柴云芳

一、引言

企业管理者往往希望对企业进行有效管理，但提起全面预算却都觉得困难重重。如：管理层对预算管理不够重视；预算编制不严谨；因实施条件受限导致预算执行不力；预算考核不合理等。诚然，编制并能有效实施一个好的预算方案实属不易，因为每个预算数字背后承载着宏伟的企业战略，它是严密的逻辑与周旋艺术的结合体，如果缺少对战略的承接，对业务的了解，对管理的认知，预算往往会沦为一场数字游戏。尽管如此，全面预算管理作为一种能够整合组织中各种关键问题的优质管理工具，对烟草企业的经营管理作用是其他管理手段不可替代的。

二、烟草企业加强全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于实现烟草企业发展战略和经营目标

预算管理早在20世纪初便出现在企业管理实践中，到目前为止，已发展成为被绝大多数企业认知并运用的全面预算管理体系。全面预算管理通过全员、全过程、全方位提供对公司、部门、个人各层级工作实际与预期经营目标的比较，为及时调整生产经营战略，控制运营过程，帮助管理层更好地实现企业年度经营目标，最终为企业总体战略目标的顺利实现提供保障。

（二）全面预算管理有助于烟草企业经营管理相互制约和激励

企业全面预算的编制与组织实施过程，就是通过充分利用量化手段，使企业经营环境、资源配置、风险控制等因素与经营发展目标持续保持动态平衡的过程。通过全面预算管理手段，用科学、合理的业绩标准在各部门之间进行资源分配，激励各部门按照企业的总体战略目标进行分权管理，并在其过程中相互制衡、相互监督，共同防范经营风险。

（三）全面预算管理有助于提高烟草企业经济效益

通过全面预算管理使企业的资金流、实物流、业务流、信息流以及人力资源等得到高效融合及优化，为烟草企业实现价值最大化提供安全运营体系。由此可见，全面预算管理在烟草企业的经营管理中起着举足轻重的作用。但在实施过程中因对企业经营的内、外部环境因素考虑不周，还是难免存在一些管理不到位的地方，使企业陷入管理水平难以提升的困境中。

三、烟草企业实施全面预算管理面临的困境

（一）总体预算编制不科学、不合理、目标不清晰

目前来讲，虽然烟草行业内多数企业已实现了全面预算管理，但管理水平却参差不齐。有的烟草企业还停留在只编制生产预算、销售预算、管理费用预算、利润预算以及资本性支出预算上，而对前置的资产预算、负债预算、现金流量预算却鲜有关注；有些企业则在编制预算时，未严格规定编制的时间节点，导致预算编制环环脱节或延误；还有的企业由于董事会成员平时不深入了解业务，在全面预算审核、批准环节把关不严，从而使预算编制质量得不到有效的保证；此外，随着国家“一带一路”战略的实施，部份烟草企业积极响应国家战略规划，踏出国门实施境外投资，但在国内母公司全面预算管理体系建设中却不将其纳入管理，这样极不利于企业整体经营目标的实现。

（二）预算控制方式单一

预算控制有紧和松两种方式。预算“紧”控制主要是依据报告期内企业预算目标的实际完成情况，对管理者的工作业绩实施评估。它是源于以控制偏差为基础的标准成本管理法，是一种较为传统的、几乎不允许在预算期内进行预算修改的、不允许偏离预算目标的、主要为企业实现短期目标而实施的控制模式。从二十世纪20年代至今，国内、外企业大多采用预算“紧”控制模式，目前包括烟草企业在内的我国多数企业仍在采用这种模式。但随KPI、平衡计分卡以及标杆法等先进管理方法的出现，预算“紧”控制的优势在逐渐减弱，并且从二十世纪后期，由于经营环境变化多端，不稳定性增强，预算“紧”控制与环境要求企业增强灵活性之间的矛盾更为突显。

（三）预算缺乏刚性、执行不力、对执行情况分析肤浅

由于中国企业的预算管理是由政府预算移植到企业上来的，所以预算管理容易局限在资金支出上，并不关注支出费用的效果，缺乏必要的刚性，而企业实施全面预算管理的宗旨是全员、全过程、全方位地促进企业实现价值最大化。受国内大环境的影响，多数烟草企业的全面预算管理理念与其他行业如出一辙，主要体现在两方面：一是重编制轻执行，认为只要预算编制完成便功告一半，忽视过程管控功能，很多情况下还仅是对财务状况的简单预测，且在未来实际工作中也不一定按照这种预测来执行，使全面预算管理流于形式。二是由于预算指标分解不到位，导致预算实施无据可依，让员工无所适从，使预算执行不畅。三是对预算执行情况进行分析时，仅就预算数同实际执行数作简单对比，没有对预算差异进行深层次的分析，找出差异产生的原因，无法使预算执行有效推动企业经营目标的实现。

（四）没有以预算管理为突破口，掌握成本费用控制关键节点

目前，部分烟草企业对成本控制还停留在精打细算，减少成本等绝对成本控制上，没有充分建立较科学的成本预算管理机制，在预算管理中忽视价值创造，只注重如何控制成本费用，节流有余而开源不足。一个好的预算管理，不是处处削减成本，而是节约成本，削减成本是少花钱，节约成本才是为实现目标提供合理支出。

（五）费用预算编制思路不清

在制定费用预算时，有的烟草企业经常理不清应该是经营目标第一，还是资源第一，不知不觉进入了资源使用的怪圈。只短视地考虑如何利用企业现有资源编制预算，而忽略了应该怎样想办法寻找资源去实现经营目标。

（六）预算考核缺乏刚性

企业没有将预算编制、执行及考核评价各环节有机衔接在一起，预算超支没有追因追责，没有出台相应的惩罚措施，使预算丧失了其固有的严肃性和权威性。一个企业的发展离不开对过往经营教训的不断总结，取其精华、去其糟粕。显然，烟草企业全面预算管理面临的问题及困境，是亟需一代代烟草人去应对和解决的。

四、烟草企业完善全面预算管理的对策

（一）建立目标清晰、科学合理的全面预算体系

从长远看，烟草企业应在合理确定自身发展战略和年度生产经营目标的基础上，结合预算期内国家社会状况、经济政策、市场大环境等因素来编制预算。要充分考虑内、外部环境因素，编制出的预算要经得起市场和时间的考验，与环境变化相适应，增强应变能力，让预算富有弹性。预算工作的起点就是企业战略目标的确定和分解的时点，企业应把握好预算编制时间点，不宜过早也不宜过晚，可通过先进的管理软件梳理预算编制程序，将预算目标与企业战略目标、年度经营目标高度契合。对具有境内、外子公司的企业，在编制全面预算时要将其全部纳入考虑，结合下属各层级公司自身经济业务特点，选择合适的预算编制方式、统一指标口径和规范预算编制基础表。一个好的预算管理，是通过深入了解业务及其背后的逻辑而呈现出来的，是不疏不漏。要使预算编制做到科学合理，就必须通过业财融合，进行深入调研，细分预算对象，掌握足够多的信息。更为关键的是董事会相关成员应深入了解业务流程，把好预算草案审核关，确保预算的编制不玩数字游戏、依据合理、内容全面、程序规范、方法科学。

（二）综合运用预算控制模式

在当今风云变幻的经营环境中，特别是长期以来烟草企业一再强调预算“紧”控制的背景下，深刻认识预算“紧”控制的弊端，采取措施加以改善具有很强的必要性。具体来说可采用预算“紧”控制与“松”控制相结合的措施来加以解决。预算“松”控制主要源于人本主义管理思想，是近年在国外兴起的一种全面预算管控方式，作为企业经营过程中计划和沟通的工具，其控制对象有别于“紧”控制中的内部组织和人员，它更关注于组织外部的环境变量。在欧洲有些大公司所采用的超越预算模式就是这种方式的典型代表。由于预算“紧”控制在实施过程中对外部环境变化缺乏应急响应，容易导致执行者只强调预算目标而不注重效率和效益，显然，仅用预算目标是否实现来评判业绩的做法是不可取的。企业可以通过采用“松”控制与之相结合，不断复查、分析、比较预算编制、执行情况，并随着外部环境和条件的改变对初始预算进行修正。

（三）在刚性基础上增强预算执行与分析力度

针对预算缺乏刚性：首先是烟草企业负责人应高度重视全面预算管理工作，特别是要注重对预算反馈报告的研判。其次，企业应当增强预算管理制度对员工行为的适度约束，把握好集权与分权、资源合理配置尺度。针对预算执行力的提升：一项好的管理制度，最终还需通过人的主观能动性才能有效实施，所以，预算执行首先应体现以人为本。对于预算执行不力问题，可通过增强企业文化建设，创造出符合人文环境的企业文化，引导员工有效实施全面预算管理；全面提高烟草行业员工的综合素质，树立预算管理理念，使员工充分发挥主观能动性，积极参与到企业全面预算管理工作中，重塑烟草企业全面预算管理机制。具体来讲，在当前烟草企业资源有效整合过程中，员工要转变观念，开展预算管理机制的理论创新，充分利用岗位信息，参与企业生产经营管理和决策，自觉适应现代经济对预算管理的客观要求。简而言之，预算管理不是财务执行、他人抵触，而是人人都了解目标和资源，自愿地朝着目标奔跑。针对预算执行情况分析不深入问题：预算分析应避免简单对比，可通过信息化工具规范管理流程，进行差异、比较、对标及排名、趋势等多维度分析，挖掘预算偏离的深层次原因，通过刚柔相结合的方式调整预算，使预算的实施更加合理。在现代科学技术飞速发展的今天，可充分利用EAS、SAP等先进管理信息系统中的预算功能，使之与会计核算、人力资源等系统模块对接，实现信息集成管理，克服手工编制工作量大，效率低、耗时耗力，并且难以实时控制、及时调整等难点问题。

（四）以预算管理为突破口，突出预算控制关键模块

全面预算管理应在全盘中突出重点，加强对重点业务的管控，如：对资金、成本、重大项目的管控。首先，应将成本管理作为全面预算执行的基础，使成本控制过程细化和具体化，从研发、设计开始，将技术进步与成本控制有机结合起来，从而更好发挥成本管理的事前参与和超前控制的优势。其次，以资金管控作为核心，通过现金流管理，确保收入资金及时收回，费用支出合理流出，保证收支预算执行的有效性。在重大项目投资方面，烟草企业要有战略发展眼光，通过建立有效的预算管理机制，紧紧围绕节能降耗，节约成本和项目价值最大化的要求来选项。做到没有事前预算及不能控制进度的投资项目坚决不予立项。

（五）理清费用预算思路

如果费用预算是以现有资源为起点，以追求资源节省为目的编制，通过少花钱、少做事就少担责的往返循环，最终导致不花钱、不办事的结果，这样的企业必然是走不远的。以往现实中有的小型烟草企业就是走上了这条不归路,直至被兼并。企业应考虑以价值最大化为导向，从全局利益出发合理利用资源。不高预测成本费用，不低预算收入目标，不随意调节收入。在预算的执行过程中，应保持成本费用预算完成进度的稳健，避免收入预算集中在年末完成，或是年终突击花钱，造成利润的不均衡，以便能更准确地预测毛利率，分析企业的实际经营状况。

（六）加强全面预算执行考核力度

烟草企业预算管理部门应清楚认识到，要将预算管理真正落到实处，发挥其激励和约束机制，离不开建立科学、合理的考评奖惩制度。主要从以下两方面入手：一是预算管理委员会应加强对预算编制的审核，包括预算编制是否科学、先进、合理？是否及时、准确、可操作？同时注重预算执行情况的及时监督和反馈，在肯定成绩的同时查找问题，分析查找产生差异的原因所在，通过分析原因找出管理中的短板，积极采取应对措施。二是从KPI着手引导全面预算管理工作的开展。全面预算管理的方案设计源于KPI指标，这是一个自上而下的过程。它是出资者基于企业战略发展规划指标与当前经营情况综合判断下提出的期望指标。企业可以通过KPI指标的设定、分解，层层引导全面预算的编制、执行与分析考核，使二者高度匹配，这样不仅要求预算编制者、执行者、考核者在重视结果的同时更要重视过程。通过对阶段性预算目标的完成情况进行考核，奖惩分明，充分体现预算管理过程的约束与激励机制。

五、结束语

总之，好的预算管理，能将企业战略以数据化的形式落实于个人，真正实现战略落地。企业全面预算管理需要一个渐进提升的过程，在国家烟草专卖局的高度重视和大力推进之下，全行业的资源将得到有效配置；预算管理的内、外部环境将得到明显改善；烟草行业全面预算管理工作体系也将得到不断创新与发展。只要从基础、规范做起，相信在不久的将来，全面预算管理终究会更加有效助力于中国烟草事业的发展。