张向菁

（上海国家会计学院，上海 201702）

0 引言

员工辅导是企业管理工作的重要一环，是管理者帮助员工“排忧解难”，引导其有效应对困难和挑战，提振其信心和动力的关键途径。特别是在如今愈加复杂多变的UVCA 时代，企业员工将面临更多的工作挑战和更大的工作压力，需要管理者给予员工更多的辅导。管理者该如何进行有效的员工辅导？结构化的对话模式，可以帮助管理者对员工进行有序、聚焦而深入的辅导，很好地提高辅导效率和效果，成为管理者提升管理成效的有效途径。本文以GROW 框架为例，对结构化员工辅导的框架、设计原理及相关对话技巧等进行逐一探析。

1 结构化员工辅导的GROW 框架

结构化辅导可以根据员工辅导的主要议题选用不同的框架，其中，GROW 框架是一种适用面广且行之有效的架构。GROW 框架由John Whitmore 等共同研发，目前已在全球得到广泛使用，特别是在教练技术中，GROW 成为最受欢迎的主流模型。GROW 框架中，G 代表Goal，即“目标”，R 代表Reality，即“现状”，O 代表Option，即“方案”，W 代表Way forward，即“行动”。

用GROW 框架对员工进行辅导，管理者首先进入G 部分，通过系列提问引导员工厘清其面临的困难或挑战背后自己想达成的目标是什么。通常，在工作中，当员工遇到问题找管理者时，呈现的往往是负面表达的现状及可能的抱怨，如果管理者能通过对话引导员工厘清在这样的处境背后其需求和希望达成的目标是什么，员工的关注点就能从其不想要的状况转移到想要的目标，员工的能量状态就会提升，从而更有利于事情的推进和问题的解决。当目标清晰后，管理者就完成了G 部分，进入R 部分，通过合适的提问引导员工分析现状。通常，若没有先明确目标，现状的讨论就容易过于宽泛而没有聚焦，而有了目标以后，管理者就可以帮助员工围绕目标达成来分析现状，对话就会更加有效。同时，管理者可以帮助员工通过R 阶段的讨论引导其对现状有更切合实际的看法。当完成R 部分，管理者就可以进入O 部分。当目标明确，现状分析清楚后，员工通常对可能的解决方法就有了方向，这时，管理者可以进一步引导其打破思维局限、跳出框框来探索尽可能多的方案。备选的方案越多，找到最终可以付诸行动的优质对策的选择余地就越大。最后，管理者进入W部分，引导员工对可能的解决方案进行分析和筛选，并据此制订具体的行动方案，促成员工采取实际行动，推动问题的解决和绩效的达成。

2 结构化辅导框架的设计原理

类似GROW 的结构化辅导框架可以帮助管理者对员工进行有序、聚焦而深入的辅导，可以很好地提高辅导成效。

当员工遇到挑战时，“目标”“现状”“方案”和“行动”这4 个方面都是其解决问题会经历的步骤。但通常，大多数人不会按这样的顺序来一步步有序地思考每个方面，他们可能会从“现状”开始思考，然后其想法会在“现状”“方案”“目标”和“行动”这4 个方面来回移动，思考比较混乱，不能聚焦，使解决问题的难度加大，导致解决问题的信心和热情下降，最终只好把问题暂搁一边。而若管理者运用GROW 框架引导员工按结构依序逐一专注在其中一个维度，思考的挑战就能分解成难度较小、较易完成的部分，就能帮助员工进行更加有条不紊的思考，从而推进问题的高效解决。

首先，在G 部分，当管理者运用类似SMART 目标框架的相关问题引导员工，就可以帮助员工的思维专注于“目标”这个维度上，员工就更能排除杂乱思绪的干扰，集中注意力、聚焦于关于目标的思考上，直到厘清自己想要达成的目标是什么。同样，在R 部分，管理者也可以运用类似关键因素分析框架的相关问题和对话，帮助员工的思维聚焦在“现状”这个维度上，梳理当前的情况，识别面临的挑战和拥有的资源，并据此评估之前拟定的目标是否可行。在O 部分，管理者可以通过类似头脑风暴的对话方式帮助员工的思维专注于“方案”这个维度，帮助其打破框框探索各种可能的方案，而暂时不用考虑“方案”的“现实性”。等各种想法都自由涌现后，再对这些方案进行评估。最后，在W 部分，管理者可以通过类似关键考量点的相关对话帮助员工专注于“行动”这个维度，判断哪些方案是最佳的，细化成可以实施的行动计划并推进以实现目标。

遵循类似GROW 这样有内在逻辑的结构框架，在员工辅导中，管理者就可以有序地逐步引导员工逐一聚焦和厘清问题背后的目标、现状、解决方案和行动步骤，员工解决问题的信心就得以提升，就可以更从容地应对其面临的挑战。

3 结构化员工辅导的对话技巧

需要注意的是，结构化员工辅导除了要依循逻辑清晰的结构化框架，还需要有效融合相应的对话技巧，否则框架可能浮于表面。管理者需要在辅导中有机地结合“同理倾听”“提问引导”和“积极反馈”这些对话技巧。

“同理倾听”是指管理者在辅导对话时要站在员工的立场去理解其想法、感受和需求。管理者的“同理倾听”，可以积极地向员工传递类似“你对我很重要”“我想真正了解你的想法”这样的信息，令员工感受到被尊重、被关注，从而帮助管理者和员工建立彼此信任、真诚对话的关系。具体实践中，管理者可以多使用“嗯，我刚才听到的是……，是吗？”“听起来……，是吗？”“所以，……，是吗？”等类似的句式，通过重复或小结员工的话，一方面对员工的表达进行确认、确保自己正确理解对方，另一方面也让员工感受到管理者对他的尊重和关注。同时，通过管理者这样“回放”话语的方式，还可以帮助员工对自己的想法进行反思，有可能觉察到之前没有意识到的东西，起到“照镜子”的效果。员工这种“从内而外”的自我觉察，比管理者“从外而内”地直接告知员工，更能触动员工，成为其改变的动力。

“提问引导”是指管理者在辅导对话时用合宜的问题引导员工进行更加全面和深入地思考，帮助其挖掘潜能，更有效地解决问题。提问引导要有效，关键在于要配合结构化辅导采用的具体框架，进行关联度高且有逻辑性的提问。以GROW 框架为例，辅导对话一开始，管理者就可以通过对员工面临挑战的简短问询以及紧跟其上的一个封闭式提问，帮助员工清晰和确认本次辅导对话的目标和方向，这样，接下来的辅导谈话就会更聚焦、更高效。接下来，管理者可以通过类似“到目前为止，你已经尝试了哪些方法呢？”“达成目标的关键因素有哪些呢？”等提问来帮助员工看清客观事实。类似“你已经尝试了哪些方法呢？”的提问可以引导员工直面现状。管理者也可以用“是什么妨碍了你解决这个问题呢？”等问题来引导员工思索原因和关键要素，为下一步探索解决方案寻找相关信息。再接下来，管理者可以用类似“我们一起花些时间来头脑风暴想想办法？”“如果……，你希望…… ？”等提问，帮助员工打开思路、朝前所未有的方向进行探索。思路打开了，解决方案就容易浮现。最后，管理者可以用类似“这些方法里面有哪些是你最感兴趣的？”“你想首先尝试哪些方法？”等问题引导员工选择方案，并用类似“你首先需要做的事情是什么？”“你具体什么时候开始？”等问题帮助员工制订具体行动计划。管理者还可以用类似“你清楚这个问题该怎么解决了吗？”这样的提问帮助员工再次确认本次辅导对话的结果是对标谈话最初设定的目标的。

“积极反馈”是指管理者在辅导对话中寻找合宜的时机对员工谈话内容中涉及的言行给予认可以强化、或提出建议以修正。管理者可以通过合宜的反馈为员工提供动力，帮助其付诸行动。在辅导对话中，管理者可以时不时使用肢体语言如点头微笑或简单的口头语言“好的”“很好”“太好了”等对员工说的内容进行认可和鼓励，也可以通过更加正式的方式进行反馈，如指出员工具体的行为及其带来的正面影响并表达真诚的欣赏和感谢，或指出员工具体的低效行为及其带来的负面影响并提出清晰的改进方向。这样做通常可以帮助员工提升信心和加大行动的动力，从而使其更有效地解决问题。

4 结构化员工辅导的实践

在工作中，当员工遇到问题时，若管理者能够积极地采用上述结构化员工辅导的方式积极干预，就可以帮助员工提升解决问题的效率，同时，这样的辅导方式也可以提升员工独立解决问题的能力和信心。但在实践中，迫于时间压力和受制于习惯模式，管理者往往并不会自然而然地想到用这种“循循善诱”的结构化引导方式，而是采用简单直接的指示或说教方式。而其背后是管理者潜在的思维模式，认为员工是因为不知道该怎么做才会出问题，所以应该告诉员工怎么做。但其实，很多时候，问题的关键不在于知道如何做，而在于如何帮助员工消除干扰因素、点燃热情和建立信心。所以管理者需要做的是通过结构化辅导，引导员工自己厘清思路寻找自己愿意去做的方法，帮助员工消除干扰和阻碍，若管理者一味下命令给指示，有时反而会给员工带去更多的干扰，阻碍其问题的高效解决。

根据盖洛普公司的调研结果，阻碍员工表现的三个关键因素是“信心”“热情”和“专注”。据此，艾伦·范恩提出绩效表现模型：P＝K3F。P即绩效／表现（Performance），K 指知识（Knowledge），3F 分别指信心（Faith）、激情（Fire）和专注（Focus）。为达成绩效，员工需要拥有相应的知识，但要从“知道”到“做到”，员工则需要有“信心”（相信自己能做得好）、“激情”（很想去做）和保持“专注”。当遇到困难或挑战时，员工通常会进入“害怕”模式，而“害怕”会让令人不能“专注”，减损“信心”和“激情”。所以若管理者可以帮助员工把困难或挑战分解成较小的可以努力完成的事情，帮助他们一次“专注”在一个关键事项上，员工的“信心”和“激情”就会被激发，就能更好地解决问题、创造出更优的绩效。

按照类似GROW 的结构化框架对员工进行辅导起到的正是这样的效果。管理者按照框架结构依序引导对话，可以帮助员工分阶段分别聚焦解决问题的一个方面，帮助员工减少干扰、厘清思路、明确方法，把挑战分解为一系列可以完成的任务，从而提升员工的信心、激情和专注，帮助员工挖掘和运用已有的知识和认知来解决问题。

当然，在进行结构化员工辅导时，需要以管理者和员工彼此信任的关系作为基础，这样，辅导对话才会更加顺畅高效。若管理者和员工彼此之间还没有建立足够信任的关系，或者员工接受辅导的主动性或意愿度不够，或者管理者只是机械地采用相关的结构和问题清单等外在技巧，但其内在并没有真正看重员工的成长和成功，不愿意付出努力引导和改变员工的心智模式，辅导对话的效果会大打折扣甚至流于形式而不能取得实效。但无论如何，若管理者愿意学习和采用这样结构化的框架进行有序的辅导对话，通常都可以帮助员工进行更加有条不紊更加清晰的思考，同时这本身也是表达对员工的关心以及与员工建立相互信任关系的一种方式。

愿更多的管理者能善用结构化员工辅导的方式，来帮助员工更高效地解决问题、提升工作能力，帮助自己提升管理成效，帮助企业营造互信合作的工作氛围。