张 欣

（本溪开放大学，辽宁本溪 117000）

随着经济全球化进程的加速，企业间的竞争愈演愈烈，这也增加了员工在企业间的流动性。现在很多企业要面对员工流动率增高、跳槽频繁的状况。BQ 公司正面临这一问题，员工流失率很高，影响了企业的发展。BQ 公司想要在日渐激烈的竞争中稳步发展，就必须深刻认识到人才在企业发展中的重要作用，注意培养员工的归属感，善用人才并留住人才。

一、员工流失理论综述

（一）员工流失定义

所谓员工流失，是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出常常会给企业带来特殊的损失，因而又被称为员工流失[1]。

（二）员工流失对企业的影响

1.员工流失会导致企业知识资本价值降低[2]。企业的一些员工既可能对企业生产有深入的了解，也可能对企业运营体系或相关法律等事务具有专长。当员工离开，公司就会失去他们辛苦学到的知识和付出代价得到的经验，这势必影响或增加企业的正常成本运作，甚至可能对企业造成严重的损害。若员工投奔竞争者，则损失会更加惨重。

2.员工流失会使企业的成本增加。员工流失将会使企业付出高昂的代价，主要表现在三个方面：

（1）直接损失。包括已支出的招聘费用、面试费用和对替代员工的培训费用。

（2）间接损失。包括对工作任务、氛围、服务满意度的影响。

（3）机会成本。包括损失的知识，以及在经理和其他雇员关注与弥补空缺和培养新人时未完成的工作[3]。

3.员工流失会降低员工士气，影响企业声誉。企业大量人员流失会造成整体士气低落、工作效率降低。如果情况持续恶化，甚至会形成离职潮。同时，批量员工离职的背后说明了企业管理在某些方面出现了问题，如果不能分析出准确原因并制定有效的遏制措施，将对公司的声誉造成侵蚀，影响企业形象，进而形成恶性循环。

二、BQ 公司员工流失现状

（一）BQ 公司介绍

BQ 公司是一家致力于汽车零部件、驱动模块、系统设计开发、生产以及销售的供应商。公司成立于2012 年，总部位于南京，目前拥有5 个制造基地、2 个研发中心、1 个大型实验室。借助近年来中国新能源汽车市场的快速发展，BQ 公司重点布局了新能源汽车市场，争取头部车企的订单，提高市场占有率。2020 年，公司年销售额达到13 亿元人民币。2021 年，公司经营目标是销售额增长15%。

（二）BQ 公司员工流失状况

正常情况下，企业员工的离职率应保持在20%以下，20%是离职率的一条预警线，高于这个数字就表明企业离职率偏高。自2021 年初开始，BQ 公司员工流失率出现了明显的增长趋势。截至2021 年6 月份，办公室白领人员流失率为22.9%，生产线蓝领员工流失率为34.7%。员工的离职意味着企业财富的流失，不仅包括企业曾经在员工身上投入资金和培训时间，还包括招聘和培训新员工所必须花费的各项成本，接替人员往往需要1 个月以上的招聘期、3 个月的适应期以及6 个月的融入期。近期，BQ 公司的研发、项目管理、生产运营等部门人员的流动性快速增加，新入职人员短时间内不能熟练掌握技能，工作流程执行不完整、不彻底，导致工作输出不能达到客户预期，严重影响了企业在客户眼中的形象。

1.离职人员工作资历分布情况。通过对离职员工的工作年限进行统计，得出结论：司龄为2—3 年的员工离职率最高，为41%；其次是司龄大于3 年的人员，为25%；再次为司龄在1 年以上2 年以下，占比24%；司龄小于1年的人员，占比10%。

2.员工流失原因调查反馈情况。对于每名离职员工，公司HR 部门都会与其面谈，填写调查表了解离职原因。根据统计，排在员工离职原因前三位的分别是职业发展（33%）、薪酬福利（30%）以及家庭原因（20%），以上三个原因总计占比83%。排在后面的分别是工作内容（6%）、没有学习空间（3%）及其他原因（8%），占比为17%。

3.各部门流失占比情况。根据统计，离职率占比最高的三个部门分别是销售（80%）、生产制造/供应链（25.4%）、研发（21.5%）。后面的部门分别是项目管理（20.0%）、财务&IT（20.0%）、质量（19.5%）、HR&行政（13.0%）、管理&助理（11.1%）、采购（11.1%）。可以看出，各个职能部门都出现了人员流失情况，除上述占比最高的3 个部门外，项目管理、财务/IT 以及质量等部门的离职率也与研发部门基本持平，均约为20%。

三、BQ 公司员工流失原因分析

（一）内部职业通道不明晰，纵向深度不够

根据公司HR 部门的调查统计，排在员工离职原因第一位的是职业发展，占比为33%。

BQ 公司内部的岗位设置没有明确区分技术岗、业务岗和管理岗，只是设计了五个职级，分别为普通员工、主管、经理、基地总经理/中国区总监、中国区总经理五个级别，各个职级没有再继续细分。由于主管以上的岗位有限，因此只有少数人员能够晋升至主管岗，极少数人员担任经理，至于基地总经理或者总监岗只有个位数。因此，绝大部分员工包括研发等技术人员均被定位于普通员工级别，职级少意味着成长空间不足，机会少，上升慢。对于长期被定级为普通员工的绝大部分人员来说，面临着如下困境：

第一，受职级所限，长时间从事基础性和重复性的工作，无法接触到更多的需要权限的信息，也很难有机会领导重要项目以及参与重要问题解决，进而无法持续获得更多的知识和技能；第二，当上级岗位出现空缺时，为了获得晋升要与很多人竞争，得到升职很难；第三，当有部分员工为丰富岗位经验，有转岗至其他岗位的意图时，由于缺乏必要的指导性文件以及明确的操作路径而不能顺利执行。

职位晋升、个人能力提升是员工的重要关注点，占比高达三分之一的数字表明，这部分员工在企业内部没有看到清晰的职业发展路线，个人发展在企业内部受到限制，在问题未得到有效解决的情况下选择了离职[4]。

（二）薪酬水平竞争力不足，缺乏有效的激励机制

根据调查统计，BQ 公司员工离职原因占比第二位的是薪酬福利，为30%。同时对离职员工工作年限进行统计可以看到，司龄为2—3 年的员工离职率最高，为41%；其次是司龄大于3 年的人员，为25%。两者合计占比66%。

一般来说，入职2 年以上的员工经过培训和工作磨炼，已经从“生手”成长为“熟手”，对企业内部的组织结构、授权机制、工作流程、人文环境等有了充分了解，工作上逐渐得心应手，也建立了初步的自信，处于职业生涯的黄金期,他们开始追求更好的薪酬福利待遇。BQ公司的薪酬水平策略采用稳定性策略，各岗位的薪酬水平与市场对应岗位的薪酬中位线基本保持一致（并略偏低）。这种策略虽然可以控制人力成本，但是对优秀人才的吸引力不足，在市场上缺乏足够的竞争力。此外，公司也没有额外的激励方式针对核心岗位以及表现优秀者进行奖励。

薪酬福利制度本身的缺陷会造成在分配过程中产生各种矛盾，如果没有其他激励机制作为现行薪酬制度的有效补充，当外部出现具有一定吸引力的工作机会时，员工就会在薪资水平提升的吸引下离职。

（三）缺乏培训，文化氛围不能使员工获得职业幸福感

离职原因调查中排在第3、4、5 位的分别是“家庭原因”“工作内容”“没有学习空间”，占比为20%、6%和3%。这里必须认识到一个事实：有相当一部分员工在离职面谈中为了顾及双方的感受，将离职原因归于家庭原因。

当员工逐渐适应了岗位和工作内容后，通过培训提升自己就提到了议事日程。BQ 公司对员工的培训并没有根据员工的实际需求来制定，因而培训后的员工并不比未培训过的员工在实际工作中有优势。马斯洛的需要层次理论认为，每个人都会有不同的需求，只有满足各自的需求，员工的职业幸福感才会增强。对企业文化是否认同，对工作环境和氛围是否满意，工作成果能否得到认可等因素，会影响员工的工作和心理状态[5]。

根据对离职员工工作年限的统计，司龄在1—3 年的占比为65%。这个阶段离职的员工，除薪酬因素外，往往与企业文化和工作氛围的相关度较高，即对企业文化、工作氛围、包括对直属领导的领导风格、工作分配、沟通方式等不适应、不认可。当冲突达到一定程度后，离职在所难免。

四、BQ 公司解决人才流失的对策

（一）全面开展岗位和人员评估，拓展员工职业发展通道

首先，每个季度对员工进行一次能力评估，通过“员工能力评估矩阵”将员工按照“高潜力”“多岗位能力”“适合本岗”“需要转岗或培训”“不适合本岗”五个等级进行评定。评定为“高潜力”的人员，纳入员工晋升计划，在1—2 年内给予职务晋升；“多岗位能力”人员，如个人有意愿可以转岗至公司内部其他同等职级的岗位，以丰富员工的工作经验和阅历；“适合本岗”的人员可以继续保留在当前岗位，并提供相关培训；评价为“需要转岗或培训”的，表明该员工不适应当前岗位，需要将其转到更合适的岗位，或者对其进行必要的培训，以使其尽快适应岗位要求；“不适合本岗”的人员则进入淘汰人员名单中。同时，对前三类员工，使用“风险盘点工具表”评估其离职风险，如评估结果大于风险阈值，管理层与其“一对一”沟通了解动态，根据员工的反馈施行人才挽留计划，包括即时晋升、增加特殊津贴、转岗等措施，最大限度地降低其离职风险[6]。

其次，告知员工各自的能力评估结果，并发布各岗位的职业发展路径规划，使员工能够清晰地了解到自己所在岗位的层级，当前岗位可以晋升或者转岗的职位，以及晋升到下一层级或者转岗的条件（相关知识、技能、经验、认证等）。希望得到晋升和转岗的员工可以申请公司内部针对性的培训课程，公司为其制定晋升和转岗计划，根据计划分步实施。

最后，为员工提供轮岗机会，逐步实施内部轮岗。第一阶段由公司人力资源部门与职能部门经理共同制定员工轮岗计划，先从部门内部开始实施轮岗。第二阶段由公司管理层制定经理级别的轮岗计划。通过内部轮岗，一方面可以让员工了解公司其他岗位工作内容，增加业务知识；另一方面能够让员工探寻哪些岗位更适合自己。

（二）建立有竞争力的薪酬福利制度，完善激励机制

根据亚当斯的公平理论，员工通过横向比较和纵向比较自己的薪酬水平能够影响员工的工作情绪。每个岗位对公司的贡献率不同，每个岗位对公司效益所能产生的影响也不一样，只有完善员工的薪酬福利制度，才是对员工最有效的激励[7]。因此BQ 公司可以采取如下措施：第一，在“员工能力评估矩阵”中，对于评定为“高潜力”和“多岗位能力”，且短时间内无法提升或满足转岗要求的员工，为其发放特殊津贴。第二，实施LTI（长期奖励计划），员工在短期内积累基于绩效的奖励，但需要为公司服务达到一定的工作年限后再发放奖金。第三，公司每月根据不同的主题开展专项活动，如“5S”评比、“寻找现场浪费”、“安全月”等，为评选出的优秀员工发放奖金。

（三）开展Well-being（健康、安乐）计划，提升员工的职业幸福感

首先，“能力评估矩阵”包括员工自评和上级评价两部分，要与每名员工进行“一对一”交流。对比并分析自评和上级评价两者之间的差异，盘点需要提升的部分，了解培训需求，然后同员工共同制定与职位匹配的能力发展计划，根据发展计划丰富内部和外部培训资源，精准满足最强烈、最集中的需求，并增加培训预算。

其次，开展不同部门、不同岗位之间的专业知识、业务技能分享会，对主管以上的团队负责人开展管理技能和领导力培训，以提升沟通技巧和团队氛围。对各级管理人员的领导力状况进行摸底，发现薄弱环节，尤其对离职员工较多的团队，重点评估团队领导。

最后，积极营造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神[8]。定期举办员工表彰、奖励活动；开展“与管理层午餐”活动，公司总经理、各位副总经理每周随机选取一名员工共进午餐，在轻松的气氛下与员工交谈，倾听员工心声，解答共有问题；各团队负责人每月都与自己直属的员工进行“一对一”交流，盘点工作进展，为其答疑解惑并提供工作支持；公司内部开展各类活动，丰富工余生活，活跃气氛。