力,增强职工获得感和荣誉感,努力实现企业发展与职工成才的同频共振。

三、PL 公司职工培训培养体系的具体措施

(一)健全“三项机制”,激发素质提升内生动力

着眼于职工队伍的全职业生涯发展,以岗位资格准入机制、培训学分进阶机制、能力素质评价机制分别对应职业生涯关键点,建立引导与推动员工综合素质提升能力内生动力的体系。

1.岗位资格准入机制为规范不同岗位中员工素质技能、优化重点岗位人员知识、明确公平用人的量化标准、确保职业安全,针对不同性质岗位,设计差异化的任职资格条件和晋级标准,原则上管理与技术人员要具有大学本科及以上学历、中级及以上职称,班组长、供电所所长要具有大学专科及以上学历、技师及以上技能等级,其他人员要具有初级及以上职称或高级工及以上技能等级。结合公司常态化开展的应知应会达标测评,测评结果与收入能增能减、岗位能上能下、员工能进能出相挂钩,推动“三项制度”改革有效落地,保障员工达标上岗。

2.培训学分进阶机制。着重解决学习方向和进度缺失、学习效果模糊的难题,研究影响员工主动参与培训学习的关键因素,按照资历积分、学习积分、考试积分三个类别,构建培训学分核定标准,数据化反映学习量,便于横向和纵向比对。

基础积分衡量以往学习成果的显性积累,含学历、专业技术资格、职业技能等级、执业(职业)资格四个模块,根据内在等级不同进行差异化赋分。学习积分反映每年度员工在各类课程、课件学习的参与度,包括了线上线下培训、现场学习等内容模块,以复杂性、专业性、重要性和时效性衡量教学内容,进行量化赋分。

考试积分展现出员工对于所学内容的掌握程度和个人在专业能力上的卓越追求,包括应知应会达标测评、各类学习或培训结业考试、竞赛调考。

在积分体系基础上,根据员工职业发展层级与工作年限,结合岗位工作量,设置每年度达标的积分标准,并将相应的激励制度与积分挂钩以促进参培动力,引导员工把学习当成终身任务,用“小积分”管好“大队伍”。

3.能力素质评价机制。基于职业资格准入机制与培训学分进阶机制建立能力素质评价机制,支撑对员工多维能力素质进行综合考评。聚焦员工产出的显性成果,将资质等级、岗位胜任能力、年度绩效、专家人才、奖励表彰五方面的资质和成果纳入考核,明确赋分原则,推行“基础积分+正面加分-负面减分”的动态管理机制,并切实将得分落实到津贴发放、奖励处罚和薪档调整中。在岗位竞聘环节,员工能力素质评价结果直接作为显性工作能力供面试官参考。

式(20)~式(22)中,th的认领时间TExch介于其自身的开始时间TBh与操作oph的开始时间之间,且th的结束时间TEh与下一个任务节点th+1的开始时间TBh+1及操作oph的结束时间相等,即满足

(二)开发“三类资源”,构建协同联动工作体系

1.实训基地打造。PL 公司基于历年员工实训工作开展的经验,整合资源,建设本省系统内第一个落地运行的市级实训基地。实训基地以“三型三化”(示范型、创新型、服务型,标准化、专业化、信息化)为工作目标,融合工作职责创新提出培训及人才评价“十化”管理思路(培训工作理念化、培训流程标准化、培训档案信息化、培训模式多样化、培训质效成果化、人才评价机制化、员工培养体系化、师资培育专业化、基地运营军事化、资源开发实用化)以指导工作。

实训基地占地面积1.36 万平方米,集人才评价、理论教学、技能实训、体能训练为一体,可同时满足1200名学员培训需要,按照功能划分为输电专业实训区、无人机作业实训区、变电专业实训区等8 个区域,具备电力营销、配电、变电、输电、无人机作业、安全体感、应急技能等多项实训功能,支撑公司全面开展人才评价、理论教学、技能实训、应急演练和技能竞赛。

2.师资队伍建设。推行兼职培训师持证上岗,定期举办并鼓励员工参加兼职培训师培训班,鼓励“双师型”人才和一线专家参加兼职培训师认证。扩大非正式培训师队伍的基本面,领导人员、基层管理人员和班组工作人员主动上讲台,分享经验,讲解意识形态与文化、数字经济发展机遇、新生代员工管理等主题课程,对具备潜力的人员,提供成为兼职内训师的专项辅导,从“基:基础知识”“策:课程开发”“编:讲义制作”“导:现场互动”“演:表达呈现”五维度,强化内训师各项基本功与现场授课能力。

3.培训课程开发。开展广泛调研,交互式实操、电网典型事故处置、培训大数据分析等主题。通过访谈确定岗位工作常见问题和现状,并梳理主次与逻辑关系形成“问题树”,以此指引课程开发,讲解问题解决所需的知识、技能、策略与路径。为满足员工差异化的能力水平和碎片化的学习时间,采取单元化开发模式,实现知识点与学习需求的化整为零按需配置,员工能够按需、反复回顾,增强培训资源的实效性。

(三)创新“三种模式”,提升全员岗位胜任能力

1.实训培养+体验感知。PL 公司依托现有设施设备,融合打造以知识讲授、现场体验、案例教学、专题研讨为手段的“四位一体”培训模式。第一阶段以知识讲授作为培训始发点,讲解应知内容;第二阶段即刻开展现场体验,通过实训基地中设计的实训项目进行实操能力转化;第三阶段以VR 案例教学补充实训难以覆盖的高难度、高风险项目,借助VR 设备中的倒杆、变压器事故等虚拟场景,使员工切身体验风险事故,沉浸式学习处理方式;第四阶段组织专题研讨,集中讨论前期学习体验并引导思考工作中的疑难问题处理方式,作为整个学习路径的收尾。

2.线上学习+专题研讨。PL 公司借助在线会议系统等软资源,在保障培训频次和质效的同时拓展学习的覆盖范围和层级,将课堂流动到岗位,一方面为员工讲解生产营销工作中出现的疑难问题及解决措施,提高员工业务能力,另一方面结合工作中的知识技能应用场景开展专题研讨,找出问题源头,群策群力探讨解决方案,模拟实景应用,不断优化现实工作流程。

3.数据分析+个性推送,强化学习准确性。近年来,大数据和教学过程深度融合,学习轨迹分析成为个人发展的重要指导,学习模式也向个性化、自主化方向转变。通过收集整理2013年起省、市层面培训班信息并建立员工培训基础档案,编制《员工培训档案填写说明》,形成了含办公能力、业务保障能力等七项能力的全面培训数据分析体系。基于培训档案数据池,输出个人能力雷达图和综合评分,指出个人优势和短板,推送相应的学习资源。

(四)聚焦“三层数据”,搭建人才数字甄选平台

图3 人才甄选平台设计思路

PL 公司基于历年人才管理经验与数据沉淀,引入人才画像理念构建人才数字化甄选平台,通过对人才数据多维度分析,深入挖掘数据价值,为人才精准画像,提升人才研判效率和准确性,实现人才甄选数字化和智能化。

平台数据底层,采用数据分类法,纳入工作经历、教育经历、技术能力、个性特质、心理素质等多个维度信息库,经数据清洗与去重形成数据池。

数据分析中台,搭建严谨科学的数据分析模型,借助层次分析法、量化赋值法和模糊综合评判规则等分析手段,搭建人才“5+1”画像模型与岗位胜任力模型,支撑对人才的综合评价及智慧分析研判。

用户功能层面,平台呈现“人才甄别”量化积分评价系统和数字化考核管理系统两大系统,为公司人才队伍建设提供科学的分析方法和技术手段。“人才甄别”量化积分评价系统涵盖人事档案、人才画像、百人库、积分档案、人岗匹配五类条线,形成相应功能;数字化考核管理系统逐步取代书面考核,并为谈话考察提供辅助。

借助人才甄选平台的各项智能化手段,PL 公司可以实时了解人才发展数据,厘清人才链和专业链之间的内部数据逻辑,深度挖掘分析人才发展趋势,动态呈现人才需求特征,并实现班子分析、全息画像、百人库、统计分析、智能决策、量化积分等功能,为公司选人用人提供数据分析与决策建议,辅助制定切实可行的人才选用策略,实现对人才梯队建设的进度精准把握与追踪。

(五)实施“三大工程”,打造素质过硬人才梯队

1.实施高端人才引领工程。PL 公司采用“人资部门归口、专业部门主导、用人单位主体”的模式,加强对高端人才的选拔、培养。加大重大创新成果、历史重点项目任职经历、科技成果转化应用等内容在专家评选中的比重,由以往的资料审核式评选,转变为竞聘式评选,按照资料申报、笔试、面试三个环节,选拔有能力、有潜力的高端人才,签订年、月里程碑计划书,向高端人才定向提供培训课程,在组建的柔性团队中,赋予高端人才技术路线决策权、团队组建权、内部分配权,以及在标准、制度、规范、规程等相关专业审核权。

2.实施电力工匠塑造工程。PL 公司依托创新工作室、劳模工作室等平台,在规划设计、工程建设、设备运检、营销服务、信息通信等领域建立10 人领军人才队伍。对重点领域和关键核心技术攻关上,采取“揭榜制”和“主帅”负责制,瞄准基层在业务中的真问题、创新中的真需求,攻关有众多创新主体参与的课题。

3.实施青年人才托举工程。在系统总结人才培养经验的基础上,PL 公司遵循人才开发规律,将青年员工入职5年成长期划分为入职培养、适岗锻炼、专业提升、储备发展四个阶段,明确各个阶段员工培育目标、培养方式,帮助青年员工快速进步。主体上通过实施“三赛程”选拔推荐,常态开展“成长之星”“百人库”“千人库”选拔,助力员工早日脱颖而出;开展“三评价”达标监测,以“应知应会”达标评价、全职业发展晋级评价和成长积分评价为抓手,全面检验青年员工各阶段培育效果。

四、结语

通过文章所示的职工队伍培训培养体系,PL 公司提升了各支职工队伍的高素质、专业化水平,直接促进了公司生产经营指标的提升。PL 公司从思想建设、培训措施、激励制度、管理模式等全要素发力,可作为同类型的中型国有企业职工队伍建设的新思路,支撑企业提升员工素质,塑造人才梯队,更好地履行企业社会责任。

猜你喜欢

职工队伍实训人才
人才云
BOPPPS教学模式在产科护理实训课中的应用
基于CDIO理念的数控实训教学改革与实践
一〇六团连队承包经营地非职工纳入职工队伍培训
关于职工队伍稳定的认识和对策
企业文化在油田职工队伍建设中的价值
忘不了的人才之策
留住人才要走心
“人才争夺战”
电工电子实训教学改革与创新