叶梦宇

0 引言

2017 年以来，随着国家不断推行全过程工程咨询服务，全国诸多项目采用全过程工程咨询服务模式。在具体的实践中出现项目服务单位的集成服务能力不足、参建主体组织间沟通质量不佳、全生命周期各阶段碎片化、信息共享质量低等问题，常导致项目建设管理达不到预期效果。在中国学术期刊网络出版总库知网以“全过程工程咨询”为主题词检索期刊文献，文献数量为1 962 篇。去除数据信息不全及不相关的研究论文，最终获取“全过程工程咨询服务”相关期刊文章共计1 714 篇。例如蒲天一等基于全过程工程咨询的数字化应用研究，以某学校项目为例，主要是BIM、DPM、Io T 三方面的数字化应用。柴恩海等以某项目管理公司为例，主要研究基于全过程工程咨询服务推行背景下，监理企业的转型升级。辛伟以生态项目为例，主要研究全过程工程咨询服务中设计管理。根据以上的文献分析，全过程工程咨询服务的研究方向主要侧重在全过程工程造价控制、政策解读、服务取费模式、监理、设计等相关企业转型或资源整合等方面。在全过程工程咨询服务背景下，以高校基建项目为例进行实践性研究偏少。本文从项目启动及策划阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工及试运行阶段的时间维度对项目的具体困难进行分析，并归纳信息、目标、组织、过程子系统，针对各子系统提出相关提升策略及建议，为全过程工程咨询服务项目实践性研究拓宽思路，也给同类项目具体实施提供一定的借鉴及参考。

1 全过程工程咨询服务的相关概念

1.1 全过程工程咨询服务含义

全过程工程咨询服务是以项目（业主）需求为治理导向，以信息技术为治理手段，以协调、整合、责任为治理机制，对诸多碎片问题进行有机协调与整合，为项目（业主）提供集成化整体型服务。

1.2 全过程工程咨询服务种类

按决策阶段和建设实施阶段可划分为投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询。全过程工程咨询服务按服务单位类别及数量可以分为三类。第一类，独立提供项目建设全生命周期所需主要服务的“一体化”全过程工程咨询方；第二类，现今全过程工程咨询服务市场经常出现“设计+监理”联合体式的全过程工程咨询方。第三类，由业主方或者业主方委托一家咨询单位负责总协调，各单位分别承担一项或者多项咨询服务的部分组合模式的全过程工程咨询方。

2 全过程咨询服务模式的案例简介

2.1 项目背景

项目由1 栋实训教学楼及3 栋学生宿舍楼楼群组成，总建筑面积近50 000m，其中地下建筑面积近4 000m，建筑高度在24～65m，建筑层数在6～16 层，建设期为24 个月，总投资近2.5 亿元。项目建设内容包括土建工程、结构工程、一般装饰工程、空调通风工程、消防工程、配套景观工程、室外总体道路等。

2.2 全过程咨询服务范围

本案例的全过程工程咨询服务主要是工程建设全过程工程咨询服务。全过程工程咨询服务的范围包括项目管理、设计、勘察、监理、测绘检测、节能评估、社会风险稳定评价、招标代理、工程造价等工程服务。

2.3 项目全过程咨询服务单位选择

为了项目能够高效、安全、保证质量、节约投资地完成，解决业主方的基建管理人员数量及各专业种类人才不足等问题，业主方决定采用“全过程工程咨询服务模式”完成项目的实施。业主方通过公开招标，以综合评标法选择全过程工程咨询方。最终某设计单位和监理单位的联合体成为本项目全过程工程咨询服务中标单位。

2.4 案例的全过程工程咨询服务主体及各主体关系

案例中全过程工程咨询服务主体分为三个，主要为业主方、全过程工程咨询方、总承包施工单位。三个主体间关系如图1所示。

图1 全过程工程咨询服务项目的三大主体关系

全过程工程咨询方为某设计企业与监理企业组成的联合体，其中设计企业是联合体的牵头单位。全过程工程咨询方在案例项目中委派的主要咨询人员近30 人，其中各工程服务专业负责人近20 人。

3 各阶段全过程工程咨询服务内容及存在的主要困难

全过程工程咨询服务在项目启动及策划阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工及试运行阶段工作内容及存在的主要困难如下：

3.1 项目启动及策划阶段

（1）工作内容：全过程工程咨询服务将提供项目总体规划、项目必要性及可行性研究等服务，将业主方意向及抽象的需求转化成具体化及可行性的建设方案。成果要求：完成项目建议书暨可行性研究报告，完成专家论证并通过发展和改革委员会等部门的审批。

（2）存在问题：全过程工程咨询方计划性差，总体规划能力、统筹能力及前瞻性能力不足。报批的建设方案建设期、投资控制等目标设置不合理。

3.2 设计阶段

（1）工作内容：主要对项目进行详细勘察、初步设计、编制初步设计概算，将设计文件深化并细化形成施工图等，侧重设计、勘察工作。成果要求：完成建设工程规划许可证报批、初步设计及其概算报批、勘察文件及设计文件的审查。

（2）存在问题：全过程工程咨询单位无法将业主需求完整转化为图纸语言，同时业主方需求表达不清；全过程工程咨询方在前后两个阶段的专业延伸不足，没有完成“承上启下”的效果，无法发挥全过程咨询服务项目“集成化”服务的优势。

3.3 招标采购阶段

（1）工作内容：施工招标控制价编制、工程施工及主要设备招标采购。成果要求：施工招标控制价及工程量清单等造价文件符合现行规范和设计文件。在不违反政策法规情况下，项目完成公开招标，并签订合同。

（2）存在问题：不违反政策法规前提下，全过程咨询服务单位编制招标文件，无法主动、积极地将项目建设目标增值最大化及兼顾业主利益，形成具体条款约定，仍保持固化、传统的建设项目管理思维；全过程工程咨询方施工现场管理经验不足，事前无法考虑项目施工实际可能存在的风险、不确定性或者管理盲区等。

3.4 施工及试运行阶段

（1）工作内容：开工前施工许可审批、施工现场监理及管理、测绘数据交付等。成果要求：项目施工达到安全、质量、进度、投资等目标控制，完成竣工验收行政报批及不动产权证等。

（2）存在问题：业主方、全过程工程咨询方、总承包方组织间的沟通成本增加；工作流程不清晰，重复工作增加；组织间信息不对称，信息传递溃减、失真，现场施工控制不佳等。

4 解决策略及建议

全过程工程咨询服务项目存在困难及问题可归为四大类，第一类，信息系统，包括信息传递、信息的质量；第二类，目标系统，包括目标设置及目标一致性；第三类，组织系统，包括组织结构、组织间关系；第四类，过程子系统，包括过程衔接、过程管理等。全过程工程咨询单位与业主方从具体的项目实际出发，从信息、目标、组织、过程四个方面提出解决各阶段工作难点的策略及建议。

4.1 信息系统

项目管理过程中的信息传递形式多样，全过程工程咨询方、业主方、总承包方等组织对信息管理的重视程度各不相同，各组织间交互的信息质量、传递速度等也各不相同，造成全过程工程咨询方与业主方的信息传递速率、信息传递质量等不佳。实训楼及宿舍楼楼群项目在设计阶段就进行设计建模，对各专业的设计进行碰撞，检查并优化各专业的设计。

本项目的全过程工程咨询方在图纸审查前对项目的施工图进行设计碰撞检查。为了方便将设计碰撞检查发现的问题进行统一管理，全过程工程咨询单位对碰撞检查报告进行细分。问题分为A、B、C、D 四类，A 类主要指建筑结构布置不合理，影响建筑空间使用。例如柱尺寸与建筑不符合，影响管井净尺寸等；B 类主要指结构预留孔洞、竖井尺寸与管线冲突；C 类主要指水平管线排布安装影响建筑净高，例如由于管线密集排布影响室内净高等。D 类主要指非原则性综合专业冲突，错漏，平、立（剖）、详图不匹配。例如结构未按建筑平面图纸门洞位置留洞，但不影响主要的建筑功能等。

实训教学楼项目进行设计碰撞检查54 次，疑似错误共计224 个，其中机电专业与结构专业碰撞检查166 个，暖通专业与电气专业碰撞检查3 个，暖通专业与给排水专业碰撞检查55个；电气专业与给排水专业碰撞检查20 个。项目设计碰撞检查后给设计团队的建议是对机电主干管进行优化调整，存在水管穿梁、穿风管问题，水管与电桥架碰撞问题。请各专业设计人员根据报告进行优化，加快项目后期实施，提前预判存在问题，事前解决问题。

学生宿舍楼群项目由学生宿舍E 楼、学生宿舍F 楼、学生宿舍G 楼三栋宿舍楼组成，全过程工程咨询方进行设计碰撞检查50 次，疑似错误共200 个，其中机电专业与结构碰撞检查出的错误居多，共计80 个。

由此可见，BIM 在设计阶段应用在各专业设计碰撞检查中利于全过程工程咨询服务的项目设计管理。

全过程工程咨询方与业主方可在项目全生命周期中协同搭建统一的信息管理平台，各参建单位将各种过程性文件、图纸等信息上传，信息传递更高效，避免各组织信息不对称及信息在传递过程中的失真、缺失、滞后等问题，提高参加建设各单位的工作效率。信息管理平台主要功能：BIM 模型管理、参建单位的档案管理、设计变更管理、投资管理、质量安全管理等模块功能，甚至可以通过5D 动态BIM 模型展现施工进度、投资情况等。业主方可以通过手机APP，无需到达工地现场就可以直观了解到项目进度、投资情况。

4.2 目标系统

案例项目的参与主体对项目有自己的利益需求，所以全过程工程咨询方与业主方不可避免地产生一些摩擦或者矛盾。为了有效完成项目建设，首先在项目决策及启动阶段，制定统一的项目目标，加强全过程工程咨询方与业主方的协作。其次兼顾细节，可在项目设计阶段及招标采购阶段将总体目标细化为子目标，落实到操作层面。最后，在施工阶段，全过程工程咨询方与业主方根据子目标要求，落实到具体的施工计划，如期保质完成项目建设。为了统一目标及提升目标实现度，业主方与全过程工程咨询单位在项目实施过程中增加“销项清单”，及时清理阶段性目标及子目标。同时构建全过程工程咨询服务专有的工作流程，项目实施过程中遇到事项按既定工作流程执行。

4.3 组织系统

4.3.1 组织结构及人才培养

组织结构方面，本项目的全过程工程咨询单位性质是设计为主，监理为辅的联合体，设置专门的全过程工程咨询事业部，突破全过程工程咨询单位内部组织壁垒。针对全过程工程咨询服务设置专属的固定设计团队，而不是针对项目临时派任设计团，保证设计团队能够用全过程工程咨询服务思维服务业主。业主方可以针对全过程工程咨询服务的项目设置建设领导小组和业主代表处，加快项目实施过程的解决问题速度，降低全过程工程咨询方与业主方的协同成本。

人才培养方面，案例中全过程工程咨询方的牵头单位是以“设计”服务为主导的全过程工程服务单位。项目全过程中设计人员的数量相比其他类型的全过程工程咨询服务企业多，设计人员的专业类别较全。但在非设计阶段的其他阶段，“以设计力量”为主导的全过程工程咨询单位决策咨询能力和施工阶段的行政报批能力、现场管理能力呈现偏弱状态，时常未考虑全局，仅考虑设计效果，直接影响项目实施进度或项目管理的绩效。无论“设计”主导还是“监理”主导的全过程工程咨询单位，为了适配“全过程工程咨询”的服务理念，组织自身须根据自己的企业性质，吸纳企业缺乏的“行政报批管理型”能力、“投资控制型”能力等人才。此外，还可在组织内部培养相关复合型人才，对具有管理潜质或者全过程咨询服务理念强的设计人员，通过培训、经验分享等多种方式加强补充项目管理、投资控制、进度控制、质量控制等能力，向“复合型”的人才方向培养。为了适应全过程工程咨询服务全面推行的节奏，加快企业的转型，适应市场。

4.3.2 组织制度

制定全过程工程咨询服务项目的奖惩机制，全过程工程咨询方与业主方以项目共同利益为重推动项目实施。制定具有全过程工程咨询管理模式特点和优势的标准管理制度，例如通过月汇报方式，让设计、投资控制等人员针对图纸会审、清单核对等具体事项进行汇报。

4.4 过程系统

要对各个阶段衔接边界进行划分，强调各阶段工作内容的延伸以及全过程工程咨询方各服务体的专业融合度。尤其以设计为主导的全过程工程咨询方，要加强与项目管理（包括报批报建）及其他工程服务融合。

5 结论

对以上的具体实践案例分析，主要结论如下：

（1）提升信息子系统，利于全过程工程咨询服务项目实施。业主方应组织构建信息管理化平台，要求全过程工程咨询方、总承包单位加强设计、施工等各阶段的BIM 信息化应用等。

（2）提升目标子系统，利于全过程工程咨询服务项目实施。业主方与全过程工程咨询方均应以业主需求为主导对项目的目标进行统一，细化成子目标，提升目标实现度。

（3）提升组织子系统，利于全过程工程咨询服务项目实施。全过程工程咨询方及业主方应针对全过程工程咨询模式构建针对高校基建项目的管理制度。对全过程工程咨询方的组织结构进行进一步优化，加强多元化人才的培养，例如设计企业侧重项目管理人才培养；监理企业侧重设计管理人才的培养等。

（4）提升过程子系统，利于全过程工程咨询服务项目的实施。全过程工程咨询服务项目的各参建方对各阶段衔接边界清晰，同时采取相关措施提高全过程工程咨询方在各阶段及各专业过程的融合度。