计冉冉，王正中，徐魏，程恭文(安徽元琛环保科技股份有限公司，安徽 合肥 230000)

0 引言

安徽元琛环保科技股份有限公司(以下简称“元琛科技”)目前处于业务高增长、快发展的阶段，管理层具有危机意识，期望通过精益管理和数字化的实施引导内部思想的改变和管理模式。公司关注品牌和产品质量，出现因产品质量不良而导致的客户投诉现象时有发生。VSM实施、计划管理、TQM、5S目视化等模块要同期展开。元琛科技规划未来三年精益路径，紧密结合元琛企业现状，接地气的方式。通过团队培养，打造具备精益思维的企业文化。期望全车间同步开展精益工作，通过先理念改变再行为改变，夯实管理基础，最终成为行业标杆[1]。

1 管理方法的推进实施与运行

1.1 精益管理理念的导入与规划

精益管理源自于精益生产(lean production)，是最先由日本丰田总结提出。它其实应该是丰田自身精益改善实践的系统性总结，更是丰田管理哲学的实践。二战后日本经济崛起，市场不断扩张占领，品质问题成为其最突出的短板。经过以戴明博士为代表质量管理学家的理论引导与实践支持，丰田在生产制造端实现精益的目标，并逐步延伸到企业的各项管理业务。而最初的管理方法由最初的具体工作环节的管理，逐步完善延伸至生产经营的各个环节最终上升为企业经营战略。它以提高顾客满意度为核心目标，通过不断改善提升来降低成本，提高质量，缩短流程时间和完善资本投入，使组织社会性的价值实现最大化[2]。

元琛科技在自身团队学习的基础上，引入专业第三方辅导机构，“内外结合”的推动精益管理理念的融入与落地实施。对未来三年精益规划在公司层面进行战略性的规划与明确，分为三大阶段：

第一阶段：精益导入和基础管理。在此阶段过程中，主要依托核心团队以及辅导人员，组成专项小组。明确各自职能分工，外部辅导人员提供专业的引导、咨询、科学工具等。内部核心成员发挥骨干带头作用，积极引导各部门成员参与其中，将精益的文化和理念基础夯实：(1)精益导入及价值流程图(VSM)；(2)全员激励；(3)5S全面推广；(4)TQM导入；(5)生产计划和物流控制导入；(6)TPM导入；(7)数字化导入。

第二阶段：精益管理和绩效提升。以数字化导入为手段，将第一阶段理念以及相关过程固化，完善并逐渐提升。并结合绩效全面考评方式，导入学习与引导监督结合模式推进。从前期调研情况分析，生产运营过程主要依据经验控制。生产运营的基础数据缺乏，在制品库存高，积压资金多，占用场地大；正常生产时各工序均堆满了大量在制品；计划产能多数以经验为依据，KPI控制还没有达成目标等问题。对此需要进行基础数据统计分析，为精益体系实施、持续改善打下坚实基础。控制WIP库存：提高线平衡能力，结合合理的计划，消除现存大量在制品问题改善，制定了以下的相关方案，主要包括以下内容：(1)供应商管理导入；(2)生产计划与物料控制；(3)中，基层管理者绩效；(4)TPM全员设备维护深化；(5)TQMS深化；(6)数字化框架搭建。

第三阶段：精益体系与数字化元琛。第三阶段为精益管理的中长期规划。以第一与第二阶段落实为导入基础，信息化和工业化的高层次的深度结合，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。此阶段最为关键内容就是能够在全员精益管理基础上将数字化和智能化的模式引入到日常运营管理中，真上正将精益管理的理念注入企业运行核心机制和流程中。以数字化和智能化的手段来推动质量管理的彻底变革与提升，核心内容包括：(1)数字化信息平台建设；(2)质量、计划、研发、生产、生产、物流、仓储数字子系统的搭建完成；(3)运营信息实时目视化管理；(4)精益人才体系；(5)精益体系搭建。

1.2 精益管理导入与推进保障

如同其他先进管理理念方法一样，理念的认知与学习往往都是能够坚持完成。但理念的落地与取得成效才是精益管理的难点与痛点。为了保证元琛科技精益管理的成效，对各阶段实施路径、节点，阶段目标以及实际验收方式明确。且整个项目推进周期长，涉及人员以及部门众多，如果没有系统全面且合理的过程推进以及监督控制计划，最终结果肯定达不到我们的前期设定。为确保前期计划能够落地执行，所以我们在目标的设定和过程模块管理，推进计划以及监督激励等板块做了详细说明和要求。

(1)阶段目标的设定。针对元琛科技新材料事业部以及环境事业部两大核心部门，制定科学合理的阶段目标。并将整体目标与任务划分成为具体模块与工作，设定实际目标，落实周期。

(2)精益管理培训阶段目标模块划分。对精益管理所设定阶段目标，进行模块划分。以不同模块关注不同质量方向来推动整个项目问前进，主要分为：TQM模块、PMC模块、TPM模块、5S&目视化/激励模块以及数字化导入模块。为确保精益管理计划所设定阶段目标，能够在节点充分达成，对各个阶段目标达成的标准进行明确化，确保且可达到、可评估、可衡量，以此评价阶段目标达成情况。

(3)精益管理推行计划表。对精益管理实际推行节点进行明确，以推进时间表来实际推动约束整改精益管理推行时间点。

(4)精益管理培训阶段目标监督保证。为保证精益管理推行所设定阶段目标有效的完成，对阶段目标达成的标准进行明确化，在相关节点进行多部门评价，达到相关分数标准则确认目标达成，反之则说明未达成目标。并依据精益管理推进制度，进行相关考核。

1.3 精益管理推进落实

元琛科技在经过充分规划以及相关目标明确，资源协调，计划时间确定后，于2019年正式开启了元琛科技精益管理的推行。

2 精益推行的成果

精益管理在元琛推行的一年多时间，无论是在客户满意度、现场管理、质量、人效、设备开机率都取得明显的提升。作为精益管理最基础板块同时也是最核心和关键板块之一，5S情况的实际能够最直接反应整个项目的推进情况与实际效果。现场管理的基础和保持都是需要人员、场地、设备、环境等各个方面的完善和标准。企业要做好5S管理的长效执行，需要领导重视，全员齐心，不断回顾总结，勇于创新。只有这样，5S才能做到实处和取得长期的效果。

2.1 5S/目视化/激励模块的推行效果

通过去其糟粕(红牌大作战)，留其精华(必需品清单)，现场三定(定物、定位、定量)，定人、定区、定责，到全员清扫，标准拟定，贯彻监督，最后素养提升，最终走向精细化。两大事业部共计进行7次作战，发现133项红牌物品，均已处理完成。已梳理10个环节，目前已明确必须品工具482项，已对现场进行了137块区域的定位。在定人定区定责方面：目前环境事业部已划分区域：14块；已确认各区域责任人：50名。新材料事业部已划分区域：5大块；已确认各区域责任人：18名。

在3S方面：环境事业部目前已完成7个工序，共计14份3S清扫标准书；新材料事业部目前已完成4个工序，共计4份3S清扫标准书的改版。

全车间建立环节看板式管理，作业标准化、质量标准化、点检标准化、管理标准化。再次过程我们也总结一定经验：

(1)抓好基础知识的培训工作。基础知识是5S管理工作推行的理论指导，有了明确的指导我们的员工才能正确地做好5S管理工作。对新上岗的新工要进行培训，让他们上岗就接触5S管理，以后工作中自然也会接受5S管理；对老员工我们也要培训，避免时间一长就以为5S管理就是搞搞卫生而忘了5S管理的真正含义。还有很重要的一点，班组长肯定要先掌握，多掌握，并能灵活运用，以指导员工的工作，发挥班组长的作用。

(2)定期、不定期的检查。没有检查员工就缺少了监督，时间一长自然就会放松，所以我们要经常开展各项检查，要抱着“小问题，要重视，老毛病，要根治”的态度去对待检查中发现的各种问题，运用“PDCA”循环，不断地发现问题、解决问题，使我们的5S管理工作保持在正确的轨道上行进。

(3)不断完善制度，提高标准。随着5S管理的深入开展，一部分制度必然会不适合现阶段的实际情况，而落后的制度指只会成为绊脚石，我们要与时俱进，不断地完善制度，使制度适应当前情况，推进工作的开展。我们还需要根据实际情况提高5S管理标准，使工作有目标，因为“原地踏步，就等于退步”。

(4)明确细化责任。对现场所有的区域都要责任人，对每一个责任人都要有监督人，避免班组之间、个人之间的推委、拖拉影响5S管理工作进一步推进。

(5)提高员工素养。即最后一个S，也是最难做的一个S。做好素养，整理、整顿、清扫、清洁，才能得到良好执行和改善。我们还是要靠制度和各种手段去约束员工的行为，久而久之他们养成良好的习惯，也要通过日常教育、谈心等去引导。

2.2 TQM模块的推行效果

(1)培训QRQC会议。培养全员运用科学合理方法，全面系统地分析问题和查找原因，QRQC问题解决率达到85.31%。

(2)质量控制文件的完善结果。对质量控制的过程进行科学合理的梳理，从产品的分类系类化、失效分析以及特性检查点明确，明确质量控制计划。将之前零散的巡检要求整理成书面可衡量检查点。环境事业部和新材料事业部合计完成69份文件新增/完善。

(3) QC专题实行的效果。一次合格率(FTQ)的体现，5—10月FTQ数据为85.48%与1—4月相比，上升9.73%。但仍未达到目标的90%，差距4.55%。9月份因一干温室问题导致合格率严重下降，为后期控制方向和细节深入敲响了警钟，同时也为设备改造和工艺优化提供了改进的方向。

对于QC课题：贯穿问题的不良率的降低。截至2020年10月30日数据，贯穿问题由9月份1 550根降至10月份653根，环比下降57.87%。不良占比由9月份2.3%降至10月份的0.67%，环比下降70.87%。达到第一阶段目标。一干内裂不良降低。，从9月21日到10月20日，每天约242.6根内裂问题降至10月下旬的114.6根，实际不良占比由7.94%降至近期的3.04%，不良占比下降61.71%[3]。

2.3 TPM模块的推行效果

(1)重点设备分类效果。设备分类从无到有，从生产、质量、运输、成本、安全等5个维度分类，实现设备分类有据可依，重点设备重点管控，使车间设备有了更明细的划分。

(2) AM1活动的举行效果。从成立AM1活动小组，到确定职责分工，选定样板设备开始清扫，最后得到反馈结果。催化剂车间活动成果展示，发现和改善不良点127项；滤料车间累计发现不良点234条，完成改善148条，输出AM1活动报告3份。

(3) AM2(自主保全)活动的举行效果。设备综合利用率(OEE)从无到有，对设备运行的状态有了量化的参考，其中环境事业部设备综合利用率相关活动开展前提升34%。

3 展望

元琛公司目前作为一家业务高增长、快发展的企业，通过精益管理和数字化的导入引导内部思想的改变和管理模式，以砥砺前行、不断拓新的精神，才能长期有效发展。

(1)初心不改，品质为先。“质量第一”是我国一以贯之的质量发展理念，也是经济新常态下贯彻落实供给侧结构性改革的具体要求。“质量强国”相继出现在《政府工作报告》、“十三五”规划和《国家创新驱动发展战略纲要》等党和国家的重要文件中，并成为各类重要会议上的高频词。如今“质量第一”和“质量强国”被同时写进党的十九大报告，进一步充分体现出党对质量工作的高度重视。企业是质量强国建设的重要主体。产品和服务质量是企业生存和发展的根基，也是建设质量强国的基础。元琛公司目前处于业务高增长、快发展的阶段，从两化融合着手，3～5年打造元琛工业4.0。

(2)低碳绿色，元琛践行。习近平同志提出“我国力争2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和”的战略目标，事关中华民族永续发展，事关构建人类命运共同体和人与自然生命共同体，是中华民族复兴大业的内在要求，也是人类可持续发展的客观需要。而元琛科技也正以自身的产业创新以及科技研发投入到这场轰轰烈烈大决战中。

(3)元琛蓝，品质蓝。技术立企，人才兴企，质量强企，品牌荣企。元琛科技始终将产品品质放在首位，追求极致匠心，以高品质产品践行“以客为尊，服务永恒”的核心价值观。