谭丹

（江苏关怀医疗科技有限公司，江苏 苏州 215500）

全面预算管理是通过预测与筹划未来一定时期内的经营活动，合理调配企业各项资源，并且对于预算执行运用科学的分析方法、实施监控，运用预算与实际数据比较、修正，及时改善经营活动，促进公司战略目标实现进程的一系列管理活动。

一、制造企业全面预算管理综合阐述

（一）全面预算管理的含义

预算管理侧重于管理机制，其低层次的职能是分配企业资源是集权体制；更高层次的职能是合理运用价值管理，考量企业资源的远景规划和绩效考核，建立基础是分权体制。企业预算源于企业战略并接受其指引，没有明确的战略就没有办法确认企业长期预算目的，同时也会影响预算的作用。可是，目前很多企业对企业战略缺乏清晰的认知，而有的企业干脆没有明确企业战略，这些因素都直接影响了编制长期预算的工作。

1．全面预算管理的特点

（1）“全员”。 全面预算管理要求企业全体人员参于预算的执行过程，一方面将“预算目标”的逐层细分，具体落实到每个人，让人人都树立“成本”“效益”意识；另一方面要求各单位在预算过程积极参于配合，让具体的业务作业计划与公司资源充分的融合，在公开、公平程序中进行配比，从而达到合理配置的有效利用的目的。

（2）“全环节”。全面预算管理要求执行预算管理的工作中都要设置所有的工作管理流程。从分解、下放预算指标开始、继续编制预算、对预算结果汇总的基础上，更加重要的是，通过对执行全过程的有效监督和重点控制。然后分析预算结果，根据差异，查找原因，从而对预算指标进行合理调整，严谨执行预算的考核机制和科学地运用评价，从根本上明确预算权威性，对企业经营活动的指导意义发挥最大作用。

（3）“全面性”。全面预算管理要求要求覆盖财务预算、业务预算、资本投融资预算等全部资金。企业在经营管理中，不仅要关注日常经营活动，还要着重关注资本的支配、运营活动；在考量资本供给和成本控制的同时，还要考量资金需求、原材料、生产能力、人力、动能等的调剂和配备。

2．预算管理的主要内容

通过全面预算管理的实施，促进企业经营目标的实现。它是在战略目标基础之上由一个端到另一个端的完整管理流程。预算管理是一个闭环，任何一个节点的断开将使预算效果大打折扣。一般包括依据战略明确管理目标；围绕战略目标、合理编制预算计划；通过事前、事中和事后控制进行预算监控；针对预算执行结果分析、及时追踪；依据程序合理调整，实施滚动预算以及通过目标考核，兑现绩效、奖惩等内容。

全面预算管理的起点需要公司围绕战略目标，层层分解战略目标形成年度经营方案，依据工作方案进行有效配置资源，从而保证预算目标与战略目标的一致性。因此，战略目标为全面预算指导方向，实现有限资源的合理分配；全面预算实现了战略的落地，是战略的分解和传递。

（二）制造企业推行全面预算管理的现实意义

1．促进企业战略和实现经营目标

企业从整体层面出发，制定未来发展战略和宏伟目标。但是，这一切，如果不能有效运作就无法实现，只能成为“空中楼阁”。更有甚者和实际运营工作相背离而失败。故此为了实现企业的经营目标，就要遵照一致性，明确各单位具体、切合实际的工作目标。而为了确定目标是否达到，就需要有科学、合理的度量手段，其中的一种方法就是依靠全面预算管理。全面预算管理能够细化企业发展规划和年度经营，搭建了企业的整体框架，再依据经营目标分解、落实，结合企业规划和业务计划，确保企业发展和经营目标的实现。

2．提高企业经营效率

通过实施全面预算管理，明确各单位职责，可以减少各相关部门不配合协作提高工作效率。预算不仅仅是一种控制手段，更能在生产经营过程中发挥管理功能。通过编制多维度预算关注企业各项资源的优化：通过单项产品盈亏能力分析，优化销售渠道；依据不同客户对企业的价值贡献，优化客户构成；依据不同批次产线各产品成本核算，优化物流，降低生产运行成本从而提高各产品的盈利能力。预算管理明确了公司内部各单位成员怎样工作才能达成企业的总体目标，通过不同单位、不同层次之间的通信传递、协调来指导内部整体活动，有效避免无序的各部门行为。

3．发现管理中的缺陷和漏洞

全面预算管理机制是公司强化内部运营工作的一种强有力的工具，是为了促进企业经营目标实现所采用的科学、高效的管理方式，而不仅仅限于预算的本身，可以更加有效地发现企业实施管理过程中的缺陷和漏洞来确定企业的经营瓶颈。例如预算在现有的管理分工中，找不到直接的承担责任部门，说明管理有缺失；同一项预算有两个以上的部门在编制和执行，说明存在分工不明确、职责不清晰；部门间的预算出现矛盾，说明管理流程脱节。

二、目前制造企业全面预算管理面临的主要困境——以A企业为例

（一）A企业全面预算管理的基本情况

1．A企业简况

江苏关怀医疗科技有限公司于2019年1月9日成立，是一家专注于中空纤维膜/平板膜在医疗及生物制药领域应用的高新技术型企业，拥有医疗和生物制药用中空纤维膜/平板膜全系列产品的研发、产线配套、成品制造及销售的实力。公司以新产品研发与技术创新作为企业发展的驱动力，掌握各类中空纤维膜/平板膜研发与制造的核心技术。

公司以研发与创新作为企业发展的驱动力，拥有由国内知名医院肾内科专家组成的医学顾问团队；拥有国内顶尖高校博士毕业生和高职称人员4人，并与国内多家大学实验室有合作关系；拥有多年从事血液净化行业管理、技术和销售人员超过30人；拥有成熟的质量管理及体系建设团队。处于审核期发明专利6项；已获得多项实用新型专利；处于申报审核期的实用新型专利超过15项。在将近两年的时间，公司得到了高速发展，公司规模由2019年的20人迅速增长至2021年170人左右，2020年的产值突破了亿元。

2．A企业全面预算管理的基本流程与内容

公司成立了战略决策委员会，由公司领导及各部门负责人组成。主要由战略部牵头，财务和人力部主要参与，负责对公司战略目标、方案、战略实施规划、战略调整的决策。公司设立有预算管理办公室，由财务部牵头，战略和各归口业务部门主要参与。负责预算目标的拟定，并根据预算目标对各部门（所属单位）提交的预算草案进行汇总、审核、综合平衡、分解下达。各部门成立了预算管理项目组，负责编制本部门或本单位年度预算以及归口业务预算。最后，由各部门统计本部门费用，财务部最后整体汇总上报。在预算执行的每个季度，由财务根据各部门实际发生的费用与预算费用做比较分析，找出差异，因无以前年度历史数据，故仅作与上月、上季度的简单横向分析。

（二）A企业全面预算管理中发现的问题

1．管理人员意识不强

A企业下属的部分子公司领导对全面预算不理解或者片面理解，仅从本部利益出发、私下争夺资源，没有服从全局的意识。认为预算就是“卡脖子”的事情，找各种借口推脱，或是迟迟不提交部门预算，曲解了全面预算的作用，犯了本位主义的错误。领导传达不到位，传递了错误的信息给员工，上行下效，员工也对全面预算认知不足，不能主动、积极配合，预算管理意识不强。

2．全面预算编制质量不高

企业内部各单位自行编制的全面预算各项指标不科学，未切入关键要点，属于凑数型预算，一种情况是放水易达成，一种是望而生畏，让执行的人不管怎样努力都不可能达成，当头泼冷水，让员工产生极大的挫败感和失落感，从而对全面预算排斥、抵触。

3．全面预算执行缺乏有效监控

企业各级次人员对全面预算的了解不充分，拍脑袋或“挤牛奶”生搬硬凑的各项预算指标。尤其是在提交了预算编制以后，各部门觉得总算完成了编制预算这项工作，可以交差了。而财务人员已经习惯了仅在办公室核算数据、查找差异，还没能养成下车间、到生产一线去详细了解生产经营活动，或到前端营销部门去学习、认识公司的各项业务进展以及开发的新的业务项目，拓展业务知识。所以，因为财务本部门自身权限不足和对业务活动的不专业，做不到清晰、准确的定位，从而导致预算执行无法清准到位，不能有效地、全方位地进行分析，难以提供有借鉴意义的经营分析数据。

4．预算考核手段落后

企业职责分工不明确，仅仅停留在财务牵头，单纯从财务考核指标完成度的表面，仅从上期数据片面分析财务指标是否合理，而忽略了新市场、新产品带来的新机遇。在编制年度预算时，没有考虑研发新产品的前期投入预算额度，未设置新产品的考核指标，仅衡量投入产出是否盈利作为单一财务指标考核业绩，没有权衡市场推广、占领市场、提高市场份额的重大意义所在，没有看到长远影响，而只注重了眼前的利益。

5．全面预算管理信息化水平不高

A公司是新成立的公司，信息化建设还处于学习、建设阶段。公司新建了IT部，目前仅1人编制。2021年初，公司领导层为了加强、规范企业管理流程，新上了一套ERP管理软件，模块众多，环环相扣。各使用部门人员素质参差不齐，对软件使用不熟愁，摸着石头过河。财务、生产、质量等各部门还处在学习ERP管理软件使用功能的初级阶段，不能从软件中获取必需的数据进行经营性分析。

6．全面预算管理队伍素质不高

A公司是医疗器械行业，对于专业性要求很高。而财务人员仅仅精通于财务专业知识，对行业知识了解不够，认知不全面，只能笼统的、泛泛的进行分析，而不能精准的找出难点、痛点，并提出合理化的建议，做不到业务管理的前置。

三、强化企业预算管理的具体措施

（一）统一全面预算管理认识

在企业的实际经营活动中，搭建、编制、全面实施预算管理机制与高层管理者的全力支持息息相关。领导带头，以身作则，充分认识其价值，从上到下，全员参予、全力配合，提高全员认可度。由于制造企业的生产经营活动比较复杂，各部门职能交错，所以，务必厘清预算执行框架，在传统的管理框架基础上对预算执行部门岗位责任进行明确，设立预算管理小组专职负责。分解年度预算目标到季度、到月度，各部门按月度、季度对预算与实际达成进行汇总报告，分析差异找原因并予以弥补。业务部门需要调整预算时必须审批，严肃审核流程。

（二）分解、细化全面预算实施程序

各部门应该根据年度工作计划申报预算需求；相关预算管理部门依据公司运营战略来明确预算分解原则，参照业务活动、费用因素、历史价格等测算各部门需求，根据全年资源状况初步核定各部门预算额度；财务部和各单位就初核结果进行多轮沟通，初步达成一致意见，特殊事项待预算管理委员会决策。财务部还应向该分管公司领导汇报初步分配结果，由分管领导对各线成本进行审核把关。通过以上程序，财务部拟定了年度预算分配预案，再向管理决策层汇报。

（三）加强预算执行力度

通过执行监控，管理层可以及时发现和解决经营过程中遇到的问题，制定出强有力的应对策略，提高管理水平，构建制造企业核心的竞争力。全面预算管理执行是指以预算为标准，组织企业实施生产经营活动，包括从预算指标下达到预算期间完成的全部执行过程。全面预算的监控是指企业以预算为标准对过程监督、信息反馈与预算调整等方法促使预算执行不偏高预算标准的行为。预算监控是按照及一定的程序和方法，确保企业及各预算执行部门全面实现预算的过程，应该明确全面预算监控标准或目标，并考虑监控客体必须有多种发展的可能性，最终要通过一定的控制方法进行考核。

（四）推行预算考评

从整体的生产经营来看，预算考评作为一次预算管理的结束，给下一次准确编制企业全面预算积累了实践经验，为以后全面预算提供了坚实的基础。预算考评有两层含义：即评价制度和奖惩制度。其主要目的在于通过沟通、激励和控制，推动各单位和全体员工的表现一起向着企业的经营目标努力。因此，企业需要推行预算考评制度，督促、推进各级单位和个人主动配合、落实预算指标，实时反馈预算执行结果，纠正实际与预算差异，也让管理者对企业的生产经营状况有了充分的了解和掌控。

（五）改善信息化系统在全面预算管理中的运用

制造型企业在具体生产经营活动中，关联了非常庞大的成本数据链。为了精准核算订单成本、不同产成品的单位成本，有必要加强信息化系统的建设，形成一套完整的管理数据链条，为预算编制奠定有力的理论数据基础。借助ERP管理系统的能力，贯穿企业内部各单位的日常操作和管理活动，设定不同单位、不同操作人员的工作权限，展示领导层需要的成本核算和对应的预算分析结果。企业需要非常迫切、认真地去完成这项重要工作，选择适合、功能强大的ERP管理系统，尽所能将有用的数据通过系统进行传输、整合、检查，以求得数据关系的平衡。

（六）提升预算管理队伍综合素质

在实际工作中，相关人员都需要提高自身学习意识，争取业务前置，更深入地了解企业的整体运作，增强自身的专业素养，同时企业可以内部培养管理会计人才，提高会计管理专业化，对企业预算管理体系进行全面规划管理，拓展业务和财务的边界，真正实现业财深度融合，专业的事让专业的人来做，以达到事半功倍的效果。

综上所述，实施全面预算管理是企业自身发展、加强管理的迫切需求，是提升核心竞争力的关键措施，众多制造企业都在推行。在实践中，企业无可避免地会付出很多代价交出昂贵学费，但是为了未来的美好愿景，一切都是值得的。