宋少光

当前，全球能源行业正在经历由高碳向低碳和零碳转型的历史性变革，党中央高瞻远瞩、审时度势，作出了实现“双碳”目标的重大战略决策。习近平总书记早在2014年中央财经领导小组第六次会议上就系统阐述了我国能源安全新战略，明确了“推动能源消费革命、能源供给革命、能源技术革命和能源体制革命、全方位加强国际合作”的总体战略方针，深刻揭示了能源行业的发展趋势和规律。党的十九届六中全会提出“必须实现创新成为第一动力、协调成为内生特点、绿色成为普遍形态、开放成为必由之路、共享成为根本目的”的要求，作出“建立中国特色现代企业制度，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”“保障能源资源安全、产业链供应链安全”的重大部署，对能源行业的商业模式、业务结构、技术组合、市场格局指明了发展方向[1]。在新时代的前进道路上，我们必须在一以贯之地推进落实“四个革命、一个合作”的能源安全新战略中贯彻新发展理念。油气工程建设企业要时刻牢记责任，不断提高政治站位，以保障国家能源骨干企业重大战略实施、重大项目建设、重大科技攻关、重大国际合作为己任，努力成为实现高质量发展和建设世界一流企业的先锋军。

一、新时代对油气工程建设企业的新要求

油气工程建设企业主要为油气开发、储运、石油炼制、化工生产、产品销售各环节提供研发、咨询、设计、采购、施工、项目管理、运维等全过程工程服务，在油气产业链价值创造过程中发挥着关键作用。以设计为龙头的油气工程建设企业具有技术密集、人才密集、智力密集的特点，必须积极践行能源安全新战略，履行好时代赋予的光荣使命。

（一）以设计优化服务能源消费革命

能源企业既是能源生产大户，也是能源消费大户，必须在坚持节约能源资源和降低碳排放方面立足主战场、当好主力军、打好主动仗[2]。油气工程建设企业设计质量的高低，不仅影响工程一次性投资规模，也影响装置产量、能耗、环保等长期性的生产指标，必须以建设价值工程为目标，综合考虑项目技术、投资、进度、生产、安全、节能、环保等方面的需求，最大限度降低原料、能量消耗，减少排放。通过反复论证、综合对比，确定最优的、有长久竞争力的设计方案，保障项目实现预期经济效益。

（二）以绿色方案服务能源供给革命

在共同应对全球气候变化的大背景下，人类主体能源由高碳向低碳过渡，最终实现绿色清洁发展已经是不可逆转的潮流[2]。在油气行业加快构建清洁低碳、安全高效、多元互补的现代能源供给体系进程中，油气工程建设企业应充分发挥其在工程能力转化、工业技术应用方面的优势，在强化油气核心业务服务保障能力的基础上，加快培育以天然气、绿氢、绿氨、生物质航空燃料、地热、风光发电、碳捕集与封存/碳捕集、利用与封存（CCS/CCUS）、二氧化碳化工等为代表的绿色低碳产品结构组合和技术组合能力，并加快应用到工程项目上，更好地服务油气生产企业能源供给结构绿色低碳转型。

（三）以自主创新服务能源技术革命

油气工程建设企业要在工艺技术研发、工程能力转化、创新人才培养、数字智能转型等方面具有核心能力，应把科技自立自强作为“牛鼻子”工程，发挥自主创新主体作用和“产学研用”联合攻关优势，加快解决一批制约高质量发展的“卡脖子”技术，更好地发挥科技创新支撑当前、引领未来的作用，为打造世界一流企业提供引领和保障，为我国向能源强国迈进提供坚强保障[3]。

（四）以机制创新服务能源体制革命

伴随着能源体制改革的不断深化，油气和炼化投资主体日益多元化，各种准入门槛持续放开，油气工程建设行业市场竞争更加激烈。面对国内建筑央企的跨界经营、国外工程公司的同台竞技、民营工程公司的步步紧逼、内部单位之间的同质竞争，油气工程建设企业必须加大体制机制创新力度，以更为超前的意识、更加主动的姿态、更有作为的行动，探索新型商业模式，顺应能源体制改革发展新要求。

（五）以海外拓展服务能源国际合作

全方位加强国际合作，是实现开放条件下能源安全、不断提升全球能源治理水平、有效应对全球气候变化的必由之路[2]。油气工程建设企业作为“走出去”的重要力量，应积极抢抓“一带一路”作为国际产能合作最活跃地区的机遇，做“一带一路”倡议的积极推动者和践行者，站在保障国家能源安全的战略高度，着力打造集投资、贸易、咨询、技术、工程、装备、劳务等多功能于一体的海外业务开放合作、成果共享的协同发展新模式。

二、科学分析油气工程建设企业的竞争环境

面对中华民族伟大复兴的战略全局和世界百年未有之大变局，油气工程建设企业必须清晰认识行业正在经历的深刻变革，引入先进科学的战略分析工具和模型，对内外形势形成更加精准的诊断，增强对行业发展规律的把握，运用战略思维、辩证思维、创新思维、底线思维，深刻把握“大变局”“大转型”“大调整”，为提升企业核心竞争力奠定坚实基 础[4]。

（一）以PEST模型把握行业转型趋势

PEST模型旨在通过对政治（Political）、经济（Economic）、社 会（Social）、技 术（Technological）四大因素的分析，对企业面临的宏观环境进行精准分析[5]。从政治因素看，和平、发展、合作、共赢的时代潮流仍然是世界大势，与此同时单边主义、贸易保护主义、恐怖主义、逆全球化思潮开始抬头，国际贸易关系持续紧张，引进和使用国外技术面临更多不确定性，中国油气工程建设企业涉足海外市场将会面临20年以来最严苛的经营环境和制约因素；从经济因素看，全球经济增长乏力，新冠肺炎疫情对产业链、供应链形成巨大冲击，部分国家进行产业链、供应链调整重构，疫情冲击下，各国政府为刺激本国经济和保障就业，“本土优先”趋势明显，如中东、中亚-俄罗斯等地对EPC（项目总承包）各环节提出了严苛的属地化要求；从社会因素看，二氧化碳排放与气候变化相关性的影响力从学术界扩展到产业界，绿色低碳转型成为全球共识，推动世界能源向多元化、清洁化、低碳化加快转型，也驱动着油气工程建设企业生产函数优化，油气工程建设企业应充分利用“产学研用”协同优势，基于市场规模和政府的大力支持，加大技术研发投入，加强与科研院所和高等学校之间的合作，创新工艺流程，提升工业设备效率，通过规模效益降低相关技术、设备和生产成本，推动整个行业降碳进程；从技术因素看，新一轮产业革命和技术革命深度融合，科技竞争成为大国博弈最激烈的领域，多家权威机构预测，2025年前后，数字化和智能化技术将在全球油气生产领域实现规模化推广，2030年前后得到全面应用。数字技术驱动下的降本增效空间潜力巨大，业主对油气工程建设业务数字化解决方案的需求将倒逼油气工程建设企业将技术与“互联网+大数据”深度融合。通过对政治、经济、社会、技术四大要素的分析，油气工程建设企业对“大变局”的形势判断要有更加清晰的认识，必须努力在危机中育新机、于变局中开 新局。

（二）以五力模型把握市场竞争态势

五力模型旨在通过对进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争等五种竞争作用力的分析，对所处行业的竞争状况和发展趋势进行研判[6]。从进入威胁来看，尽管油气工程建设行业具有技术密集型特点，但国内各建筑央企依托投融资优势、民营企业依托成本优势，正在挤压市场份额；从替代威胁来看，伴随着可再生能源对化石能源的替代，主体传统油气工程业务正面临由周期性波动到替代性挤出的局面；从客户价格谈判能力来看，油气工程建设企业在市场议价中处于弱势地位；从供应商价格谈判能力来看，油气工程建设企业议价能力主要取决于设备的技术含量；从现有竞争对手的竞争来看，油气工程市场主体多元，竞争异常激烈。借助五力模型，对“大转型”的形势判断有了更加清晰的把握，必须坚持创新驱动，构建新的竞争优势。

（三）以价值链分析把握价值创造大势

价值链分析旨在通过将企业经营活动分成基本活动和支持活动两大类，对其价值创造的影响因素和影响程度进行深入考察，挖掘企业核心竞争力。对于油气工程建设企业而言，直接创造效益的基本活动主要涵盖市场营销、咨询、设计、采购、施工、项目管理等；间接创造效益的支持活动包括人事、计划、财务、企业管理、研发、QHSE（质量、健康、安全和环境）、后勤等。基本活动创效水平主要由毛利润率体现，支持活动创效水平主要由毛利润与期间成本比值体现，前者反映企业对产业链的把控能力和议价能力，后者反映企业各类资源（包括资产、人力、机具、体系、平台、数据等）的供给能力。当前油气工程价值创造“大调整”趋势已现，正由EPC向技术转让、前期咨询、投融资服务、前端工程设计（FEED）、数字化服务等高附加值业务转移，而支撑这种转移的是体系、平台、数据等核心资源的优化和拓展，油气工程建设企业必须注重对自身核心资源的投入和建设，提升价值创造水平。

（四）以对标分析把握自身优势和劣势

对标分析旨在寻找并分析与行业标杆企业的差距及其原因，采取针对性措施持续改善和追赶超越，最终实现改善经营绩效、提升管理水平的目标。根据业务特点，选取TechnipFMC、KBR、JGC等国外工程公司，以及中石化炼化工程（集团）股份有限公司（SEG）、中国化学工程股份有限公司（CNCEC）、中国寰球工程有限公司（HQC）等国内典型油气工程建设企业作为研究对象，重点从2020年员工总数、2016—2020年新签合同额、营业收入、毛利润、净利润，以及2020年资产负债率、人均创收等维度进行对标分析。

从对标情况来看，SEG、CNCEC和HQC等国内油气工程建设企业近年来纷纷从提升精益管理水平、提质增效等角度出台多项举措，不断提升项目精细化管理水平，持续优化项目组织和流程管理，2019年、2020年年人均利润显著提高；同时，通过比对，能够看出国内油气工程建设企业掌握自主核心技术速度明显加快、行业品牌效应持续巩固、参与“一带一路”倡议成果显著。TechnipFMC、KBR、JGC等国际工程建设企业应对市场变化更加敏锐，近年来不断加大离岸工程、氢能等业务布局，在新兴业务领域形成领先优势，三家企业均通过战略合作协议，积极拓宽新领域，平衡业务组合，进行国内外市场布局；同时，在传统EPC服务的基础上，向前后环节延伸，并向广度和深度延伸，包括前期可行性研究、FEED、项目管理、培训、投融资、项目改进等。

通过对标分析发现，国内三家油气工程建设企业在服务链延伸方面的尝试相对受限，在前期咨询、项目管理、培训、投融资等方面的能力总体不如国际公司，绿色低碳、数字智能等新兴业务还处于起步阶段，风险识别和系统性把控尚显不足。

三、创建世界一流油气工程建设企业的思考

（一）围绕中心任务谋划发展定位

作为国有科技型企业，油气工程建设企业必须坚持以“四个革命、一个合作”的能源安全新战略为指引，把支撑建设国家战略科技力量和能源与化工创新高地、推动炼化业务转型升级、投身“一带一路”倡议，作为谋划一切工作的出发点和立足点，立足工程建设业务，突出技术引领作用，增强综合服务能力，适应信息化和工业化两化融合趋势的发展要求。

1.打造重大项目建设品牌。充分发挥人才、技术、体系、标准优势，遵循并把握工程建设规律，强化以标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设、信息化管理、数字化交付为代表的“六化”应用，依托核心技术和专业化管理，在确保工程质量和风险可控的前提下，降低生产成本，提升管理效率，优化建设工期，打造精品工程，以领先技术成就顾客发展，以成本优势创造客户显性价值，以优质服务赢得良好口碑，力争成为油气企业转型升级和重大项目建设值得信赖的第一品牌。

2.打造核心技术攻关平台。充分发挥油气工程建设企业关键技术工程化优势，强化创新平台建设，深化与业主单位、科研院所、装备材料制造企业的战略合作，强化“产学研用”深度融合，探索形成联合开发、联合实验、联合中试、联合推广的合作攻关模式，加快攻克一批“卡脖子”技术，加快形成技术领先的发展优势。

3.打造投资决策服务中心。充分发挥油气工程建设企业的技术优势、业绩优势、人才优势，通过提供高质量的研究报告、规划建议、可行性分析、融资方案，助力业主方科学决策；通过搭建项目管控体系，助力业主方项目的科学管理；通过咨询服务，平稳延伸技术研发与转让、工程投融资、运维服务等新业务，努力为业主方提供综合性的技术和商务解决方案。

4.打造数字智能发展模式。充分发挥工业化和信息化智能化相融合的优势，不断提升数字化价值，成为数字化转型、智能化发展的行业标杆；以信息化平台为载体，提升工程设计、项目管理、企业运营的数字化水平；以客户需求为导向，推动大数据与工艺流程深度结合，将经验决策向数据赋能决策转型，不断提升生产装置运行效率和效益。

（二）推进六大转型助力建成世界一流企业

为更好适应能源行业转型发展趋势，油气工程建设企业必须深入贯彻新发展理念，以革命性的手段和措施，加快推进业务结构、市场布局、发展模式、生产经营、集团管控、商业模式等六大方面的转型，重塑工程建设产业链、价值链和创新链，为率先建成世界一流企业提供坚实的基础。

1.推动业务结构低碳化转型。积极把握碳达峰、碳中和对能源行业的深远影响，将绿色低碳作为优化业务布局的关键因素，加快实现从传统工程公司向新型工程公司的转变。在巩固、扩大油气工程、储运、炼油、化工、LNG（液化天然气）、煤化工、芳烃、精细化工等传统业务市场占有率的基础上，着力培育绿色低碳业务组合和技术组合，借助在LNG和低温存储领域的优势，发展氢能生产和储运业务；借助在制氢、合成氨、化工领域的优势，发展绿氢、绿氨、可持续化工业务；借助在炼油领域的优势，发展生物燃料和生物质航空燃料业务，努力在LNG、节能、终端电气化、CCS/CCUS、绿氢、绿氨、循环经济领域形成突破。

2.推动市场布局全球化转型。积极响应“一带一路”倡议，融入和服务新发展格局，加快实现从国内市场为主向全球市场布局的转变。充分发挥综合性和一体化优势，探索以投资为带动、以技术为先导、以工程服务为保障的新模式，形成以投资换资源、以技术换市场、以工程保投资的局面，推动国际产能合作向深层次迈进。以海外分支机构为平台，拓展属地承包商、制造商、分包商资源储备，构建更加紧密的投、融、建、管产业联盟，扩宽海外业务“朋友圈”和“生态链”。持续加强海外业务风险管控，加强对投标方案和项目执行方案的把关，确保国际业务拓展行稳致远。

3.推动创新驱动数智化转型。加快实现从要素驱动发展向创新驱动发展的转变，在上下游协同化、产业集群化、炼化一体化、原料多元化、产品高端化、技术自主化、绿色低碳化等一系列发展主线中，都离不开数字化转型、智能化发展。因此，油气工程建设企业要运用数字化技术，持续提高公司业务的执行和运营效率，拓展数字化、智能化业务能力和市场，加快形成高效油气生产、储运、炼油、基础化工、新材料相结合的数字化、智能化技术组合，提升市场竞争力，确保拿到新一轮产业革命的“入场券”。

4.推动生产经营精益化转型。牢固树立精益管理理念，以打造价值工程为抓手，加快实现从粗放发展模式向精益发展模式转变。狠抓设计优化，引入环境优化设计，综合考虑项目技术、投资、进度、生产、安全、节能、环保等方面的需求，形成优中选优的解决方案，打造环境友好型工程；狠抓项目管控，优化业务流程和成本结构，持续提高设计、采购、施工、项目管理效率，打造资源节约型工程；狠抓改造提升，加大对在役工厂升级、改造和优化技术方案的攻关力度，全力保障减油增化、清洁替代、节能环保、减排降耗等改造升级，增强可持续发展能力。

5.推动集团管控协同化转型。立足企业治理体系和治理能力现代化建设，推动集团化管控转型升级，将内部资源优化、整合、共享作为转变发展方式的重要途径，加快实现由独立运作为主向高效协调发展的转变。推动业务整合迈上新台阶，以联合投标报价、联合执行项目、联合科研攻关为带动，将规模优势转化为竞争优势；推动资源聚合形成新优势，持续加大人力资源、市场渠道、技术组合、机具设备资源共享力度；推动体系融合打造新动力，促进供应链、管理体系、信息化平台一体化水平不断提高，强化体系、平台、数据等资源共建、共治、共享，不断提升整体运营效率。

6.推动商业模式一体化转型。加快推进“承包商+”商业模式创新，在传统总承包业务基础上有序延展高附加值业务，加快实现从油气工程建设业务向全产业链服务转变。发挥工程公司掌握原料、工艺、设备等一手丰富资料的优势，形成工程、技术、数智相融合的业务模式，努力重构工程建设行业价值链；向总承包业务链前端延伸，积极拓展技术研发与转让、前期咨询、工程投融资等业务，探索工程、技术、投融资相协同的转型路径；向总承包业务链后端延伸，稳妥介入运维服务，增强对生产装置的技术诊断能力，不断提高对装置全生命周期的服务能力。