付盈 北京首农食品集团有限公司

引言

由于多元化经营集团经营范围较广，财务管理涉及范围也较广，因此在管理过程中涉及的内容会比较复杂，管理难度系数也会加大。而随着业务种类增长和变化，管理过程中不确定因素也会增多，风险也随之改变，因此集团在进行财务管理时，涉及的范围不仅是集团层面，且子公司财务管理也不容忽视。财务风险的管控利于多元化的经营，对集团财务的管理起到辅助作用，同时能有效保障公司的财务正常运营。

一、多元化战略与企业集团财务管控的理论分析

多元化战略相对公司专业化经营来说，就是指一家公司同时在两种或更多种领域开展业务活动，同时向不同的领域市场供应商品或服务。为了改善公司业绩，在制定企业集团的多元化战略时，需重视其目标与企业财务状况管理模式的互相补充，而不是相互冲突，企业集团的多元化目标和企业财务状况管理制度之间应保证高度统一性。另外，多元化战略划分为相关多元化战略、非限制性相对多元化战略和非相关多元化战略。关于限制性性和非限制性多元化战略管理的过程中，其两者区别主要是管控模式存在差异。建议相关多元化集团采取战略管控模式,在集分权上采取“集权为主,分权为辅”的方式。

二、多元化战略下集团企业财务管控模式选择分析

（一）适应多业态事业部制的需要

某集团的品牌呈现多元化，横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业，每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌，涉及财务、信息、资金、行政人力、审计等职能部门。集团的市场战略是打造“最佳的工业节能综合服务提供商”。目前而言，企业集团原有的五大板块，并且发展较成熟稳定，因此，混合型财务管控模式为集团多元化战略转型最佳财务管理模式。

（二）适应多层级管理组织架构的需要

企业集团的集中和分散制度、企业之间的合作方式以及信息的传输都由组织结构决定，因此集团战略转型的过程中组织构架改变是必然的。目前，企业集团法人在实体下属公司的占比在70%以上。因此，考虑到集团的长期发展，总部和子公司应保持高度的战略协同。具体管理分为以下两个方面：一是集团公司要制定一套总体管理战略，建立对子公司活动的监督审计机制，合理配置集团资源；二是根据对具体事件的具体分析，实施五条管理线（财务、战略、运营、薪酬和全球管理）。因此，从公司的组织结构来看，也应采用财务管控混合模式。

（三）适应复合型人才机制和素养的需要

财务管控模式最终参与执行的是人，因此财务管控模式执行效率高低取决于人才机制和人才素质。当前而言，企业集团内部无论是业务发展还是人才储备，都为较稳定因素，采取混合型财务管控模式不会对企业造成影响，反而稳定高素质的人才储备以及成熟的企业文化和发展形态，会对财务模式的转变起到推动的作用。

（四）适应信息化高速发展的需要

随着互联网技术的发展，集团企业经营管理模式也发生了变化，在财务管理过程中充分运用到信息化技术，打造智能财务一体化系统，可使企业集团在财务管理过程中更方便，可为各子公司之间创立一个信息交流的平台，数据共享使子公司之间互相了解，以此创造更多的合作机会。

企业集团内部员工人数较多，组织结构庞大；从经营范围来讲，所涉及的业务范围也比较广泛；同时组织分布不集中，分布范围比较广，所以信息化建设具有十分重要的意义，具体信息化战略由集团总部制定，下属公司按计划对企业信息进行集成即可。例如，某集团在2009年首次提出“全产业链”战略，在整个产业链中发挥出主导作用，并实现将市场交易行为转化为管理协调的目标，加强企业对产业链的管控力度，并且在原有的基础上实现企业增值。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。

三、多元化经营集团公司财务风险识别与分析

（一）多元化经营集团内部转移定价风险

合理的内部转移定价可以帮助企业提高经济效益，因为内部转移定价不但可帮助企业减少纳税负担，同时对企业竞争力有提升作用。但是有利就有弊，企业内部转移定价带来的优势必须以转移的合理性为前提，不合理的内部定价转移会对企业的发展构成威胁。关于企业内部定价管理带来的风险主要是税收风险和审计风险。由于大型企业自身业务就具有复杂性，随着国内外并购的增加，集团业务复杂性和管理难度也随之增加，因此子公司管理难度加大，所以在税收板块，企业应投入较多的管理资源。集团内部转让定价会增加税收风险，而税收风险的出现又具有复杂性，风险来源主要是法律制度、审计和转让定价管理的评估。因此集团内部转移定价会出现审计风险。此外，转让定价内部审计的风险是复杂的，并且这种风险呈现出很高的可变性；同时，识别此类风险的审计师在审计过程中有很高的要求，这也增加了此类风险评估出错的可能性。目前，我国许多大型企业集团以单一股份为主，中小股东难以做出决定性决策，重要企业集团决策由主要股东决定。因此，风险暴露的概率大大提高，加大了消除申报错误的难度，并且以我国目前企业集团内转移定价审计实际执行工作来看，由于相关制度的不完善和缺乏科学专业的理论指导，大多数审计人员工作都是依靠经验来进行，这也从另一方面增加了审计风险。

（二）集团多元化经营监管漏洞导致的风险

企业业务种类繁多也会加大集团对子公司进行监督的难度，由于集团公司监督力度不足而造成的疏漏不仅对子公司有极大的影响，同时也会将简单的财务风险转嫁成为影响企业集团财务系统管理健全的不利因素。监督出现失误的主要原因有：首先，集团自身监督管理系统缺乏健全管理机制，因此出现失误为必然；其次，为增加企业效益集团过分放权，将监管权力减弱，同时为了压缩监管成本而造成监管漏洞，加大了风险系数。

（三）多元化经营下集团内部利益协调风险

随着集团经营业务日益多元化，各子公司之间难免在业务上会有合作或竞争。当各子公司之间因利益发生冲突，又过分关注自身利益的时候，各子公司之间就容易出现利益相争的局面，其中主要原因就是各子公司在面对利益时，只注重短期的发展，而没有以长远的目光去考虑问题，集团在中间也没有发挥好资源合理分配以及协调性的作用，因此造成财务风险频发。

（四）因生产计划科学性不足造成存货对资金的占用而产生的风险

生产规划是否合理将对公司的资金造成极大的影响，从而可能顺着生产的管理链条影响至公司。集团型生产企业在生产计划方面尽管有着相应的生产计划与预算，但从总体上来分析，它还是受到了两个方面原因的干扰而导致存货规模总体上增大，公司生产以及规划需要具备科学性、合理性以及适用性，合理的生产规划会推动企业的发展，提高企业竞争力以及利润率稳定增长，而失败的计划将对企业造成不可逆的损伤，尽管在集体生产方面，生产计划以及生产预算都经过合理规划，但是纵观全局，依然受到以下两点的影响，而且资金占用情况比较明显：首先是集团型生产企业的产品种类一般较多，导致生产的型号、规格、工艺流程存在较大的差异，因此导致在生产的过程中难以对原料的库存、产品销售等进行较为精准的预测，最终造成存货过多的局面；其次是集团旗下存在多个制造企业，在生产的过程中，每个企业存货属于正常现象，但多个企业存货之和数目便成倍增长，因此总体来看也是一项占资金比较高的项目，资金占用，同样会造成资金缺口，加大资金风险。

（五）应收账款管理不善给集团型制造企业带来的风险

对于集团型制造企业来说，保持较高的应收账款周转率是其生产经营管理的关键点和风险点之一，因为大量的应付账款将会给公司造成三个方面的不良影响：一是大量挤占了公司的资金，从而降低了资金的周转率，对公司资本的时间价值和利用效益带来了影响；二是增加了集团的现金外流，虽然应收账款的出现确实可以在一定程度上对集团的账面利润形成正面影响，可是实际上由于缺乏现金流动性，企业反而必须缴纳大量的税金，客观上增加了企业的现金外流；三是在一定程度上提高了企业的财务风险，也就是说，金融信贷的存在不仅会增加集团的减值债务，还会为集团维持业务提供资金，因此资本成本和金融风险将继续增加。从集团制造企业目前的生产经营实践来看，信贷额度仍然过大，由此造成风险过高的后果。

四、多元化经营集团公司财务风险管控策略

（一）多元化经营集团内部转移定价风险管控

首先，为了提高集团应对税务风险的应急能力，应在集团内部转移价格的基础上，提前制定相应的税务风险计划。并且借助预案制定过程对各子公司的财务情况进行全面了解，通过调查及时发现并更正问题，并结合税法制定纳税方案。其次，集团与各子公司之间要加强与税务机关的沟通，以便了解相关的税务政策和法律内容，并在制定和审查税收计划时与有关税务机关合作。积极配合税务机关的相关工作，定期向税务机关咨询新出台的关于税务的有关规定和政策，同时也可以邀请税务机关工作人员对企业税务工作进行指导或提出合理化的意见。

（二）集团加强监督管理力度

多元化经营的集团要建立完善的监督管理机构，同时需要制定一套全方位的财务管理制度，从而加强集团对子公司的监督管理制度。并且建立执行力度强的风险预警机制，形成完善的内部审计制度，且要确保各项制度的制定能做到有效的实施，对各子公司能做到严格审核，确定资金用于业务开展过程中，并且集团的审计部门要不定期对子公司的财务部门进行突击检查，定期了解其资金用途以及财务状况，并在遇到问题时及时采取纠正措施，为能极大限度地减少对企业造成的损失，应将风险控制在集团内部。同时要杜绝出现子公司过分依赖集团的现象，在子公司可以根据自身实际发展情况形成符合自身发展的财务理念，采取自我监督的形式来对成本进行管控，从而实现降低财务风险的目标。

（三）集团必须加强同子公司的利益协调

局部企业往往以行政命令去强制处理，进而更加剧了母公司与子公司的利益矛盾，从而导致某些子公司对于母公司的命令持“应付”态度,增强了母公司与子公司的对立,加剧了资源内部消耗,严重损害企业集团的整体利益，不利于企业集团开展壮大。因此，作为独立经营的个体，当子公司在企业集团母公司的战略目标及其利益规划内进行经营时，有利于实现企业集团的利益最大化，形成利益共同体。通过实行相融相通的财务管理体制，确保母公司对企业重要财务事项实现集权控制的同时，下放一局部决策权给子公司，让其自主经营决断，使其更具灵活性的根据市场环境进行财务控制。这样，既保障了集团母公司对整个企业财务调控的权利，又激发子公司的创造性和积极性，使之防止经营风险。

（四）加强资金管理，减少资金风险

公司集团的多元化运作将使资本投资在很大程度上更加分散，这将给公司带来更大的资本风险。因此，多元化的民营企业集团必须制定协调的资金分配制度，集中管理公司的资金，以满足公司资金需求为先决条件，尽量缩减资金用途，减少一切不必要的开支，对企业的资金进行管理，为了加强集团资金管理，我们应该关注以下三点：首先是资金安全。确保流动性和资金的安全稳定，降低各种风险发生的可能性。集团应通过对银行账户、发票和印章的统一管理，建立统一的资金内部控制制度，并严格按照《现金管理暂行规定》监控资金安全；其次是资金规划。加强资金预算控制，提供有效、全面的企业集团融资活动数据，降低企业集团资金成本；最后是资金集中管理。集团内部资金集中控制的目的是对集团资金进行统一管理，提高资金利用率，降低财务成本，确保资金风险得到有效控制，为集团资金的使用提供物质保障。

（五）加强集团内部审计监督

企业集团要通过财务控制的方式来展开内部升级工作，并在审计的过程中发挥其制约功能和决策咨询功能，克服其在审计过程中出现的问题以及其自身存在的弊端，由于审计自生就有约束功能，因此审计过程是一个严格且具有高强度性的过程，审计过程以及结果最终还会形成公司内部报表的形式。但是决策咨询服务则为一项机密性较强的服务项目，因此在风险评估后，会以书面形式对风险以及其解决方案形成书面报告向审计部门提交。

结语

目前，我国许多公司正在从单一的商业模式发展到多元化的商业战略。在运营和管理中经常会出现一些问题，财务控制风险是其中的一个重要问题，转型对于企业的可持续发展至关重要，但我们必须注重风险防范，提前制定转型规划和风险防范计划，因此，在多元化企业集团的管理中，首先，需要对金融风险控制机制进行不断的完善；其次，为了提高识别、评估和防范风险的能力，我们必须建立健全风险防范体系，确保风险能够在发生之前得到有效防范；最后，当风险过后可以继续加强防范，随时做好风险抵御措施和面临风险解决预案。