张阳阳 中交二公局第四工程有限公司

EPC是一种与国际惯例接轨的适用于建筑业的总承包项目。其采用“设计—采购—施工”一体化的工程总承包的模式。本文将从成本控制角度，阐述对EPC总承包项目的全过程管理。

一、EPC项目

EPC是Engineering、Procurement、Construction的英文缩写。项目主要应用领域多为大规模的建筑工程。EPC的执行方式是承包方受发包方的委托对工程建设项目实行全过程或若干阶段的承包。

(一)EPC项目的优势

一是强调设计对整个项目的先导作用，便于从源头上调整和优化整体方案；二是实现了设计、采购和施工各独立单元的无缝衔接，解决了固有的脱节和矛盾，有利于质量、进度和成本控制；三是项目的质量责任主体明确，有利于质量回溯，明确工程质量责任人。

(二)EPC项目的执行模式

EPC项目主要采用分包与总包两种模式，按照三要素组合有EP、PC、EC、CT，其中，EP即设计+采购；PC即采购+施工；EC即设计+施工；CT即建设+转让，但是最常用的模式是“交钥匙”总承包。

(三)成本是EPC项目最重要的管理要素

只要是项目进行就会产生成本费用，无论EPC项目采用分包还是“交钥匙”工程，都是由若干单项专业和无数个大中小步骤组成，而以最小的成本获得最大的利润是企业的普遍追求，因此，成本是EPC项目最重要的管理要素。

二、对成本概念的理解

成本是一个涵义广泛的词汇，它与资产、负债、利润和所有者权益等共同构成企业的会计要素，彼此之间的关系互为独立又互相牵制。下面是笔者从宏观、微观和会计学角度对成本理解的分别阐述。

(一)从宏观方面来看

人类社会的生产活动总是围绕特定目的开展，成本是指这些生产活动中以货币数量来衡量的所耗用的资源。马克思在《资本论》中指出成本具有耗费与补偿的两重性，且耗费和补偿是对立统一的，是辩证唯物论对成本性质的最完整诠释。其中，耗费是个别的、具体的，而补偿则是广泛的、整体的，发生了耗费的生产主体会想方设法得到补偿，而社会能否给予其补偿是不以其意志为转移的，这就迫使经济实体的经营者不得不通过加强成本管理，力求从实现的生产经营利润中获得想要的补偿。

(二)从微观方面来看

成本在不同领域的概念不同。大多数人关心的成本，就是EPC项目全过程所耗费的成本，如原材辅料、动力能源、固定资产折旧、工资薪酬、差旅费、办公费和经营费用等。成本不仅可以反映经济活动的盈亏和投入产出关系，还能够反映劳动生产率的高低。在合同价格既定的情况下，各项费用成本越低，企业获得的利润越高，由此可知，成本不但是衡量耗费和补偿的尺度，而且是确定EPC合同价格的基础和制订经营决策的依据。

(三)从会计层面来看

从会计学的专业角度分析，费用和成本是存在一定关系的两个独立概念，其中成本是被对象化了的与时间无关的费用；费用是一定时期内的资产耗费，与具体做了什么无关，因而会计学上有费用成本与会计成本之说。

三、EPC项目的成本管理对承包企业的重要性

成本管理是指企业等经济实体在生产经营过程中，对成本方面的谋划、组织、指挥和协调行为，是对成本预算、决策、控制、核算、分析乃至考核等一系列管理活动。

EPC项目是设计、生产、施工深度融合的新型建筑工业化工程总承包模式，狭义上是指工程设计、物资采购和建设施工，从广义来看其涉及的内容比较广泛，如E除指具体的工程设计之外，还包括整个建设工程的总体策划和组织管理；P也不仅是指建筑设备和材料的采购，更多的是指专业设备、主辅材料、低质易耗品的采购；C的内容更加广泛，包括人力资源培训、生产准备、主体施工、设备安装、无负荷调试、直至竣工达产达标。

EPC项目的每一步都涉及人力、材料、能源、技术工艺与资金等多种资源的消耗，都会产生费用，成本管理对项目及企业的重要性是显而易见的。EPC项目的成本管理水平就是项目企业现代化管理、技术创新和资源配置能力的“晴雨表”，关系到总承包企业主体责任的落实，合法权益的保障和经济效益的实现，因此，成本管理对EPC项目与承包企业的重要性是显而易见的。

四、EPC的总承包企业在成本管理方面存在的共性问题

EPC项目在国家法律和相关的政策文件的指导下，以签订合同的方式约定相关事项。有EPC总承包资格的建筑企业必须走质量效益型发展道路，以优质、优价、低成本谋求企业的生存与发展，因此，其必须对成本管理方面存在的共性问题引起充分的重视。

(一)招投标的形式化和腐败化转移了对成本管理的关注

EPC项目的施工企业大多归属于建筑行业，而传统建筑行业的特点就是比数量、凭规模、拼实力，普遍属于粗放型管理。EPC项目的竞争以招投标为主要形式。而一段时期内，招投标又存在托关系，许诺回扣和主观故意上的暗箱操作等现象，在招投标执行的过程中，联手串标、恶意降标的现象屡见不鲜，使得发包业主不能公平地选择承包企业。个别投标企业抓住发包方一味追求低价和工期短的愿望，不惜将价格压得很低，把时间设定得很短。只要能中了标，就指望项目在实施过程中的现场签证和采用材料方面的以次充好来弥损获利。致使一些企业的决策者重公关、重资料，严重偏离了应该关注的质量和成本两大焦点，造成建筑市场上的无序竞争和恶性循环。

(二)全员成本管理体系不健全或落实不到位

目前，部分企业并未真正在内部建立全员成本管理体系，简单将成本管理工作交由财务部门负责，忽略了EPC项目部的施工组织人员、工程技术人员、材料管理人员、后勤支持人员以及一线工人的成本责任。部分企业虽然建立了全员成本管理体系，但体系运行不良，不仅无法充分发挥成本管理职能，还无法进行全过程成本管控，且建立的全员成本管理体系片面地强调分包专业施工队伍和事后核算，给企业的全面成本管理带来了负面影响。

(三)成本管理队伍素质较低

目前，我国成本管理专业人才缺乏，再加上EPC项目地处偏远，生活条件比较艰苦，成本管理人才流失严重。此外，部分企业的人才分配不合理，无法做到人尽其才，负责成本管理工作的人员缺乏相关方面的专业知识，再加上员工开展成本管理的积极性不高，使得成本管理的效果不太理想。

五、EPC项目与承包企业加强成本管理的途径

(一)树立大成本观

大成本观是大项目和大企业需要确立的成本管理观念。EPC项目一般都是具备一定投资规模的大项目，能够承担EPC项目的企业应是具有一定实力的大企业，因此，企业应树立大成本观。EPC项目的承建企业除了要对自身所承包工程的实体质量、建设进度、安全保障与生态环境等全面负责外，还要对公共资源消耗和项目与企业成本负责，通过各种途径减少消耗，降低成本。这就是大成本观。

大成本观要求企业要将成本提到一个经济范畴的高度来认真对待，站位要高，视野要宽，研究要深，过程要全，不局限于“就成本论成本”，而是从“大经营”的管理经济学的角度对成本进行全面分析，实现对成本的精细控制。

(二)全面、彻底地贯彻全面预算管理和全员成本管理制度

EPC项目与承包企业要以大成本观为导向，建立效率优先兼顾公平的平衡机制和有效的激励机制，本着对项目和企业负责的态度做好投资审批控制，集中运作资金，全面控制流量，加快资金周转。在多方的重复博弈和反复磨合中选择无内耗合作方案，消除甲方与乙方、上级与下级、公司与项目部在管理信息上的不对称，最终以最小的成本取得企业和社会整体利益的最大化。

(三)目标成本的确立与管理

目标成本立足于对历史数据的参考和对项目完成情况的预测，是从数量方面反映企业生产经营状况的经验数据。目标成本是对EPC项目进行全面成本管理的出发点，也是优化企业经营战略的重要指标。企业要勤于对EPC项目成本信息的收集、整合和处理，为目标成本的确立提供的数据资料。围绕确立目标成本和管理目标成本的具体做法：目标成本的制定要先根据公司战略目标，从若干个可行方案中选择制定出最为经济、最为合理的目标成本，确立了公司的整体目标，再逐个分解各项目部的个体目标，实现目标成本先自上而下地分解，后自下而上地保证。

(四)提升成本会计的管理职能

成本会计是会计专业的特殊岗位，具有对生产和经营成本进行核算和监督的基本管理职能。EPC项目的成本会计要能够正确计算出实施过程的费用成本，并正确地分解出生产性成本和非生产性成本，估算出项目的成本水平，为成本计划的制定和成本完成情况的考核提供依据，为项目经理和企业领导层的成本决策提供重要的参考资料。这就赋予了成本会计更多的管理职能，成本会计管理职能的提升，首先要有高素质管理会计人才的保证。其次是对会计信息的掌握。成本会计要注意对海量成本信息的梳理、计算和分析，使数据信息得到有效的利用，从而提升成本会计的管理水平。

(五)重视成本的全过程控制

众所周知，利润与收入成正比，而与成本成反比。传统的成本管理无非是提出改善经营管理、采用新技术新工艺、节约原辅材料和动力能源、提高设备利用率、提高劳动生产率等。EPC项目的成本控制，要突出以成本管理目标为导向，以成本管理绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高工程质量为目的，覆盖所有资金来源，贯穿预算编制、执行、监督的成本管理全过程体系中。更加注重对事前，事中、事后实际发生的费用进行及时的核算，从EPC项目窗口期预算开始，事前实行招投标制度；事中实行施工监理制度；事后实行评审及质保金制度。对所发生的费用支出凭证做好完整连续的记录，通过贯穿始终的跟踪监督，实现对预算、对过程和结果的精细控制。

六、生产成本、管理成本和工程成本的控制措施

公司财务部门的成本主管和EPC项目部的成本会计在成本管理上责任重大，但成本不是算出来的，而是在施工现场和管理中的各种消耗中产生。项目企业要重视对工作和工程细节的审视，精准地控制成本，预防成本风险。

(一)控制生产成本

以项目为中心构建生产管理机制，优化质量成本的管控机制，同时积极推广项目管理体系建设。创新有关管理制度，通过合同关系对企业直接干涉项目关系进行替代，并将项目中心作为主体构建针对性管理机制。由于生产成本具有现场依附性和管理层的不可控性，对生产成本的控制，主要取决于各专业执行者的自主行动。可以缩小核算单位，将成本指标落实到每个班组和员工，促使员工提高的节约意识，提高技术操作水平。在保证工程质量的前提下，严格控制项目成本，并抑制成本锐减产生的项目质量问题。

(二)控制管理成本

对管理成本的控制，主要是控制办公费、业务招待费等非生产性费用支出，防止和减少营业外支出挤占有限的成本空间。要加强对施工成本控制的关注度，使工作人员认识到控制成本对企业未来发展的重要性，加强项目管理人员的成本控制意识。

(三)控制工程成本

工程成本是一个可以实施事前控制和重点控制的发生额价值较大的“成本源”，对其控制，应遵循三个原则。一是项目的目标责任制；二是项目部的自主决策；三是公司对目标成本的考核。目标成本的考核应结合实际、尊重事实，既照顾全局又不搞平衡。控制工程成本的具体做法是：1.优化工程流程，合理组织安排生产。2.减少人工作业，提高设备的利用程度。3.减少库存，减少库存的资金占用和空间占用。正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。4.控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员。5.将成本责任落实到部门和个人，完善收入分配制度，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性，提高员工队伍的执行力。6.控制质量成本，实施项目全生命周期的质量检测。7.按计划结算付款。加强工程量和材料验收单据的核对，并以此为依据按比例进行付款。8.控制EPC项目后期成本。在项目进入竣工阶段后，总承包单位应审核分包结算费用，删减其中不合规的费用，以此严格控制工程预算外的费用开支。在项目结束后，总承包单位要重视项目发生总成本的分析工作，并计算出设计概算、施工图预算和实际发生在工程量上的成本差别，通过对项目执行过程进行成本分析和评价改进成本管理方式，总结出可以吸取的成功经验和失败教训以提高自身的成本管理水平。

七、结语

目前，我国已经进入全面建设社会主义现代化国家的新的历史时期，在各个领域全面推进高质量发展，国家继续坚持以价格、竞争为导向的市场经济，企业现代化的管理目标已不再是单纯地追求利润最大化，而是依靠打造核心竞争力取得可持续的高质量发展优势。企业要想在不断探索EPC新模式的过程中获得新的发展活力，必须将加强成本费用控制和降低成本管理费用当作内部管理的最核心内容，通过不断提高自身的成本管理水平增强自身的竞争力，从而推动自身实现可持续发展。■