田 明

（中国石油国际勘探开发有限公司）

任何一个企业的生产经营都需要讲究生产效率，只谈生产力不谈生产效率企业必将走向灭亡。生产效率不仅仅涉及生产管理，人力资源管理同样是不可分割的。人是经营、生产中的关键因素，只有把人这个因素管理好，才能更好地开始其他相应的工作。涉外企业可能有大量不同国籍员工混合并肩开展工作，来自不同语言文化和不同社会制度背景下的人们，如何让他们发挥最大的潜力，为企业贡献最大的价值，需要企业人力资源部门积极探索，根据企业自身的特点、不同的环境，寻找有效的激励措施，最大限度地实现不同国籍人员共同开展工作时的最大生产效率。本文通过不断跟踪国内外人力资源管理的最新理论研究和应用模式，针对国内一些涉外企业的运营情况，并结合其他行业的研究成果，创造性地提出了在大宗商品能源领域企业中价值共创原则指导下涉外企业人力资源管理的研究。

一、涉外企业的划分及特点

（一）涉外企业划分

从广义上来讲，只要涉及对外业务的企业就是涉外企业。所以从贸易往来这个角度来分类，我国有一半的企业都是涉外企业，涉外企业有相当大的数量。但是这些企业中大多数仅仅是在产品的供需买卖或经第三方平台进行了产品交易，这种涉外公司不涉及特殊的涉外人力资源管理。从人力资源角度谈的涉外企业指的是从人员组成及工作地点划分的涉外企业。在国内主要针对的是一些大型跨国公司，尤其是能源类的国有大型企业，涉外业务比较多，采用不同国籍的人员混合劳动模式。主要可分为两种，一种是母公司在国外注册的子公司，国人外派在别的国家与当地人一起工作；另一种是在国内注册的公司，引入外籍员工来国内工作的公司（不包含外国独自企业和合资企业）。对这些企业的人事管理，称作涉外企业的人事管理。本文所基于的对象也是以工作实践中能源国企为例子来研究相应的管理策略。

（二）大型国有能源公司特点

作为大型国有能源服务企业，其目标是满足国内外大众消费者的需求。我国是一个能源短缺和人口消费大国，在国家能源战略指导下，企业需力求保证我国能源的稳定性，这是作为国有能源企业服务全国人民的使命和责任，也是企业运行的基本价值导向。基于此使命，每一个国有大型能源企业都积极奔走在国际能源大宗商品市场，根据各种国际市场规则活跃在不同竞争经济体的流通环节和非流通环节，以此来保证国家能源战略的稳定性。这些工作的开展，不仅需要国人走出国门去，也需要其他国家的人踏进来，针对具体的生产、流通、交易等环节顺利推进开展相应的工作，保证生产、销售、消费等链条形成有效的闭环运转。这些工作的开展，催生了母体企业必须要在国内外建立大量不同规模的企业来应对不同方面的需求，企业的成立运转需要大量的人力从事相应的劳动。尤其在国门外成立的企业，由于受语言、文化、信仰、生活习性、地理空间等众多因素的制约，要保证当地企业投入运转，获得预期的经营效果，必须大量雇佣本地的劳动力，同时也需要一定数量的国人过去参与经营。在国内建立的企业，部分采用合资共建模式，为了保证原材料、产品的交易或是生产，同样需要很多的外籍人员的参与，共同开展企业的经营运转。不管是建在海外还是国内，作为跨国经营企业，尤其是大型能源国企都存在一定比例的不同国籍人员的共同劳动。这些子公司隶属于母公司，人事、资金、决策等很多都由母公司统一管理。不管是建立在国外的企业还是国境内的企业，要开展高效率的、稳定有序的、可重复的循环工作，必须要有科学得体的人事管理制度做保障。

二、价值共创原则的理论及应用

（一）价值共创原则

价值共创原则是指21世纪初由管理大师Prahalad etal提出的企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法—以个体为中心，由消费者与企业共同创造价值的理论。传统的价值创造观点认为，价值是由企业创造，然后通过交换传递给大众消费者，消费者不是价值的创造者，而是价值的使用者或消费者。随着社会和经济环境的变化，消费者的角色发生了很大转变，消费者不再是消极的购买者，而已经转变为积极的参与者。消费者积极参与企业的研发、设计和生产，并在消费领域贡献自己的知识技能，以创造更好的消费体验，这些都说明价值不仅仅来源于生产者，而是建立在消费者参与的基础上，即来源于消费者与企业或其他相关利益者的共同创造，价值最终是由消费者来决定的。价值共创对企业和消费者都具有重要的意义，通过让顾客参与价值共创，帮助企业提高服务质量、降低成本、提高效率、发现市场机会、发明新产品、改进现有产品、提高品牌知名度、提升品牌价值等，这些构建了企业区别于其他意争对手的意争优势。消费者通过参与价值共创，可以获得自己满意的产品以及成就感、荣誉感或奖励，通过整个价值共创的交百获得独特的体验等。消费者的这些收获又进一步对企业产生影响，如提高顾客的满意度、忠诚度、购买意愿等。

（二）价值共创原则的应用

价值共创可分为生产领域的价值共创和消费领域的价值共创。生产领域的价值共创既可以体现在制造业上，也可以体现在服务业上。从提出的原则上看，价值共创本意是用于消费过程中的，通过顾客与服务，进一步引起相互深度渗入对方的需求过程，然后达到彼此的满意值得到提升的目标。价值共创自提出以来，得到了社会的广泛接受，并迅速传播，延伸到不同行业、不同领域工作的开展、管理、指导中。比如在高校的就业指导、档案管理指导、电子政务服务、多媒体营销、动漫创作等等领域。应用过程中的难点就在于需要准确地确定行业中生产者和消费者的角色定位，进一步找准两者之间的相互介入关系，在共同创造价值过程中维护好自身的利益最大化，然后确定如何实现真正意义上的价值共创原则的指导路径。

价值共创的首要任务是做大利润蛋糕并保持行业领域生态系统的活力，然后才是尽可能地扩大自己的受益份额，努力构想出令所有参与方都能受益的新型价值链，而各行各业在传统管理模式下是不可能做到的。而如今,在价值共创理论提出后，经过广泛研究，其在企业的档案管理中被逐渐认可，正在被引入并得到重视。

三、价值共创原则在涉外企业人力资源管理中的应用

（一）价值共创原则对于企业人力资源管理的适用性

企业的人力资源管理是保证企业劳动力要素充足，使其自愿主动参与企业设计的发展和规划目标之中，员工与企业之间通过一种法律保护性质的雇佣关系奉献自己的技能和劳动力，在实现人生价值追求的过程中换取一定劳动报酬的合作模式。这个过程中，企业和员工具有共同的价值取向—获取更多的利润，企业为了通过生产、销售等方式获取更多的经济利润，员工希望通过公司这个平台获取更多的工资利润，这种共同的价值追求为公司人力资源的管理引入价值共创原则提供了现实的需求。传统的企业人力资源管理模式中，公司人力资源部门是“生产者”，员工是“消费者”，人力资源部门是工资制定的唯一价值的创造者。这在很多情况下造成了企业与员工薪酬存在巨大矛盾两者相互不理解，最终导致员工辞职或是被辞退。在价值共创原则的指导下，薪酬工资为媒介的雇佣关系中企业人力资源部门和企业员工之间是等价的相互雇佣、相互辞退的关系。公司追求的利润最大化是由公司人力资源部门和全体员工共同缔造的，公司的人力资源部门依然是主导员工工资等利益的主要决定者。但在价值共创原则的指导下，员工也是自身利益的制定者，公司的价值实现需要全体员工的共同认可和齐心努力，只有二者共同奋斗才能实现公司和员工的双赢。涉外企业具有高度奉献性，因为国度不同，人生价值观不同，文化背景、信仰不同等一系列复杂因素的影响，更容易产生误解和矛盾。这里面有企业文化等深层次多因素的影响，但是不可否认的是公司人力资源部门在这其中没有更好地处理好劳资关系，导致了一系列矛盾。若能尽早对涉外企业人力资源管理引入价值共创原则指导，在平等关系的推动下，双方为共谋最大化利益而努力奋斗，很多问题也许并不会出现。

（二）价值共创原则在涉外企业人力资源管理中的应用

企业人力资源管理领域价值共创原则的应用与其他方面的应用在本质上是一样的，都是追求生产者和消费者共同利益最大化，只要二者能有共同价值取向点，就能建立价值共创原则，因此在企业人力资源领域的应用尤其是涉外企业也应坚持四大基本原则：

（1）保证利益相关方能从公司与顾客之间的价值共创中获益，给予全体员工们全心全意的参与空间。达到此目的主要有两方面措施：一是给予员工更高的精神价值，提升员工的满意度，使其获得自我认同的赏识和自尊；二是给予员工更高的经济价值，最直接的就是提高工资待遇、给予技能提升的机会和获得发展的机遇。而对于人力资源部门来讲，应尽可能地降低企业成本、提高生产率、增加利润、减少成本等，以最低的支出获取最大经济利益，同时在实施过程中最好还能创造更大的社会价值。

（2）要重视所有利益相关方的体验感受，建立共创价值的最佳途径。市场化运营的公司都把追求盈利、创造经济价值作为企业运行的重点，尤其是涉外企业。走出去、请进来参与企业的生产、经营、发展等都把重点放在了追求经济价值，而以价值共创原则为指导的公司则明显不同，它的重点是为顾客、员工、供应商和其他利益相关方提供满意的体验，通过价值共创原则这座桥梁把相关方面联合在一起，让人力资源的工作为公司实现稳定生产、经济利润追求最大化提供保障。改善感受的关键是让代表单位的人力资源部门与员工在设计相互协作的方式中发挥核心作用。例如在进行人员招聘、薪酬标准、考核制度等内容制定方面，公司人力资源部门要会同领导层、全体员工参与讨论互动，让所有人感受到被公司重视，获得自己利益讨论的权力，让每一个人都对劳资信息有一定范围的知会权，让需要支配干活的人对招聘人有重大参与权，让每一个人都主动地接受公司设计的工作流程，获得愉快的工作感受。人力资源部门要抛弃神秘感，特别是涉外企业，面对不同的国籍混合员工，要切实开展价值共创原则指导，开放理念，允许利益相关方参与共创体验是人力资源工作更好开展工作的体现。当然我们提倡的价值共创并不是员工对人力资源工作的实施想做什么就做什么，公司的顶层管理层要设定总体的战略方向，明确界定公司人力资源工作开展中共创的范围和禁忌。

（3）利益相关方必须能够直接互动。目前涉外公司较其他大多数公司的工作更多是按照自上而下的等级秩序层层下达的。但是在此过程中许多真正的利益相关方之间都缺乏沟通，这对公司而言是很大损失。人力资源问题看似简单，其实很复杂，涉外企业因为劳资关系，劳动法不同，很多问题不是一下就能解决的，需要召集一些有经验的员工进行讨论，或是借鉴别的先例进行分析，找出本公司的处理措施。一些涉外公司要想一开始就把问题解决，并不是件容易的事情，需要多次在不同层级之间进行互动。最好的办法就是邀请所有利益相关方直接互动，并逐步让其他相关人员参与进来。

（4）公司提供的平台应该是一个宽广的平台，使利益相关方能够互动和分享他们的体验。这一点人力资源工作表面上开展得都很好，但实际操作过程中难免有些困难，特别是涉外跨国业务的开展实施，体验起来却有些难道，尤其是一些大型能源公司，多是一些工程活动或有针对性的实地研究工作，这种跨国工作的工作者，在人力上的体验感受要进行差别对待，对就地建立的劳资关系要倡导体验式的关系，而对于走出去的劳资关系，以交流宣传替代效果也许更好，前提是企业要讲究高度的诚信和责任。对于非工程性可远程实现的，仍推荐体验式的互动，可借助现代互联网手段，实现利益相关方之间的协作，这样会使成本也大大降低，应该得到涉外企业的人力资源工作开展的重视。

针对以上原则我们以国内大型国有能源公司为例做一个分析，比如国内某集团公司在中亚地区收购一个油田或是矿山，要保持该油田或是矿山能达到预期的经济效益，必须有人进行劳动，选择本地化经营还是远程经营，人力资源科学管理是项目顺利推进的关键部分。在传统的管理模式中，我们看到先前在当地我国经营的多个项目和公司都出现过管理不稳定的现象，若以开放的观念，引进价值共创原则指导下的人力资源管理模式，可能对于不同文化、不同劳资认知环境下企业追求的战略目标将更加容易实现。具体推进措施可以考虑根据当地工作环境、技术条件、人才紧缺程度，人力资源会同公司领导层、员工一起参与讨论，也可以制定国内外委派人员支付较高薪酬的方式，对于当地人员招聘，应根据岗位情况在差别薪酬的同时给予员工一定的工作体验，可以采取的一个办法就是在当地与招聘员工合作邀请他们召集更多朋友申请到公司一起工作，很多当地人民不了解我国的设备能让他们在什么样的劳动强度和工况环境下工作，原本以为是靠出卖体力劳动换取经济收入，但是通过体验中国制造，中国设备从事劳动的舒适度，就会有更多的人前往加入劳动。这些劳动主要吸引的是体力、技能性的男性劳动力，因离城区遥远，可以为劳动者设立自由的娱乐空间，还可以在工作区建设必要的休闲场地。这些举措吸引了很多就业难的中青年，同时公司还可以给予适当的休假时间等等，最终公司付出的努力取得了显著成效。与传统方式招聘相比，合作招聘的做法可帮助公司吸引到理想的劳动力，加入的人都能安心、稳定地从事劳动，从没出现文化冲突和破坏固定资产的情况，运营效率极高。

四、总结

现代市场经济中，企业经营的盈亏不仅仅靠产品性能的竞争，也同样表现在管理层面的竞争。一个公司的稳定成长发展不仅靠保证产品质量的质量管理、生产管理、安全管理，也离不开人事资源的科学管理，没有“人”这个关键的生产力因素，任何发展都是空谈。因此，在当前同行业技术水平趋于相同的条件下，一个企业要想扩张市场，走出去或是引进优秀劳动力就必须以开放的思维观念，在各个领域都招工难的背景下，在人力资源管理上寻求更大更多的突破，换位思考，用现代人就业观理念去思考人力资源的管理问题。价值共创原则作为一种新的理念，对破解当前人力资源管理的困窘不失为一种新的路径，尤其是对一些涉外企业来讲，其面临很多复杂的因素，实行在价值共创原则指导下开展人力资源的管理，可能会使得很多问题迎刃而解，进而让相关项目得到快速推进。