国网芜湖供电公司 方盛宇 李 梦

1 当前供电企业针对大客户服务现状

1.1 服务理念相对陈旧

供电企业和客户之间的合作关系，需要立足于具体服务，这就需要供电企业重点关注针对客户的服务内容和具体的服务方式。众所周知，只有和客户加强交流，站在客户的立场，正视客户所需，才能有的放矢开展相关服务，从而达到巩固现有客户，挖掘潜在客户的目的，为供电企业赢得较高的市场竞争力[1]。因此，供电企业首先应当重视自身服务理念的革新，立足于时代特点和供电企业市场环境，开展相关服务。但聚焦于现实情况，一些供电企业并不能正视自身存在的问题，未能结合时代要求，更新服务理念和服务内容，过高估计了自身在行业中的地位，不能适应社会主义市场经济的发展要求。一些供电企业基本市场竞争意识不强，无法看清维系客户的重要性，也未能在营销方式上，体现出较强的服务意识，因此不可避免出现一些客户流失现象。

1.2 服务业务需要完善

服务业务同样是供电企业的重中之重，可以视为服务理念的实际开展。供电企业的大客户在用电量上是十分庞大，也会为供电企业带来较繁重的工作压力，因此，企业应重视服务业务流程的完善，重视客户可选择性的开发，为客户提供业务的最优解。但是一些供电企业，在服务业务方面的管理工作，依旧未能有效落实，不仅在业务流程上，无法做到流畅运行，而且管理制度也有待完善。有些企业对电力报装工作重视程度更高，未能重视客户其他方面的合理需求，例如业务受理、故障抢修、用电查询、信息推送等，维系客户的意识不强，导致相关工作未能落实到位[2]。长此以往，势必会令客户对企业的满意度有所下滑，对于未来客群的拓展极为不利，也会为企业经济效益带来不利影响。

1.3 服务水平相对较低

服务水平较低的原因，不仅和人员素质相关，也和管理制度有一定关联。具体来说，有些供电企业在对接客户时，未能重视客户的合理诉求，服务相对被动，无法满足客户要求，而且工作耐心有待提升，长远来看，对相关服务工作的落实，有明显的阻碍作用。另外，当前社会背景下，很多供电企业尽管能够重视人才价值，但是由于用工方式存在差异，而且工作人员年龄、文化水平、工作经验、业务素质都有明显区别，在多种因素的作用下，也会在服务理念和内容上体现出差异，从而间接对大客户维系效果产生了较大影响。最后，在服务理念和具体执行层面，供电企业内部不同部门，也存在一定分歧。一些非营销部门，未能明确自身服务属性，片面认为服务客户的事情和自己部门关联性不强，导致营销部门有时独木难支[3]。

2 三个“1+N”模式

“1+N”模式实质上属于营销管理模式的一类，是和客户联系方式上的有效革新。传统联系客户，统筹业务，都是不同部门各自为政，这种方式无疑会增加信息交流成本，而且易于形成信息孤岛，不利于发挥信息价值。在“1+N”模式下，不同部门的分散工作，将集中于前台经理身上，由前台经理负责业务统筹工作，也就是模式中的“1”；不同后台部门提供支持，加强联动，形成模式中的“N”。实际工作中，客户可以通过联系前台经理，由前台经理和不同部门联络，可最大程度省去客户联系不同部门的时间和精力成本，实现服务质量的有效提升[4]。

在此基础上，“1+N”模式具备较大市场拓展和业务推广潜力。市场拓展方面，可以在现有零星客户基础上，致力于客户群的发展，由点及面，向更多客户拓展供电企业营销渠道，并在不同园区打造示范项目，树立行业口碑，发展自身品牌，在市场上加强企业文化的传播。这样不仅有助于企业经济效益的提升，也可以进一步加强客户黏性，赢得更大的市场竞争力。

在业务推广方面，可以改变传统业务模式的分散性，进一步优化常规业务，并在传统业务模式基础上，挖局服务项目的增值潜力。同时，可以以工业新区为基点，挖掘更多潜在用户，为后续企业利润增长带来利好[5]。

3 三个“1+N”模式现实意义

3.1 有助于经济效益的提高

三个“1+N”模式对于供电企业的经济效益，提升效果是显而易见的。具体而言，首先，资源可以最大程度优化配置。在目标客户开发阶段，可以对市面上的客户进行甄别，从而基于客户前景和潜质，明确各方面资源，最大程度优化配置资源，提高企业资源的利用率。其次，也有助于管理效率的提升。对于企业而言，时间就是金钱，信息流通中间环节越少，就越可以实现短平快管理。通过前台经理整理来自客户的信息，向后台不同部门输送，可以提高业务对接的集中性，并提高信息处理的专业性，令沟通成本进一步减少，实现工作质量的提升。另外，也有助于开发更多利润增长点。可以在立足传统电网优势基础上，进一步探索适应市场发展的道路，提高服务项目的增值能力，在巩固当前市场效益的同时，有助于向更新的业务领域迈进，从而实现供电企业的长远发展[6]。

3.2 有助于社会效益的增长

首先，供电企业可以和各类客户，建立长期业务往来，达到传播电力企业文化的目的，进一步完善针对客户的服务体验，增加客户黏度和满意度，在激烈的市场竞争中，实现行业口碑的有效提升。另外，有助于企业增值服务的拓展，实现经济效益的增长[7]。

3.3 实现企业核心竞争力的提升

企业核心竞争力是保证企业长足发展的必要条件，因此，供电企业应当对自身核心竞争力的重要元素，引起高度重视，加强创建学习型组织，综合提升人才素质，树立人才观念，加强团队中人才的引进，改变企业电力营销的现状，发挥自身竞争优势。另外，可有助于风险的控制，结合客户提供的资料，对客户经营情况进行分析，从而针对性对资源倾斜程度进行调整，进而实现服务质量的提升，避免出现拖欠电费的情况。针对来自客户的意见和建议，以及众多客户对企业的普遍舆情，也能及时发现并处理[8]。

3.4 实现供电企业的可持续发展

供电企业欲实现可持续发展，就不能固步自封，忽视客户需求。具体而言，首先，三个“1+N”模式有助于提高服务客户的主动性，加强对已有客户和潜在客户的开发，致力于各项增值服务的推介，进而充分提高自身在市场竞争中的主动性。同时，可以改变多部门对接客户的弊端，加强业务的优化，为业务变革打下良好基础，增强对外凝聚力，以达到较高适应市场的水平。另外，也有助于为客户展现企业的诚意，通过正视客户需求，打破时空限制解决客户问题，为客户提供私人订制服务等方式，建立企业和客户之间良好的关系，从而赢得更多信任，使客户感到宾至如归。最后，可以基于市场发展要求，针对客户结构进行优化，打破企业固步自封的发展现状，准确感知和评估市场信息，不至于走弯路。

4 三个“1+N”模式管理模型

4.1 架构体系

明确目标对象[9]。前期通过申报政府相关项目，找到适合发展的入园项目，通过实地走访，对各项信息进行充分调查分析，明确客户情况，充分分析每个客户对企业经济效益提升的巨大价值，并依据这个标准，判断是否可以将客户作为“1+N”模式目标客户，也就是入池阶段。基于入池客户基本信息，完成网格的划分，使网格范围内的客户电量和数量，基本保持一致，并基于客户需求，落实不同前台经理的工作任务。

优化组织结构。基于“三集五大”体系和“1+N”模式要求，对服务方向进行调整，首先，立足于当前供电企业人力资源，重视客户经理部的组建，并以客户经理部为中心，加强不同部门的联动，形成战略、技术和服务支撑团队。不同团队的定位各有差异，具体而言，战略支撑团队是发展部、运检部和营销部的集合体；技术支撑团队则为信息通信、业务监控和计量中心集合体；服务支撑团队则为电费管理中心、业扩报装中心和供电服务指挥中心集合体。

明确职责定位。由于对接客户的工作需要在前台经理的组织下落实，因此，应在明确前台经理职责定位的同时，加强不同业务的统筹。同时，其他部门具体应当如何配合相关工作，也需要在制度中具体说明，从而保证业务和技术支持的连贯性，加强运营监测。客户可以仅通过和前台经理接触，享受供电企业的服务，减少时间成本投入，从而对客户服务体验加以改善，实现客户满意度的提升。

5 提高大客户服务质量的对策

5.1 加强供电企业大客户的划分

欲提高营销管理模式的精细化水平，就需要对客群进行画像，立足于客户自身状况，在处理方式上体现出差异，满足客户需求，和客户加强在服务方式上的有效沟通，进而实时掌握客户满意度情况，针对性调整自身经营方针。这就需要电力企业准确记录不同用户电费使用情况，落实监测用电数据工作，明确企业运行情况，对电网运行方式进行调整，协助企业对补偿装置、用电设备等进行调整，从而基于用户用电量需求差异，避免出现供电不继的现象。如果需要停电，则需要提前告知客户，并结合客户用电需求，制定合理的停电计划，避免为客户带来较大的经济损失。

5.2 提高服务的灵活性

供电企业应重视各项延伸服务的开发，以带电检修、应急抢修等服务为基点，通过为企业提供服务，令企业得以正常生产。若客户永定线路出现问题，可以在服务过后再进行服务费用的结算。另外，电费结算周期不能过于僵化，若客户信誉良好，因为社会或自然的不可抗力，导致企业无法正常生产，可以对结算协议进行合理调整。若客户用电量整体较大，可以将抄表收费的间隔进一步缩短，从而缓解企业现金流压力。

除此之外，在大客户业务被受理之后，应当一次性告知客户需要注意的问题，并将受电工程具体如何实施的技术方案告知客户，按期完成工程建设任务，避免耽误客户正常用电。

6 结语

综上所述，如何提高大客户的服务质量，是供电企业必须重视的重要问题。供电企业应当结合当前服务中存在的弊端，基于三个“1+N”模式的需求，从而划分大客户和提高服务灵活性等方式入手，重视大客户的维系，从而使供电企业在市场上提高自身竞争力。