杨春梅

（广州自缝资产管理有限公司，广东 广州 510000）

随着我国市场经济的不断发展，经济全球化的步伐加快，全面预算管理作为一种科学的管理方法，已被越来越多的企业采用，成为其增强核心竞争力，实现企业价值最大化的重要手段。十几年来，中国企业的国际竞争力不断增强，已有不少企业跻身世界500强企业。时值“十四五”规划发展之际，全面预算管理因其先进的理念为中国企业的发展壮大发挥重要作用。

一、企业全面预算管理的概念及重要性

全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一段期间内经营管理活动的全面规划，对企业拥有的各项资源进行合理配置，加强执行过程管控，及时对执行结果进行分析、评价、反馈和修正，不断改善进而推动企业实现其战略目标的一种管理工具和机制。经过预算编制、预算执行和预算考核三个阶段之后，企业的战略能够更好地“落地”，有利于实现企业价值最大化，实施全面预算管理的重要性主要有以下几个方面：

（一）全面预算管理有助于实现企业战略目标

全面预算管理以战略目标为导向，是一项中长期的管理过程。企业设定战略目标之后，从时间维度、空间维度对其进行细化分解，配以量化的考核指标。通过战略实施与战略控制，将关键业务流程化，规范工作内容，并通过对比分析财务预算中相关财务指标的完成结果，以及对比市场占有率等非财务指标，及时查找原因，发现风险，促进企业及时调整战略规划，修正经营行为，最大程度降低经营风险，以确保企业实现其战略目标。

（二）全面预算管理有助于完善企业内部管理

企业通过编制全面预算，企业在分析内外部环境的基础上，充分调动包括“人、财、物”的各种资源，在这个过程中，各责任中心以及各职能部门加强彼此之间的沟通了解，员工能更清晰的了解各自的岗位职责，了解自己能对组织产生的作用以及需要他人的何种支持，这不仅能加深员工对企业经营目标的了解，同时也能增强员工对企业的归属感。通过对管理流程的全程跟踪，有效地规避了“重编制、轻执行”的弊端，逐渐形成目标清晰、分工明确、权责明晰、协同高效的工作机制，为提高管理工作的效率和效果提供保证。

（三）全面预算管理有助于完善内部控制与监督

企业内部控制的目标是促进企业实现发展战略，从导向与实施路径而言，二者是相辅相成的管理手段。例如，不相容职务分离控制、授权审批控制、预算控制、绩效考评控制，既是预算管理的工作内容，也是内部控制的手段。在全面预算的执行过程中，企业通过对内部环境的分析梳理，进行风险识别，列举风险清单，制定风险应对策略，实施控制活动，通过收集传导内控信息加强日常内部监督，降低生产经营面临的风险，促进企业实现发展战略。

（四）全面预算管理有助于完善绩效管理

绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，其目的是为了促进企业绩效提升。对于企业内部管理来说，如何科学有效地对各职能部门以及员工个人开展绩效考核，最大限度地发挥人的作用是摆在各级管理者面前的一个重要课题。目前不少企业都采用了KPI绩效考核来进行绩效管理，通过预算目标编制设定一系列财务指标和非财务指标，这为绩效考核提供了可信的标准，使得企业对员工的绩效考核能真正做到“有章可循，有法可依”，内部组织与员工都为实现战略目标而奋斗，企业通过预算分析考评及时采取纠偏措施，为员工如何改进工作提供指导建议，以取得更优的绩效考核评价。

二、企业实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）对全面预算管理理念认识不足

尽管近十几年来很多企业都采用了预算管理，其先进的理念也广为人知，但是很多企业对全面预算管理理念理解不深，认识不足，甚至连经营领导层对其了解度不够，在预算编制环节产生各种风险。例如将全面预算等同于财务预算，以财务部门为主，业务部门参与度较低。在实践中发现，业务部门通常不具备资本化支出、费用化支出等财务知识，担心财务部的调整控制是一种“卡脖子”行为，为了争取更多的资源，在编制部门预算时往往会夸大数字，造成预算松弛的现象，使得企业的资源没有得到有效利用。再比如，预算编制范围和项目不够全面，所依据的相关信息不足，容易缺报漏报，在预算执行过程中频繁出现预算外支出的情况，使得全面预算的权威性减弱，弱化预算管理的强管控功能。

（二）全面预算管理偏离战略目标

企业进行预算管理，应遵循战略导向原则。预算编制必须结合公司未来发展规划及中长期发展目标，忽略企业战略对预算管理的指导作用，单纯搞预算，一味地降低成本费用，减少资金支出，就会使企业过分关注短期效益，而忽略那些对企业有积极影响的长远规划。尤其是很多没有战略规划的企业，实施预算管理仅仅为了提高短期效益，没有从全局和长远的角度思考企业未来的发展，最终将影响企业的可持续发展。

（三）全面预算管理组织架构不够完善

很多企业在开展全面预算过程，以财务部门为主导，业务部门及其他职能部门参与度较低，或者是直接将全面预算管理工作交由财务部门全权负责，其他部门只负责提交一些基础的业务数据，一来相关信息不足，二来财务人员受专业的局限，对业务一线了解不够深入，无法甄别业务部门提交的预算基础数据的合理性，导致预算编制准确率降低。且由于其他部门的参与度低下，各部门之间的横向、纵向沟通不畅，容易导致预算目标缺乏准确性和合理性。企业应从应决策、工作、执行等方面设置预算管理组织架构，还应建立内部管理制度以及建设信息系统，缺乏完善的全面预算管理组织架构，将使得预算管理流于形式。

（四）全面预算控制与监督力度不足

很多企业都建立全面预算管理制度，然而在预算控制过程中，由于各种原因没有将控制与监督落到实处，出现预算期快结束，预算指标未完成，或者期限未过半，预算费用指标却已使用完毕等现象。造成预算执行不力的原因很多，例如预算下达不力，导致预算缺乏指导性、严肃性；预算指标分解缺乏科学性，不够详细具体，导致业务控制环节缺乏依据；未能将生产经营情况与预算执行情况有效地结合起来，以致控制效率低下；企业信息化程度不高，导致预算追踪控制效率低下。在实践中，层级较低的国有企业，在集团层面的预算编制中，虽然经过了“自上而下，自下而上”的混合式预算，但作为较末级的企业，很多时候是被动的接受上级下达的预算指标，主动作为不强，没有在年度预算计划中，科学合理的细化到季度计划、月度计划，忽略了事中与事后控制，没有定期开展预实差异分析，采取控制措施，使得预算管理未能发挥出其应有的管理作用。

（五）预算分析和预算考核不及时、不科学

企业在预算执行过程中往往受财务人员专业的局限性、信息化系统不够完善等原因，出现预算分析和预算考核不及时、不科学的情况。在实务中，多数企业会将预算分析放在财务部进行，人力资源部根据财务部提交的关键指标进行绩效考核，这样做一来，预算分析往往会滞后，通常都在月度账务处理完成之际，才对预算执行情况有个总结，信息化系统不高，采用人工收集处理数据的方式进行预算分析，效率不高；再者，忽视了过程管理，不能及时了解预算执行的具体情况。由于分析人员不具备业财融合的综合素质，未能从业务层面及其他角度出发进行分析、预警、考核，甚至仅仅把传统的财务指标分析当成预算分析，既没有与对标企业的差异分析，没有分析与相关行业平均水平的差异原因，也没有考虑市场占有率、品牌影响力等非财务指标的影响，或者只是提出问题，但对预算差异原因的解决措施不得力，导致预算分析形同虚设。

三、企业全面预算管理问题的改善策略

（一）提高企业对全面预算管理的理解认识

全面预算管理作为战略控制的重要手段，上至企业战略目标设定，下至企业的日常管理，需要企业全员参与。首先，企业领导层必须高度重视并积极支持全面预算管理工作，树立全面预算的权威性，使得公司经营战略符合公司战略。其次，强化各个预算责任中心、各个职能部门对将全面预算管理重要性的认识，使其领导编制的预算编制及执行符合职能战略，并向所管辖的部门及下属加强日常的培训辅导。建立健全全面预算管理制度，倡导预算管理理念，加强制度宣贯，不定时的展开全面预算的培训，将预算相关知识普及到企业的各个部门，提高全体员工对预算管理的认识。在新员工入职培训时，将预算管理制度及流程作为必要课程向员工进行培训，让每一个员工认识到全面预算管理的重要性，用全面预算管理原则来开展工作。

（二）将全面预算管理与企业战略目标结合起来

企业应充分运用PESTEL分析、五力模型分析、内部环境分析等手段分析内外部环境，科学制定企业的战略目标，并从时间维度、空间维度进行细分，制定阶段目标，将目标分解至年度目标、季度目标，同时科学运用利润增长率法、比例预算法等方法确定预算目标，具体落实到每个责任中心及员工，使企业成为一个目标一致的整体，在过程实施中保持行动一致，结合企业实际情况制定年度预算方案，并据此做出企业经营计划，各部门工作计划。在实际管理过程中，对每一项预算目标都设置分级管理，区分主责任人、次责任人，推行“谁提的预算谁负责”，并负责对预实差异跟踪分析，将全面预算管理与企业战略目标有效地结合起来。

预算编制必须结合企业战略目标及未来发展规划，还要结合上一年度的实际业绩和预算年度经营项目的主客观因素变化，采用上下结合的编制方法，自上而下分解目标、任务，自下而上层层填报数据、逐级审核汇总，进而综合平衡，最终编制预算方案。

（三）建立健全全面预算管理的组织架构

全面预算管理是一项跨部门的综合性工作，企业应建立健全预算管理的组织架构，设置预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算管理执行机构，制定内部管理制度以及建立信息系统。企业应当加强全面预算工作的组织领导，对于中小型的国有企业来说，通常的做法是成立预算工作领导小组，负责预算管理工作，组长由总经理担任，副组长由财务负责人及分管年度经营计划编制工作的副总经理担任，各职能部门负责人为成员。各职能部门负责人共同参与、分工负责，按时完成预算编制工作。

（四）加强预算控制与监督

企业的年度预算一经确认颁布，应以书面文件形式下达执行，不得轻易更改与调整，并发挥预算指导、约束作用，各职能部门应维护预算的严肃性及权威性，严格按照审批后的预算开展日常经营管理活动。对关键财务指标及非财务指标设置参考指标，并建立预警机制，按照“加强过程控制，突出管理重点”对重大资金支出及重大预算项目明确审批要求，确保预算严格按照企业审批要求执行。

企业基于全面预算管理制定的各项工作计划，是企业站在全局角度制定的工作任务清单，各职能部门通过分析自身业务特点制定工作计划，编制相应的预算的过程，就是工作中“回头看”的过程，是各单位各职能部门日常检视工作的最好方式，便于各部门对各项工作查漏补缺，不仅可以做好事前控制，还能加强事中及事后的流程管控，逐步提高企业预算执行控制能力。

（五）完善预算分析、预算评级及考核机制

企业应该做好人才培养，不仅要培养具有业务意识的财务人员，也要培养有财务观念的业务人员及管理人员。在开展预算分析时，企业不仅要跟历史同期水平比较分析，还应充分收集有关竞争对手变化，市场环境、技术政策、法律法规等方面的信息资料，采取差异、对比、对标、趋势等8种方法，分别从定量与定性两个角度反映预算执行的情况，甄别企业发展过程中的风险与机遇，并提出改善措施。在实际业务工作中，企业须定期组织有关部门针对预算执行差异进行分析探讨，找出造成执行差异的真正原因，反馈给相关部门进行改善。

除了开展预算分析，企业还应建立预算评价及预算考核机制，奖惩分明，责权利统一，最大限度调动员工的积极性，为全面预算的执行提供保障。企业不仅要秉承公平公开公正原则开展预算考核，还应特别讲究时效性，进行定期考核和不定期，促进管理工作改进，以目标性原则和总体优化原则为基准，为实现总体目标实现和价值最大化而努力。同时，预算考核应与绩效考核紧密结合起来，将预算指标分解与业绩考核体系匹配起来，将预算考核目标与每一位员工的绩效考核联动起来，充分调动每一个员工的积极性，让全员参与的理念深入人心，自觉执行全面预算管理的原则。

当今社会技术变革快速发展，信息量巨大，社会发展瞬息万变，用传统手工处理分析数据开展预算工作已不能适应当今社会的发展。要想对全面预算进行实时准确的管理，应充分利用云计算、大数据等信息技术加强信息化建设，利用ERP、SCM等信息系统以及专门的预算管理软件，使预算管理模块与ERP、SCM等其他管理模块对接起来，以便企业管理层和相关人员随时掌握预算执行情况，及时采取应对措施，及时纠偏，实时进行管理流程全程追踪。

四、结束语

全面预算管理作为企业发展过程中的航标灯，为企业在世界经济的浪潮中指明方向，顺利航行有着举足轻重的作用，已有越来越多的企业采用这一科学实用的管理方法。希望能借助本文的论述，能帮助其他企业了解全面预算管理，提升管理效益，为企业实现可持续发展贡献一分力量。