刘雪芹，张 贵

（1.华北理工大学管理学院，河北唐山 063210；2.南开大学京津冀协同发展研究院，天津 300071）

随着技术创新的日益复杂以及高科技产业竞争的日益激烈，竞争范式正在悄然发生变化，由单体竞争、线性竞争升级为企业赖以生存的创新生态系统之争［1］。已有研究表明，创新生态系统易于形成共生整合的优势效应，且在创新生产、创新应用和终端用户基础之间易于形成强者愈强的马太效应，从而有利于整个生态系统的良性循环与持续繁荣，形成外部竞争者不易攻破的创新生态壁垒［2］。然而，近些年一些科技企业的发展实践却也表明，即使是创建了完善创新生态系统的企业未必就可以基业长青，如曾经的手机“巨人”诺基亚、百年老店柯达等，在围绕其核心技术产品构建起强大的生态系统并成长为实力雄厚的成熟大企业时业绩却下滑甚至遭遇业务消亡，其生态壁垒随之失效或者坍塌，尤其是在当前科学技术、商业模式不断变革的市场情境下，这样的事件屡见不鲜。根据Christensen［3］的研究，这种大企业形成了惯例依赖和锁定效应，难以突破已形成的成熟价值网络体系，从而在外部环境变革时容易遭遇外部颠覆。由此引发思索，当核心企业主导的创新生态系统拥有竞争优势并进入成熟期，面对外部不断变革的产业环境该如何演化发展，以进行自我创造性颠覆和竞争优势再造，从而避免创新生态壁垒坍塌和竞争优势丧失？为此，本研究在提出创新生态系统变革式演化方式的基础上，采用案例分析法解析驱动成熟企业创新生态系统变革式演化的过程路径，并分析生态系统变革式演化对企业竞争优势的发展影响。

1 理论基础

1.1 创新生态系统与企业竞争优势

创新生态系统作为新的企业竞争优势来源正被更多学者所关注，并主要围绕共生竞合、网络平台、价值共创、参与者互补等主题展开研究。一方面如Autio 等［4］所强调，核心企业围绕其关键技术构建的创新生态系统推动了生产方和使用方的创新协作，进而开发了新价值绩效；另一方面如Sáez-Martínez等［5］所认为，系统中更多的生态合作和合作中的知识积累使企业易于获得被市场认可的机会。苏策等［6］将创新生态系统的竞争优势综合解释为，企业外部的多边社群激发了协同效应，进而形成生态式竞争隔绝机制。但是以上这类研究仅从外部生态视角的竞争优势进行解释，忽略了创新生态企业的内生因素。而吴义爽［7］指出，核心企业的内部异质性资源能力是企业生态网络效应得以发挥的前提，生态网络效应放大了企业内部异质性影响竞争优势的功能，从而形成短期竞争优势，借助生态网络效应既有优势的非对称演化可实现生态系统内核心企业竞争优势的可持续性。因此，将企业内部资源能力的异质性和外生生态网络特性结合在一起，可以较好地解释生态系统核心企业竞争优势的可持续性问题。

1.2 创新生态系统的演化特性

演化是创新生态系统最重要的特性和机制。较早提出“生态系统”概念的Moore［8］曾指出生态系统的核心就是共生演化。有研究认为，创新生态系统演化如同自然生态系统一样遵循自然生态进化原理，当然，它虽与自然生态中的遗传、变异、选择、涌现、群落等相对应，但却比生物进化更复杂［9］。基于此，Fukuda 等［10］将自然生态的演化特性与人工系统相结合，提出了通过替代实现可持续发展、通过共同进化实现自我增值、向竞争者学习获得启发、异质协同等4 种创新生态演化原理，将创新生态系统演化特性与自然生态系统区分开。Still 等［11］指出创新生态演化的实质是构成主体关系的变化，如果核心企业的地位下降或受到威胁，整个生态系统的演化过程和演化效应都将受到影响；同样，高山行等［12］认为核心企业对演化过程起决定性作用。创新生态系统演化的影响因素一方面源于与知识的内生互动关系，如Nunn［13］、李佳钰等［14］均认为知识创造价值、知识时效性与知识内能变化是影响知识演化的关键变量；另一方面源于生态主体与环境的适应性协调关系，如董铠军［15］把基于环境的自我调节看成创新生态系统演化的本质因素。

1.3 间断平衡理论与创新生态系统演化方式

1972 年，Eldredge 和Gould 两位古生物学家提出了间断平衡理论，认为自然生物进化并非如达尔文所说是一个缓慢连续、渐变积累的过程，而是将渐变和突变两种现象囊括在内，是一个长期稳定与短暂剧变交替的过程［16］。该研究不仅区分了生物渐变与突变两种进化方式，并强调了长期渐变演化中的突变作用，即当外部变革事件与环境危机出现时生物是在剧烈的跳跃性适应中实现演化的，为自然生物领域外的其他研究提供了新视角。创新生态系统演化也同样存在间断平衡现象，即创新生态系统不仅存在渐进式演化，也存在变革式演化。其中，渐进式演化发生于技术产业环境相对平稳时期，主要是延续原价值主张、技术轨迹和创新范式，对其进行稳定地持续改进，以保证生态系统的欣欣向荣和丰富产出；而变革式演化则通常发生于外部技术产业环境激烈变革时期，生态系统主体抛弃已有的价值主张、技术轨迹和商业模式开展突破性创新，形成一种全新的市场解决方案、发现和创造新价值空间。变革式演化可能会使整个创新生态系统所承载的核心技术产品、利益相关者及其关系等发生彻底变化，从而演化为一个适应变革环境的全新生态系统。

1.4 研究述评

一个合理的创新生态系统与竞争优势关系解释框架，不仅需要融合企业内部异质性、外部生态网络等因素，还需要融入外部产业情境，以考虑和解释变革情境下创新生态企业竞争优势的转换再造问题；同时，演化是创新生态系统最重要的特性。但综上文献分析，已有相关研究仍缺乏上述合理的解释框架，且尚未清晰阐明创新生态系统演化对企业竞争优势的影响。因此，本研究结合外部环境情境解析创新生态系统的变革式演化机理，及其对企业竞争优势的转换再造影响。

2 研究设计

2.1 研究方法与对象

本研究采用案例研究方法，基于典型性、数据可获取性等原则，选取腾讯控股有限公司（以下简称“腾讯”）和微软两家企业作为案例。

腾讯是一家互联网科技企业，互联网技术企业的生命曲线表现为急速陡坡，技术产品发展快速且周期短，某一技术产品成熟后如果不快速变革则往往会在短暂巅峰后迅速衰落。如果根据传统企业的成长经验，仅以企业建立时间来衡量，腾讯并不能算作成熟企业，但是其主导的技术产品却已几经成熟和变换，否则腾讯早已消失在变革的洪流中，因而从技术产品变换的视角，腾讯可以算作是互联网界的成熟公司。回顾腾讯的发展，其在核心产品QQ占据社交通信软件市场领先地位时却推出了微信，这是对移动变革时代的回复，也是对腾讯自身和对QQ 的革命和自我颠覆，它再造了腾讯的竞争优势。

微软作为一家软件技术企业，在其扩张期曾围绕Windows 实施创新生态系统战略，成功成为个人计算机（PC）操作系统及应用软件市场的引领者，然而在进入成熟期后历经了Windows Phone 的失败，为了更好地应对移动互联网时代的变革，微软决定摆脱对Windows 的过度依赖，即开始了从Windows主导产品战略到“移动为先、云为先”的自我战略颠覆，也由此实现了微软的又一次新生。

2.2 数据收集

为了保证数据资料的可靠真实，本研究遵循三角验证的原则，多渠道收集数据，以确保研究的信度和效度。由于关于微软的公开报道、新闻材料等十分丰富，足以涵盖研究所需，故该企业的数据收集以二手资料为主；腾讯的有关数据则来源于二手资料和实地参观访谈。具体的数据收集渠道如下：（1）通过案例企业官网、企业内刊等收集各类渠道披露的企业事件线索；（2）收集高管对外访谈整理稿、企业领导传记、研究报告、权威电视报纸的新闻报道等；（3）通过网络搜索案例企业相关文章，尤其关注腾讯的微信崛起、微软的“移动为先、云为先”战略变革的相关文章和评论；（4）2020 年笔者所在课题组赴腾讯参观，搜集了企业内部刊物，并与腾讯中层管理者和部分技术人员围绕QQ 与微信产品进行了半结构化访谈，访谈约40 mins。

3 案例分析与讨论

3.1 创新生态系统变革式演化的驱动因素

腾讯由QQ 到微信、微软由Windows 到云计算的变革式生态演化均发生于外部环境快速变革时期，其共同面临由PC 互联网转向移动互联网，进而又向云和人工智能转变的外部技术环境以及快速变化的客户需求，用户的社交场景、用户操作系统的运行设备均由PC 端转向移动端；与此同时，产业内颠覆性威胁显现，基于智能手机的操作系统和即时通信软件开始出现并快速发展，且在逐渐侵袭和压缩PC端操作系统与应用软件的市场空间。外部技术变革、客户需求的快速变化和产业颠覆性威胁无疑引发了案例企业的在位者危机，驱动微软与腾讯的变革思索与变革行动。但进一步对比腾讯与微软的变革演化事件发现，腾讯的变革及时而迅速，微软的前期变革则漫长而挫折。究其原因，腾讯能够更及时实现由外部环境变化到内部变革机会感知；除了外部环境的变革推动外，关键还在于其生态系统的异质、开放学习以及对创新个体自由探索的鼓励。腾讯不仅包容员工的异质想法和异质创造，而且从领导层到基层员工一直坚持开放学习外部新理念，敏锐捕捉移动互联网的变革发展，故在对外部产业演进的自由探索中易于出现张小龙这样的“异质物种”，并产生开发微信的异质想法。相比腾讯，微软滋生的封闭、傲慢、官僚主义的企业文化导致其创新生态系统已丧失开放学习和自由探索的特质，从而延缓了微软对移动时代的及时感知并及时采取行动，最终错过了移动革命。好在企业个体纳德拉并未被体制同化，他在个人探索学习中感知到云和人工智能可能带来的机遇，产生部门核心业务全盘转向云的异质想法。

由此可见，外部技术变革、客户需求快速变化和产业颠覆性威胁，以及创新生态系统内部的异质性、开放学习与自由探索特性，是驱动成熟企业创新生态变革式演化的主要因素。一方面，外部环境因素引发了企业的在位者危机，驱动其在原生态惯例基础上对未来发展的不确定性探索，避免了企业在相对狭窄和相似的市场竞争环境中造成的外部性学习贫瘠和同质性；另一方面，创新生态系统内部特性驱动企业不断进行外部新知识、新技术、新动态的学习捕捉，鼓励组织内个体自由发展，从而更容易形成对企业未来发展的认知与判断，产生区别于当前价值主张的异质想法。以上证据援引如表1所示。

表1 案例企业变革式演化驱动因素证据援引

3.2 创新生态系统的变革式演化过程

在内外因素的驱动下，创新生态系统内个体层面发生认知变异并感知变革机会后，能够实现变革式演化的关键在于企业领导层能够形成变革共识并及时采取行动。

3.2.1 形成变革共识

腾讯领导层一直认为“要有危机感，防止被颠覆的最好办法就是自己打自己”，所以当企业员工提出想开发全新社交APP 的异质想法时，企业领导层立即共识响应。腾讯当年虽坐拥PC 社交首把交椅，却能从主体上意识到移动变革给企业带来的危机，预判性认识到技术路径和价值理念的不连续性变化。故对于腾讯而言，其变革的共同认知主要源于系统内底层个体变异的触发推动，进而引致个体层与企业高层的同频共振，形成开发全新社交APP 的共识。与腾讯不同，微软在被迫寻求变革之时，个体层面的“异质物种”纳德拉被任命为首席执行官（CEO），使企业个体上升到领导层面推行自己的变革理念，从而以文化变革打破原基于Windows 的惯例认知。故微软领导层变革共识的形成主要源于CEO 的影响力和推行力，促使企业管理层与拥有异质想法的企业个体形成“移动为先、云为先”的变革共识。

由此发现，当创新生态系统内个体层面感知到变革机会后，作为生态系统核心企业的领导层必须形成对外部环境变革的共同认知，形成变革共识的路径既可以是源于底层个体变异的触发推动，也可以是源于企业领导者的推进，但最终都要在变异者与企业高层之间拥有一套语言和思维框架来讨论问题，从而形成对变革方向的共同理解。

3.2.2 推进变革行动

在腾讯企业个体提出开发全新社交APP 的异质想法并与领导者形成共识后，企业领导层快速反应，支持其迅速成立微信开发小组并远离企业总部自由发展，可见腾讯的变革行动是在高层支持下自底层展开的新生态路径的自由探索，而非企业战略层面的整体性变革。微软的变革行动表现为，企业CEO 在战略层面提出“移动为先、云为先”后，将先前的资源承诺视为沉没成本，通过一系列措施弱化Windows 生态系统的核心地位，并将云业务分化出来且上升为一级业务板块，故微软的变革行动是自高层权威领导者推动的，而非底层个体层面的新生态路径自由探索。

由此可见，变革共识形成后的具体行动路径可以是在企业高层支持下自底层展开的新生态的自由探索，也可以是高层权威领导者推动的自上而下的生态战略转换。对于第一种演化路径，根据Christensen［3］的颠覆性创新理论，需要及时将变异个体与新业务从原生态系统中分离出来，成立独立组织由其自由探索，而不是从原生态系统内部培育发展，因为从原生态系统内部培育发展容易受到原内部主流价值观、技术路线、应用场景和客户的影响，已有个体层面的变异可能会在原固化的行为认知和既得利益中被逐渐扼杀。对于第2 种路径，需要企业的权威领导者根据对变革演化的共同认知进行企业价值理念与技术路径的直接转换，将以前的资源投入视为沉没成本，通过企业文化变革、新业务组织构建等，从企业战略层面打破原生态路径锁定与惯例依赖，进而实现新生态系统的分化。

3.2.3 自我创造性颠覆

腾讯的变革是繁荣发展时期的预防性变革演化。即在变革之初，QQ 在企业内外都有着较高的“合法性”地位，也正因如此，腾讯采取了自底层自由探索的变革路径，这使得初期承担变革任务的微信小团队在腾讯内部合法性不足；但是由于微信适配了移动互联网这一新外部产业情境，在外部市场获得迅速扩张，这使腾讯意识到变革行动的未来可期，因此企业的核心资源和战略重心开始转向微信。所以，微信外部市场的“合法性”表现驱动了其在企业内部“合法性”的提升，进一步加快了微信的创造性颠覆步伐，形成了更适配移动产业情境的、以微信为核心的新生态系统，而原QQ 生态系统的“合法性”被弱化。相比于腾讯，微软的变革是在遭遇衰退时的被迫变革之举。所以在变革之初，即使Windows 在企业内部仍占有绝对统治地位，但为了走出严峻的创新者窘境，高层领导者毅然将企业核心战略由Windows 转向云计算，这使得云计算一开始在企业内部就被赋予了超然的“合法性”，云计算业务获得快速发展，不仅覆盖到全球主要区域，并在某些关键领域成为技术领导者。因此，云计算在微软内部的“合法性”地位驱动了其在外部市场“合法性”的快速提升，不仅扩展为产业适配的云生态系统，并取代Windows 成为微软的新增长引擎，原Windows 生态系统的“合法性”被弱化。

由此，腾讯的变革体现的是一条外部合法性驱动内部合法性提升的创造性颠覆路径，即当企业变革性创新演化的内部“合法性”低于某一阈值，而外部“合法性”高于某一阈值时，企业分化出来的变革性业务初期在企业内部处于一个较被动情境，而新产业情境下变革性创新的外部扩散与市场化程度的提高让企业内组织场域对变革性创新业务形成充分共识，其在企业的“合法性”地位得到加强，企业的战略重心也转向变革性创新业务，加快了企业创新生态变革式演化步伐，从而通过形成一个更高效的新创新生态系统使得企业外部影响力获得级数级提升。微软的变革则体现的是一条内部“合法性”驱动外部“合法性”提升的创造性颠覆路径，即当企业变革性创新演化的外部“合法性”低于某一阈值，而企业内部“合法性”高于某一阈值时，引领变革性生态演化的核心企业可能因遭遇自身影响力衰退与创新者窘境的巨大压力以及对潜在市场敏锐的嗅觉，内部产生强烈推进生态变革演化的意愿［21］，而内部核心资源与技术能力的集中优势成为推进创造性颠覆的强大后盾，通过推动变革性业务的市场扩散提升产品的外部“合法性”地位，进而使得企业在新产业情境下重新提振外部影响力。以上两种路径的结果都将是原生态系统的“合法性”弱化和产业适配的新生态系统构建，因为生态系统变革式演化的本质在于破旧立新，新旧生态系统的变更是成熟企业避免衰落、走向新生的必然之路。以上证据援引如表2 所示。

表2 案例企业变革式演化过程证据援引

3.3 企业竞争优势再造

生态系统的变革式演化不仅形成了一个适配变革情境的新创新生态系统，并先发成为市场主流生态，有效避免了来自外部的破坏颠覆，为企业带来变革再造的新竞争优势。

首先，腾讯生态的创造性颠覆形成了适用于移动网络场景并拥有巨大流量的社交微信APP，微软则形成了适用于云时代的唯一全面云计算解决方案，与其外部企业相比，它们先发形成了适用于新产业场景的内部新核心技术产品。其次，关于新核心技术产品的生产配套，与其竞争者相比，腾讯与微软分别较早积累了一批匹配性好的上游合作者或设备与服务协作者，从而促进了其核心技术产品的复杂性创新与高价值创造，形成了创新生产方面的外部优势；另外，关于新核心技术产品的应用推广，与竞争者相比，微信与微软云计算分别优先形成了庞大的数字内容建设者、应用场景开发者或第三方应用开发者群落，使终端用户可享有更加多样和方便的应用场景与工具解决问题，即形成了创新应用方面的外部优势。再者，关于新核心技术产品的终端用户，微信与微软云计算先发积累了大量用户且拥有较高的用户黏性，放弃微信与微软云计算都将产生大的迁移成本，故形成了终端用户基础方面的外部优势。

由此，创新生态系统的变革式演化，一方面使核心企业先发再造形成新的内部异质性资源能力差异，具体表现为创造出更适配产业环境的新核心技术产品，形成创新生态系统竞争优势的内部基础；另一方面使企业围绕其核心技术产品再造新的外部协同关系差异，具体表现为在研发生产、组件配套、后端应用等创新群落的共同参与下成功推进核心技术产品的生产与完善，实现高价值创新的产品化，为其技术产品构建起完善的应用场景，实现创新产品的市场化，同时提高终端用户对其核心创新产品的使用频率和用户黏性，即形成了创新生产、创新应用和终端用户基础的外部协同效应。进一步，创新生产、创新应用和终端用户基础间容易形成外部正向网络效应，这放大了生态系统的外部竞争优势，对外形成了新的、不易攻破的竞争壁垒。由此，微软重新发展为市值最高的科技公司，腾讯则实现了市值与影响力的级数级增长。以上证据援引如表3所示。

表3 案例企业竞争优势再造证据援引

通过以上案例分析，研究识别出成熟期科技型企业创新生态系统变革式演化的过程机理及其带来的企业竞争优势再造，具体如图1 所示。

图1 成熟期科技型企业生态系统变革式演化机理与竞争优势再造路径

4 结论

4.1 研究结论

（1）成熟期科技型企业创新生态系统能够成功实现变革式演化由系统内外因素驱动，其中，外部技术变革、客户需求快速变化和产业颠覆性威胁将使企业产生在位者危机，内部自身的异质性、开放学习与自由探索特性将有利于驱动创新生态系统摆脱路径依赖，从而从个体层面产生认知变异、实现变革机会的感知。

（2）打破锁定效应、感知变革机会的生态系统的变革式演化过程表现为形成变革共识、推进变革行动和自我创造性颠覆。从演化阶段的横向特征来看，变革共识和变革行动两个阶段既可以由系统底层个体力量推动也可以由高层战略推动，但最终都要形成对变革方向的共同理解并实现生态系统分化；自我创造性颠覆既可以是新生态系统外部“合法性”驱动内部“合法性”提升，也可以是新生态系统内部“合法性”驱动外部“合法性”提升，其结果都是原生态系统的“合法性”被弱化、适配新产业环境的新生态系统演化形成。从演化的纵向过程来看，不同阶段的主导演化力量自始至终贯穿于变革共识、变革行动和自我创造性颠覆3 个阶段。具体而言，以底层力量为主的演化路径先由底层个体变异的触发推动形成变革共识，再经高层认同后采取自底层自由探索的变革行动，进而以底层探索可能获得的新生态系统的外部市场“合法性”驱动其在企业内部的“合法性”提升，从而实现创造性颠覆；而以高层战略力量为主的演化路径先由高层领导者的领导力推进形成高层变革共识，再经高层新旧战略转换直接推进变革行动，进而以新生态系统在企业内部的战略绝对“合法性”推动其获得外部市场认可，从而实现创造性颠覆。

（3）变革式演化过程是一个抓住产业变迁机遇，以主动变革式演化打破企业生态惯例，再造企业内部异质性资源能力差异和外部协同关系差异的过程，即实现了企业内部核心技术产品和围绕于此的外部创新生产、创新应用、终端用户基础更新，创造了变革环境下的企业新竞争优势。

4.2 管理启示

面对日益变革的外部产业环境，作为成熟生态系统内的核心企业，为了避免因演化路径锁定和外部颠覆所导致的企业衰落，应积极主动推进其所主导的创新生态系统变革式演化。

（1）更加关注外部产业技术变革，以外部环境推动生态系统变革式演化。一方面，应密切关注新产业革命的潮流趋势，主动探索技术变革的主流方向；另一方面，要注意新技术革命所引致的市场变化和供求曲线发生位移时段，适当把握在系统渐进式演化带来的现有利益与变革式演化带来的未来利润之间的过渡与切换时机。

（2）更加注重系统异质性和新生力量的引入，以此突破内部变革演化困境。一方面，成熟企业应关注系统内的非主流声音与现象，要给予他们非同一般的探索行为更多包容，营造有利于突破性创新的生态情境；另一方面，应多吸引外部新生力量加入，引入外部新鲜“血液”和新思想，以此培育和形成生态系统变革式演化的推动力量。

（3）更加注重内外探索式学习，以此创造新知识体系和变革演化能力。一方面，核心企业尤其要发挥协同和引领生态伙伴共同探索式学习的主导作用，从而促进从生态系统内部形成突破性发展的知识体系；另一方面，要注重系统外的跨界合作与探索，在与产业外合作者的碰撞中更有可能探索到新知识、挖掘出新市场空间，从而由外推动系统变革式发展。