目标成本的管理在房地产开发企业的现状及改进策略

2022-11-14沈婷婷

大众投资指南 2022年4期

沈婷婷

（固安建投置地房地产开发有限公司，河北廊坊 065000）

一、房地产开发企业成本管理的理论基础

（一）房地产开发企业成本相关综述

在房地产的开发项目中，有关于目标成本的相关概念所指的是，满足房地产开发项目的经济利润，在此基础之上允许全寿命周期内所产生的最大成本数额。在具体的工作实践中，通过践行全面成本管理与战略成本管理的诸多思想，企业需要根据房地产开发项目前期的综合状况来展开统筹规划，在全面满足利润需求的基础之上完善设计方案。与此同时，企业还应当利用标准成本原理，在整合全面预算与成本规划方案的同时，遵循“目标成本=目标收入-目标利润”这一成本指标计算公式，进而对房地产开发项目总目标中的各项费用进行分解。另外，在项目的具体施工过程中，还需要进一步参考目标成本的细化内容，进而对整个项目的成本管理工作展开全面监控。

（二）房地产开发企业成本控制的理论及其原理

在房地产开发企业的日常管理工作中，特定经济目标通常是量化的，因此可以通过量化的获利来推导出量化的成本，以此来达到目标成本的管理要求。从结果的角度加以分析，房地产开发企业在践行成本管理工作时，目标成本管理似乎与管理本质存在出入。其中，管理的本质是为了达到客户的满意度，而目标成本则是为了保证企业的利润率。但从管理实际的角度出发，管理的本质虽然是在推动客户满意度的提高，但同时也在无形当中刺激了房地产企业成本管理者的参与积极性，让他们时刻保持主动性和创造性。为此，在践行项目管理工作的同时，房地产开发企业需要同步满足客户的相关需求，进而达到预期的利润值。管理人员的主要功能是遵循目标成本相关要求，进一步挖掘出成本的优化可能，同时兼顾成本管理与效益达成，争取用最少的投入来获得最大的经济利益，从而将管理工作的力量发挥到极致。再从过程的角度加以分析，房地产开发企业在进行目标成本管理工作时，需要遵循整个房地产开发项目的执行品质来逐步完善管理过程，而并不只是局限于项目本身的施工阶段。为了能够让项目成本在整个行业内具备更高的核心竞争力，目标成本管理则必须要进一步拓宽辐射范围，将管理重心逐步延伸到对整个项目市场的需求分析；新技术、新材料以及新工艺的发展趋势研究；项目定位设计以及设计方案的优化等等。不难看出，目标成本管理对于房地产开发企业而言至关重要，它是立足于全局的成本管理方案，可以支持企业稳定迈向总体发展战略目标。

二、房地产企业目标成本管理的基础工作

（一）成本项目标准化的构建

通过建立成本项目标准化，可以保证成本管理的统一口径，避免在不同时期下成本管理方案存在出入，从而造成不必要的资源浪费。房地产企业需要根据房地产项目的开发特点，同时结合企业会计制度来进一步分析房地产开发项目的整个管理活动方案。精准找出成本控制的执行要点与难点，对成本构成项目进行细致划分，进一步确定出具体的业务核算。除此之外，房地产开发企业还应当对成本项目管理方案中的可控性展开分析，在此基础之上来制定出明确的成本标准项目表，主要包括开发成本标准、开发间接费标准、销售费标准、管理费标准等等。

（二）综合成本分摊方法标准化的构建

从原则上来看，房地产开发企业针对开发成本的核算工作，需要基于开发项目的实际要求来进行，同时根据项目核算标准来构建出综合成本分摊方法。为此，房地产开发企业要同时兼顾到土地资源、配套设施等各个环节的综合成本，并将其最终分摊到各单项工程内，以此来达到统一口径的作用，为后续的房地产销售定价以及投资决策方案的执行提供参考依据。在此处需要重点强调的是，房地产开发企业务必要保证成本分摊方法的统一性，根据行业的相关需求来选择按照建筑投影面积、实际建筑面积或其他更为科学合理化的分摊方式，严格遵循科学合理化的执行原则来制定出成本项目分摊标准。

（三）产品标准化的构建

首先，标准产品的建立应当基于房地产开发企业的产品特征，并根据不同品质以及业态的选择需求来设置出符合标准产品的建设对象。其次，标准工期的建立应当遵循房地产开发项目的计划方案，按照其中的标准工序表，同时参考行业专家以及相关学者的调查结果，针对同类项目展开进一步研究。在此基础之上，针对标准产品的合理工期进行系统规划。标准工期的构建目的是为房地产开发企业制定施工进度管理、资金管理、时间管理方案来提供参考依据，在整个目标成本管理工作中占据着非常重要的核心地位。最后，标准成本的构建需要根据标准产品的特性描述以及上文中所提到的各分项内容来进行细致划分。与此同时，房地产开发企业还应当整合以往的开发项目经验，将历史成本的相关记录信息调取出来。参考整个行业内最先进的水平，展开比较分析，从而计算出符合标准产品需求的单位成本，对后续的成本估算提供直接参考依据。

三、房地产开发企业目标成本管理的现状及存在的问题

（一）对目标成本管理认识不深刻

首先，从房地产企业的员工角度加以分析，他们表现出的主观成本意识虽然与员工自身的素质水平有关，但如果企业的管理层运用所谓的目标管理标准来强压成本，那么势必会影响以人为本管理理念的落实，使得员工产生误解，此种现象可能导致员工不惜一切代价而达到降低成本的目的，造成更大的成本损失。

其次，部分房地产开发企业所制定出的成本控制责任制度并不完善，这会导致在具体的执行过程中负责目标成本管理的工作人员非常容易出现错误行为，并没有从整个项目的角度出发来看待和理解问题，使得各个部门之间出现不必要的冲突。

最后，再从企业的层面加以分析，由于目标成本的编制方案不够合理，导致企业管理层对于责任成本的重视度较弱。虽然目标成本会对企业的经营利润起到决定性的作用，但由于目标成本并没有成功转化为责任成本，因此如果想要实现预期利润将受到极大的阻力。企业而由于并没有认识到这一问题，因此也不会强调责任成本与目标成本的对比，如果超出目标成本，将无法正确发现问题根源。

（二）目标成本设置不准确与分解不合理

在对目标成本的管理工作进行落实的过程中，房地产开发企业首先应当以创造利润为出发点，在此基础之上来制定出科学合理化的成本控制目标。但由于上文中所提到的诸多因素，部分房地产企业对于目标成本的管理工作存在着理解上的偏差，导致目标成本设置不够准确。不仅无法顺利达成预期的管理效果，甚至还会对企业可持续发展目标的顺利实现设下重重阻力。除此之外，房地产开发企业对于目标成本的分解工作也开展得不太合理，在进行成本分解的过程中只是片面地考虑到各个成本责任单位或相关责任人所需要负责的单项工作，而没有从整体角度入手将时间因素考虑在内，造成不必要的资源浪费，增加经营成本。

四、房地产开发企业目标成本管理的改进策略

（一）建立目标成本管理体系

目标成本管理应当贯穿于整个房地产开发项目的始终。在正式开始改进工作之前，目标成本只是停留在方案中，一旦项目落实且目标成本得到审批确定后，则不应再对其进行调整和改变。无论房地产开发项目进入到何种阶段，不仅不会对目标成本的内容进行任何修订，同时也没有基于实际情况来精准判断目标成本与动态成本之间的关系。另外，在对房地产开发项目实施的过程中，目标成本并没有与动态成本建立起实施对应的合作关系，同时也没有根据不同执行阶段的成本编制工作进行梳理和关联。不难看出，在改进前的情况中，目标成本编制工作只是一项需要完成的任务，其本身与整个项目的成本管理存在严重脱节。而目标成本的执行效果更是令人担忧，不仅造成了不必要的资源浪费，而且还非常容易引发工作人员的不满情绪。

首先，在目标成本的编制阶段中，房地产开发企业需要根据整个项目的前期定位，整合项目特点，配合项目的利润指标来完成精准测算，在此基础之上将目标的成本数值确认出来；其次，在目标成本的执行阶段中，整个成本的执行管理工作需要贯穿于项目的始终，其中包括项目研发、施工、交付以及后续评估等各个环节。房地产开发企业务必要结合以往的管理经验，参考目标成本的执行情况来打造出闭环式的管理模式。

（二）目标成本管理的实施

1．确定项目目标成本

通常情况下，想要提高产品的自身价值，则需要按照以下五个途径：第一，在保证使用功能的情况下降低成本支出；第二，保证成本不变，增加功能类型；第三，成本增加，功能大幅度提升；第四，简化次要功能，大幅度降低成本支出；第五，提高功能的同时降低成本，进一步细化各项功能后去除多余功能，进而对造价高且实用性强的功能展开重点控制。目前，房地产开发企业应当采用工程造价与设计方案相结合式的招标方式，此种招标方法可以有效提升房地产开发项目在市场中的定位和品质，并合理控制工程造价。

2．目标成本的分解

在完成了目标成本的制定工作之后，下一阶段则是对目标成本的分解。在这一环节中，房地产开发企业需要将各个步骤中获取的经济利润进行合理分解，找出不足之处来加以改进，以此来提高利润操作方案的科学性与可行性。企业在对目标成本进行分解操作的过程中，需要进一步明确不同部门在各个开发项目中的合作关系与发展方向，同时判断工程设计图纸以及工程施工规划的具体内容，将成本目标详细划分到各个施工环节后，确保各项资金以及施工资源都可以严格遵循目标成本规划方案，以此来加强内控管理。

（三）目标成本管理体系的改进措施

1．组织措施

首先，需要重视对目标成本控制工作中各项制度流程的回顾，从细节入手来及时修订管理制度，保证各项管理流程的规范化，详细梳理工作内容与工作界面之后，将其落实到目标责任人身上。其次，应当适当减少上下级之间的组织层级数量，保证沟通的顺畅性以及资源共享的高效性。再次，加大成本专业培训力度，全面增强企业内部人员的成本意识，通过自上而下的方式来贯彻目标成本理念。第四，需要将目标成本的控制效果与员工的薪资待遇和绩效考核相挂钩，在此基础之上来挖掘出目标成本的管理潜质。最后，企业应当经常性的组织面对供应商的答谢活动，维系供应商资源，在行业内树立起良好的品牌形象，对现有的价值链成本进行优化。

2．技术措施

（1）目标成本编制

第一，企业需要全面掌握房地产开发项目的执行情况，至少提出三种以上的概念设计方案，以此来确保成本估算结果的准确性，为最终决策的制定提供参考依据。第二，当方案确立之后，则需要进一步分析项目投资类型，全面梳理整个房地产开发项目的成本要素，将测算依据收集起来后，从细节入手来对可研目标成本做好测算。第三，全面推行限额设计，并对相关指标展开实时跟踪。第四，全面推广标准化设计，可以考虑复制成熟项目的方式来减少不必要的设计失误。第五，重点优化客户所不太关注的隐性成本，以此为着力点来减少成本支出。

（2）目标成本执行

第一，进一步明确各个职能部门所需要承担的责任成本，进行书面签发后，委派相关人员做好监督工作。第二，在项目的招标阶段中，需要加大对供方资源的开发与维护力度，尽可能提前招标工作的时间点。同时也可以组织中标单位参与到图纸会审与设计方案的优化工作中。第三，在条件允许的情况下，应当优先采用总价包干合同，避免因招标清单数量存在出入而增加目标成本。第四，需要严格控制好签证变更的金额，在第一时间掌握成本的实际变化情况，避免出现先施工后审批的现象。