费良巧，王峥，李星星，符雪，袁倩

(1.贵州医科大学医药卫生管理学院，贵阳市 550025；2.贵州医科大学贵州省卫生发展研究院，贵阳市 550025; 3.清华大学经济管理学院医疗管理研究中心，北京市 100084)

我国医院经历三十多年的实践改革，虽然积累了许多宝贵经验，但仍未形成一种成熟的现代医院管理模式——将现代自然科学、社会科学和管理科学的知识及成就以现代科学的思想、组织、方法和手段，有效地应用于医院的医疗技术和经济管理工作，促使医院创造最佳的社会效益和经济效益以及实现管理现代化、科学化所进行的计划、组织、指挥、监督和调节等一系列活动的总称。2016年8月，我国将现代医院管理制度纳入基本医疗卫生“五项制度”之一，同年12月，“十三五”医改规划出台，明确了我国要建立科学、有效的现代医院管理模式。该模式在以借鉴现代服务业(以信息技术为支撑，构建新的管理方法、服务方式和商业模式)管理理念和方法的基础之上，对现代医院管理模式进行探索。近年来，一些专家学者围绕现代医院管理模式和制度展开了一系列研究，但总体偏重于宏观制度，对医院内部治理的研究甚少。因此，本研究从内部治理层面对现代医院管理进行系统探讨，分析当前医院管理存在的问题，结合国外医院管理模式和制度，以供应链管理为抓手，并结合实际对现代医院管理进行创新，逐步建立以“手段先进”为核心标准的现代医院管理体系，进而降低医院管理成本，充分调动医务人员的积极性，提高患者满意度。

1 供应链管理内涵

供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是通过对供需双方的物流、信息流、资金流的互动联系，将各个环节作为一个完整的流程有机整合，从而实现产品供应到消费的一体化管理模式。医院供应链由内部供应链和外部供应链组成，内部供应链是医院内部医疗物资储存、分配、配送及诊疗流程等管理，外部供应链是面向医疗物资供应商的物资采购等管理。供应链管理超越了医院内部管理的思维界限，将医院内部职能部门与外部供应链企业有效地联结在一起，共同推进医院战略决策达成[1]。

2 国外现代医院管理理论与实践

2.1 医疗信息化建设

20世纪60年代，美国开始医疗信息化建设，逐步为患者建立电子病历和实施远程医疗，推出医疗信息服务平台，进而帮助医务人员及时了解患者情况；具有统一的信息化技术标准，医疗机构各业务系统和财务系统以统一技术标准为基础相互协同建设和管理，建立统一、高效、实用、方便、实时的医疗信息监测平台，实现对数据的采集、存储、处理、提取、交换等信息共享和资源整合，避免了信息失真，且提高了资源利用率[2]。

2.2 诊疗流程重组和改造

为缩短患者等待时间，确保患者疾病能够获得快速诊断、管理、控制、监测和尽快获得检测结果，降低患者在各个职能部门之间频繁走动的频率，减少重复检查而支付额外的费用，提高诊疗服务质量，每个医疗保健提供者都能访问和更新患者记录，美国[3]、澳大利亚[4]、泰国[5]、新加坡[6]对医院诊疗流程进行重组和改造，建立完善、灵活和及时的跨职能部门的信息管理系统，以促进部门之间短而直接的沟通方式，提高诊疗过程透明度。患者远程预约挂号，选择诊疗时间，在特定的时间到达医院向医生或诊疗专家咨询，描述病情，医生或诊疗专家根据其临床状况作出初步评估，告知患者是否需要进一步做检查。若需进一步检查，医生开具检查单，通过信息系统传递到检查室，患者持预付费诊疗卡到检查室接受检查，同步完成缴费，回到诊断室等待检查结果。检查室借助信息系统将检查结果传送到诊断室，医生对其作出进一步分析和诊断，若还需进行观察，即可开始住院程序，同时作出治疗方案[7]。若不需要进一步检查，医生采用计算机化医嘱录入系统开具处方，通过连接器向药房呼叫处方，药师审核处方，若处方合格，患者到药房出示身份证领取处方，同时完成缴费后离院；若有问题，药师返回处方，医生重新开具，完成上述步骤或者诊断完即可离开医院[8]。

2.3 非核心业务外包

长期以来，医疗保健组织内部物流成本居高不下，医疗费用迅速增长、其中与供应有关的费用占医院总开支的30%，按疾病诊断相关分组(Diagnosis Related Group，DRG)付费系统期间损失营业额较高，医护人员流动频繁以及高失业率的社会保障日益稀缺的财政资源压力，面对外界变化而不能及时和灵活作出反应，资源浪费现象严重等因素促使国外医院——澳大利亚[9]、美国[10]、德国[11]、加拿大[12]等采用灵活多样的供应链管理模式——引入第三方物流(Third-party Logistics,TPL)——生产企业把原来属于自身管理的物流活动以合同形式委托给专业物流企业，双方通过信息系统保持密切联系，进而实现物流一体化运作的管理方式，来解决医院运营效率底下等问题，将医用耗材、信息技术服务、基础设施维修和优化、药品、实验室、餐饮、洗衣清洁等非主流业务或资源管理决策交给第三方物流企业，专人负责送货、验货、储存或其他非核心业务管理活动，该组织通过规模经济、范围经济和专业化经济为医院缓解财政、人力以及物力的多方压力。医院对内部组织结构进行调整，合理设岗和配置资源，专注于本组织的核心业务或患者护理，进而降低医院运营成本和提高运营效率，提高服务质量和核心竞争力。

3 我国医院管理中存在的问题

据有关研究表明，目前各界一般认为现代医院管理是一种医院管理体制，尤其是公立医院，是医院作为社会公益性组织所表现出的一定的特殊的生产关系，体现了我国现代医院管理制度的基本要求。部分学者对医院信息化建设、诊疗服务流程及运营管理等内部治理进行了文献研究和实际调查，总结出目前我国医院管理存在一些不可忽视的问题。

3.1 信息孤岛现象十分明显

20世纪80年代，国内许多医院启用医院信息系统(Hospital Information System，HIS)进行医用耗材供应管理，但基本上都是以财务结算为核心，很少从供应链的角度考虑内、外部环境的整合与协调，对物流一体化的支持则更少[13]。现阶段，我国大部分医院已实现财务业务信息化和智能化管理，但仍有部分医院信息化利用水平较低，缺乏信息技术支撑；医院内部推行两套不相连接的财务和业务信息管理系统，缺乏有效的沟通，孤岛现象十分明显[14]。财务系统无法及时且有效地接收到业务系统自行产生的数据明细，而是在人工录入手段的帮助下满足实际的财务信息收集，除了会影响医院内部正常的成本核算外，还增大了人员的工作量和出错的风险，不利于医院实现可持续发展。

3.2 诊疗服务流程不合理

诊疗流程大多沿袭自然模式，由患者到门/急诊—排队—挂号—候诊—就诊—划价—缴费—候查—检查—再就诊—再检查—再划价—再缴费—取药/治疗—离院的循环模式[15]，中间环节过多，患者等候时间长；医院职能业务划分过细，条块分割现象比较严重，辅助检查繁琐，单纯一个缴费环节，由药房、检查室、住院部共同管理；整个流程没有中心，仅靠患者的走动来实现被割裂部门之间的联系；服务流程缺乏统一目标，导致在缺乏有效监督的情况下，部门之间相互推诿现象时有发生；由患者在各环节之间逐步传递信息流、服务流、资金流，难以及时实现三者间的信息共享[16]。

3.3 内部管理观念相对落后

我国大多数医院职工基本上是医学相关专业出身，医院内部的管理者多数是由技术骨干晋升并在管理工作岗位上逐渐培养出来的，严重缺乏管理学科专业知识，思想仍然停留在以专业技能水平获取对领导及其领导能力的认可，这种专业学科背景的差异导致在管理思维、手段、方式等方面存在很大的局限性。财政补贴对医院业务增长的补充越发薄弱——药品加成取消后，政府对药品15%的补偿未能100%落实到位，发展好的地区能落实90%，较差的地区仅20%左右；在日常运营过程中缺乏成本控制管理理念[17]，绩效考核和成本分析主要以科室业务创收为主，而忽略对人力资源的考量以及医用耗材、药占比、基础设备使用等专项成本的分析[18]，内部医用物资物流涉及部门较多、人员冗余，频繁导致库存积压严重、甚至过期或缺货，对临床一线工作造成不良影响。面临这些挑战，外包经营、精细化等管理理念在医院内部管理中仍处于探索阶段，尚未形成有效的理论或理念意识。

4 构建基于供应链管理的现代医院管理模式

4.1 加强现代化信息管理体系的建设与完善

信息共享是实现供应链管理的基石，供应链各节点组织要互相协调，实现彼此之间的资金流、物流和信息流，就要对供应链中的状态和信息进行及时、准确的反映[19]。因此，医院应加强信息系统建设步伐，建立完善的数字化采集、提取、存储、传输等信息系统，促进医院内外建立及时有效的资讯交流渠道，以确保相关技术和管理信息的正确传达与交流，防控规避风险事件，提高资金与医疗资源的自主掌控力度，完善体系管理信息的传递和披露机制[20]；将临床诊疗与财务等数据中心有效融合，打破信息孤岛，提高信息技术对医院成本管理和质量控制的能力；与医保机构、社会组织等信息有效对接，以便于结算和监督[21]。

随着医疗信息化高速发展，医院可将成熟的企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)管理思想和技术体系应用到现代医院管理中，形成基于医院资源计划(Hospital Resource Planning，HRP)的新型管理体系。HRP能够充分利用信息技术将医院的管理理念、管理流程和信息系统融为一体，将各项管理指标进行科学量化，真正实现三流合并，有效通过信息化手段固化医院内控管理，用科学的运营数据指导医院管理者进行管理决策和医院整体发展的规划部署，帮助建立面向合理流程的“扁平化管理模式”，与供应商的企业资源计划ERP系统无缝衔接，促进医院与供应商、医院职能部门之间有效沟通和高度协调，最大限度发挥医院资源效能，实现财务业务一体化管控、成本精细化管理、物流全程化管理，并构建科学适用的绩效管理体系[22]。

4.2 优化医院诊疗服务流程

优化诊疗服务流程是一种全新的经营管理理念，既能提高医疗服务效率，也能提升患者就医体验。随着“互联网+医疗健康”“互联网医院”等的发展，现代医院应以5G技术、大数据等为抓手，以发展远程医疗为契机，不断加强信息一体化平台建设，有效连接区域内各医院网点和本院内各业务系统接口，实现医联体及院内医疗资源共享、信息互联互通、业务高效协同，逐步提供启用电子就诊卡、智能导诊与分时预约、智能签到、移动支付、线上预约诊前实验室检查、线上报告查询等基本服务项目，线上咨询、复诊开方、续方、审方和药品配送等线上核心医疗服务项目，建成线上住院服务中心，与线下服务融合，实现患者自助办理入院登记、住院预缴费和住院费用查询、检查与用药提醒、医嘱查询等应用，以打破空间和时间限制，从院内延伸到院外，构建“以患者为中心”的诊前、诊中、诊后全流程的闭环管理，为患者提供更高效便捷的医疗健康服务，扩大优质医疗资源的辐射半径，推动分级诊疗。

4.3 医院非核心业务外包于第三方物流

第三方物流指生产企业把原来属于自身管理的物流活动以合同形式委托给专业物流企业，双方通过信息系统保持密切联系，进而实现物流一体化运作的管理方式[23]。医院通过合同或契约形式将非核心业务委托给实力雄厚、具有医疗物资物流配送经验的第三方物流企业代为经营管理的方式是医疗改革的有益探索。在此模式下，双方建立基于信息技术的供应链管理平台，制定数据接口方案和调用方式，将医院信息系统和物流供应商ERP系统无缝连接，及时实现信息共享：临床科室下达需求订单，物资管理部门审核、汇总，通过供应链信息管理平台将订单信息发送至物流企业，物流企业根据医院库存自动生成补货订单，当库存量达到下限时，系统发出预警，供应商派遣团队按上限水平直接将相应的物资送至相关科室，进而实现自动补货，或派遣专业人员驻扎医院，对医院后勤、临床外勤、设施设备的维护等进行管理，以保障临床一线的工作顺利运行。业务外包作为供应链管理的有益探索，能够促进医院合理配置人力、设施设备和空间等资源，节省以往大量设备投入和物流管理等的人力成本，有效提高资金周转速率，使医疗专业人员专注于核心业务活动，最终为患者提供有效的医学服务和舒适的生活服务，有效降低医院运营成本和提高医疗服务质量，使广大患者受益。

实现医院管理现代化是完善社会治理改革的重要组成部分，是一项持久的、全面的医疗改革系统工程。在现代医院管理发展进程中，它不仅仅是卫生系统内部的变革，还需要社会多部门、多领域的参与。医院可通过供应链管理将内外部有效地连接在一起，对内部诊疗流程进行优化，将非临床核心业务外包给具有规模化经营的公司来承担，并建立长期的合作伙伴关系，专注于自己的核心业务，在以最低成本实现医院高效运营的同时，逐步改善长期以来医院重硬(业务能力水平)轻软(人文关怀)的现象，进而实现现代医院管理要求：为患者提供及时、安全、经济、正确、有效的医学服务以及舒适的生活服务。