杨 蒲

（成都生物制品研究所有限责任公司，四川 成都 610023）

一、企业目标管理综述

（一）目标管理相关概念

目标管理（Management by Objective，MBO）理论由来于现代管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的目标激励方案。1954年，彼得·德鲁克在其名著的《管理实践》中最先提出目标管理概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

经历了几十年的发展，现代管理理论对目标管理（MBO）的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

（二）目标管理的目的

1.统一企业行动的方向，确定成功与否的基准

企业的整体是一个完整的系统。企业管理首先必须准确掌握这一系统内各个环节间的互动关系，然后从其最关键的环节入手，整个系统才能产生最大效益。否则，仅个别地改进单个环节，往往达不到整体的最佳效果。故企业目标应围绕企业整体运营所预期的目的、愿景和战略而设定，以指引企业的统一行动方向。

2.激励和凝聚企业员工资源

凝聚力是使企业成为一个多成员的联合体，而不是一盘散沙的重要因素。当企业目标充分体现企业成员的共同利益，并与企业成员的个人目标保持和谐一致时，才能极大地激发企业成员的工作热情、工作积极主动性和责任感。同时，有明确的行动目标，才能调动员工潜在的最大动力，使其全力以赴为企业创造最佳业绩。而员工在达到目标后，也会产生成就感和满足感，有助于激发员工的奋斗热情。

3.确保企业持续成功

目标管理中，企业应对目标进行合理的策划和分解，确保各部门、各环节以企业目标为中心，提高对客户要求的能见度，打破部门障碍，改进过程间接口，实现效率和效益的最大化，并最终实现企业的成功和持续成功。成功，即组织目标的实现。持续成功，是指组织在一段时间内自始至终的成功。持续成功强调组织的经济利益需求与社会、生态环境利益需求之间的平衡。

（三）目标管理的现状

当前，目标管理已是一种常用的企业管理手段，管理者通过激励机制的作用，把企业或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的目的。但不少企业往往是为设目标而设目标、为企业考核而设目标，没有抓住设定目标的真正目的以及期望达成的预期结果，从而失去了目标管理的预期效果。也有些企业为了实现高效管理，建立了目标管理体系，却未真正理解体系化的管理作用，未形成系统有效的管理机制，造成了管理上的混乱、资源上的浪费、效率和效益上的内卷。同时，若目标分解未充分考虑部门间、过程间的相互影响，将导致一些部门、过程的目标与其他部门、过程的目标不一致或相冲突，甚至不利于企业短期目标和长期目标的达成。

二、目标与组织战略的关系

目标须与企业使命相一致，并支撑企业战略的实现。通常来说，企业愿景，是由最高管理者发布的组织的未来志向；使命，是由最高管理者发布的组织存在的目的；战略，是企业实现长期或总目标的计划；目标，是预期要实现的结果。而目标管理体系，则是从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化和制度核心等联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，从而形成有机联系的协同效应，达成公司管理效能最大化，并通过加强过程控制和目标监测，促进企业年度经营目标的达成，并最终实现企业近期和远景战略目标。

三、目标管理体系建立及实施的过程

一般情况下，一个完整的目标管理体系应包含任务目标的确定、目标的分解及策划，目标实施方案的制定，目标达成的过程监控分析、定期回顾改进、目标结果应用（绩效评价）等六个要素。

图1 目标管理体系闭环六要素

（一）年度任务目标的确定

每年初，依据企业的战略规划（包含上级企业的战略规划和下达的各项任务目标）、战略规划行动计划和年度重点任务、各部门关键职能等，并结合企业的内、外部环境变化，例如市场变化情况、国内外形势研判等，确定出企业年度的重点工作任务目标。

（二）目标的分解与策划

目标的分解与策划：应基于企业战略规划、远景目标、经营管理目标等，并结合企业内/外部环境变化、内部客户或相关方的诉求等因素，由企业管理层自上而下逐级对目标进行分解、策划。在此过程中，一般可采用“平衡计分卡（BSC）”的方式，从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个维度综合进行考量。

每年初，在企业当年重点任务目标确立之后，应结合内外部环境因素（包括国际国内形势、相关行业法规制度变化等）的识别结果，以及上一年度目标体系运行情况的分析，对指标进行分解。分解过程中，应实施企业范围内由上而下的分解和讨论确认，由总经理将企业年度重点任务分解至副总经理，副总经理将重点工作任务分解至企业中层管理人员，最后至部门的小组和具体岗位、人员。

目标分解原则：目标分解，应按照“层层分解，层层支撑”的原则进行。例如：某企业按照对企业目标影响程度，将目标划分为A、B、C三类。A类为企业高级管理层需达成的年度目标，即企业年度必须达成的核心任务目标，B类为企业中层管理者需达成的年度目标，即根据A类任务分解至各部门的部门年度工作目标，也是支撑A类完成的目标，C类为各班组必须达成的年度目标，即根据B类任务分解至各班组的目标，也是支撑B类完成的目标。那么，C类对B类，B类对A类，应为层层支撑和逐级涵盖。且通常情况下，A、B、C三类数量也是逐级递增的关系。同时，指标分解应是自上而下层层展开，必须由企业领导层参与并逐级向下分解，由上下级协商共同制定，以确保分解目标与企业目标的一致性。

图2 目标分解关系示意图

目标设定原则：一是基于做事的目的、期望达成的预期结果，设定验证该预期结果是否达成的基准；二是必须遵循SMART原则。

1.S（Specific，具体的）：目标设定应尽可能具体、清晰、明确，不可抽象模糊。

2.M（Measureable，可衡量的）：目标设定应是可被测量且容易测量的。

3.A（Achievable，可达成的）：目标设定应是经过努力可以实现的，既不过高也不能偏低；

4.R（Relevant，相关的）：目标设定应与公司战略规划及年度重点/条线工作任务保持一致，且与其他目标具有一定的相关性。

5.T（Time-based，一定时限的）：目标设定应设置明确的完成时限，促使目标在规定的时间内完成。

（三）目标实施方案的制定

目标分解之后，应对目标的达成制定实施方案。方案中一般应包含具体措施、日期、责任人、跟踪者等相关信息。

完成目标策划及分解、确认后，应对目标达成的实施方案进行策划。实施方案的制定，需包括：具体措施、责任人、要求完成时间、有效性验证人及其他（如资源需求等）。企业管理层负责分管目标达成方案的策划；各部门完成部门内目标达成方案的策划。方案策划后，分管领导及目标运行管理部门应对方案进行审核，确保制定方案的有效、可执行。

（四）目标的过程监测分析及定期回顾改进

目标分解、策划、确认完成后，在实施过程中，应对目标的达成情况进行定期监控（例如月度开展）。监控者一般是企业总经理授权部门，例如战略规划部、总经理办公室或人力资源部。目标监控部门，根据各目标实施方案，对目标的完成情况进行信息收集、汇总和分析，形成月报，每月汇报至公司领导层，为领导层决策提供客观依据。

对于未达成的目标，或已达成但目标完成趋势变差的，应由目标责任部门分析原因并制定改进措施；适用时，例如市场大环境发生变化，导致目标可轻易实现或实现极度困难时，应对目标进行适时评估，必要时进行调整。总之，均应综合考虑目标、市场、盈利、战略、物力/财力等匹配情况。

为有力推动目标实施的有效性，每月应定期召开目标结果的专项分析会，对目标执行偏差事项进行讨论分析，并于会上审议拟定的改进措施，明确责任部门、人员及完成时间，确保偏差事项的落实整改有效落地，从而保障目标实施结果的一致性和有效性。同时，对于偏差目标的改进情况，应持续进行追踪，以确保偏差改进措施的有效落地。

（五）目标结果的应用

目标达成结果，作为公司组织绩效考核的依据，输出至人力资源部，由人力资源部组织对结果进行应用。对于不同类别的指标，应提前设置好相应的权重，并体现出绩效考核“多劳多得、效率优先”的考核原则。只有将目标的运行结果与绩效考核挂钩以后，才能将绩效考核的正向激烈作用发挥到最大，并实现目标体系的良性运转和持续改进。

通过目标结果的应用，形成目标体系的管理闭环，有效推动公司战略规划行动计划及各项任务目标的达成，以及实现目标管理体系的持续改进和提升。

（六）目标指标的调整

当内外部环境因素变化引起原定指标不再适用，如法律法规的变化等情况，需酌情对指标进行调整。指标的调整一般由指标执行部门或相关管理部门发起，并根据指标的不同类别和重要程度，经相关公司领导审批后实施。

四、目标体系建立过程中的常见问题处理

（一）目标设置务必经过系统化设计

一方面，目标设置务必充分、完整，需涵盖当年的重点任务目标以及企业的远景目标、战略规划，不能有遗漏或过于单一；另一方面，还需充分考虑总目标与子目标、子目标之间的目标达成的相关性，需从横向关联性和纵向关联性多个相关维度去考虑，确保下级目标对上级目标的支撑性，以及同级部门目标之间的一致性和协调性。

（二）公司管理层的充分授权和支持

公司管理层应确保目标执行的各层级有充分的授权，并保证其获得有关目标完成所必需的信息和资源，以保障目标的顺利完成；同时应充分调动各执行层级的工作积极和主动性，协调好各部门间的配合关系，为目标执行人完成目标提供有力支持。

（三）提升目标制定过程中的员工参与度

目标管理强调员工参与和自我控制，而目标的分解、确认也是需要上下级员工共同参与的沟通过程，以此明确目标的来源和意义并合理制定目标，同时可以提升员工在企业中的地位。如果沟通过程不充分，员工无法充分理解所设定目标的意义，无法理解自己在公司目标实现过程中的作用，目标也没有成为公司和员工之间的相互承诺，就不能充分调动员工的工作热情和干劲，更不能充分发挥目标管理在目标实现过程中“以人为本”的重要作用。

（四）产品研发阶段目标设置的特殊性

产品研发阶段的目标设置，应充分考虑研发工作的特点，避免因过分强调目标，而打击研发人员工作积极性。例如，可以在一定范围内，给予试错机会，并将过程和结果的权重适当进行调整。如果仅以结果为导向，而忽略了研发工作本身不可预计及不稳定的特点，则会对研发人员的创新、积极性产生极大的负面影响。

五、结语

当前，越来越多的企业引入了目标管理的概念和方法。在传统的企业管理中，尤其是跨区域的大型企业，各业务板块之间、区域之间、企业和客户之间，或多或少存在着各自目标相关性不够、精准度不高、协调性不强的现象，从而无法对企业总体目标的达成形成强有力的有效支撑。通过建立系统化的目标管理体系，则可以有效消除不同环节、区域之间的壁垒，以组织目标为中心，提高客户要求的能见度、清晰度，使不同部门间的目标紧密联系在一起，为企业年度目标和战略目标的达成，更为企业的行稳致远，发挥不可替代的重要作用。