■ 马达

近几年，家电行业内的价格战愈演愈烈，使得整个行业陷入了低价格、低标准、低产品的恶性竞争旋涡，偏离了高质量发展的轨道。价格战的主要原因就是商品高度同质化，只有进行产品创新，才可以打破现有僵局，以优质的产品力跑赢市场。

从用户思维出发进行导向创新

用户思维在产品设计领域，具备用户思维至关重要。马化腾说过，“产品经理最重要的能力是把自己变傻瓜”，周鸿伟也提出“一个好的产品经理必须是白痴傻瓜状态”，这些互联网企业都对用户特别重视！

长期以来，C公司坚持“市场导向和客户导向”，这一点本身没有大的错误，但长久以来，它是与公司以OEM为主的生意模式有比较大的关系。在这个过程中，C公司重要的是满足了OEM客户的需求，而这些需求并不是来源于消费者的真正需求，与用户真正需要的还有比较大的差距。

长期的OEM客户开发模式，固化了企业的思维，导致用户思维不足。

C公司几乎从未进行过用户调研、用户分析，没有去到用户家里去理解用户的痛点、倾听他们的声音。在互联网时代，用户需求变化很大，消费者对于产品的要求越来越高，还是按照以前的老方法来开发产品，是无法真正开发出满足用户需求的产品。

以用户思维为导向，重点是让全体工程师积极找到用户的需求并匹配上产品的痛点，形成新的产品概念。应以自主研发的产品概念先推行，再慢慢渗透到OEM产品。在同一系列内，会先以量大的爆款产品首先推行，再到高端品。最终对整个产品线进行一次产品概念的导出，同时对产品进行总体梳理，设定不同的价位的产品体系。

积极布局专利强化专业能力

产品创新的专业能力不足，其关键还是在人的专业性问题上。

C公司在前期快速发展过程中引入了大量日本企业的技术专家进行技术核心平台的研发，而对于本土中层骨干技术人员的专业能力培养不足，可以说自主创新的基础不够扎实。由于外籍专家更多的是过往经验的应用，沿用的是过往技术，创新的思维不够，且核心技术受制于人。

另外C公司前期的发展策略是规模导向，通过大规模生产和销售来获得价值链的利润。主要的研发内容都是以满足OEM客户的需求为主，大量开发工作都在模仿市场上既有产品，开发任务量很大，开发技术人员忙于应付现有订单式的产品开发，主要是一些基本平台、外观派生、区域性匹配等项目的快速开发，缺乏对新技术、新工艺、新方法的研究，对于技术创新方面的人、财、物等投入严重不足。

专业能力的不足还体现在跨专业的能力以及综合性能力的不足。

研发工程师往往只是聚焦在某一个专业上。比如结构工程师，他的专业能力体现主要是机械画图能力，他们主要只是熟悉AUTOCAD、PROE、UG等二维、三维专业软件的使用，对此以外的相关专业不熟悉，也缺乏自我学习，比如可靠性专业能力、仿真专业能力、模具专业能力、材料专业等方面的能力不足，而这些跨专业及综合能力对于提升产品创新水平是相当重要的。

通过专利布局打造一定数量、保护层级分明、能够支撑产品核心竞争力的专利护城河，获得与竞争对手对抗的专利筹码。对项目开发过程中的新结构、新功能专利进行申请，以保护技术方案不受他人抄袭，同时，协助各产品组朝各自的核心竞争力方向进行专利布局。

多维度发力不断推动产品创新

产品创新具体怎么做？

需要通过项目的来源、描述及分析，提出大量的创意，然后对创意进行筛选，形成创新设计方案，需要用到因果分析、资源分析、功能分析、物场分析、头脑风暴等多种项目分析工具，需要兼顾理论性与实践性。这方面TRIZ是很好的创新方法和工具。但在实地调研中发现，C公司对于TRIZ创新方法论的学习和应用不够，只是进行了为数不多的一些培训。包括还有对一些精益设计如SandyMuro的方法论、模块化的方法论、六西格玛管理、FEMA等工具应用不深入，许多工具的学习应用浅尝辄止。

创新产品首先要保证产品的稳定性。

可靠性的技术创新，是能够利用技术手段，对产品的可靠性进行研究，保障产品的稳定性，主要是通过整机、电控、电器、结构四个模块来构建可靠性体系。

整机方面主要是通过SKU 精简、平台的优化、模块化开发、BOM筛选以及工艺优化，对整机可靠性进行优化。

另外，对电控可靠性的技术创新，主要是通过异常分析，对定额及产能等参数进行纠正，并形成闭环管理，拉通供应商实现产品可靠性提升。

再者，对电器可靠性的提升，实施模组化采购，提升供方的自制能力。

最后，对结构件可靠性，主要是通过头脑风暴进行技术革新，利用新材料及新技术、新工艺进行拉通，并对零部件进行选型。综合以上的手段，确保产品的可靠性。

推动协同开发。

这条产品创新路径是通过对开发部与公司外部资源协同，以支撑创新体系，提高开发效率，提升专业技能，加强对技术创新方向的了解，协同供应商参与前端开发。组织优秀供应商进行专项技术培训与交流，提升工程师专业技术能力，组织先行技术推介会，开展供应商技术交流与现场学习，加强对前瞻性技术发展方向的了解。

不断推进实现成本领先。

对于一个制造型企业来说，成本的控制是一个永远的话题，这里的成本领先表达的不是成本的无限削减，而是在固定成本下实现最优的效果。

由于产品具有共通性，因此应在不同层级的产品中选取机型进行研究，例如可通过打造产品爆款的方式进行成本的控制。产品爆款的打造将会分两个阶段，整机的爆款，对产品进行部件的拆分，对每一个部件的必要性及其合理性进行研究，导出很多的项目，再根据项目的重要紧急进行分类设定项目的主次。

在技术降本方面，可利用头脑风暴的方法，积极研发降本项目的方案，再匹配先行研究的结果，是否能用新材料、新工艺以及新标准进行实现。或者，对零件的来源进行研究，寻找更好的来源进行替代，例如将进口零部件国产化。最后，利用型号替代，利用新平台、新型号替代老型号，最终实现成本降低、品质提升。

优化交付环节。

随着产品创新体系的不断优化，C公司应通过流程效率提升、产品开发周期缩短等来实现产品的快速交付。

首先，对于流程效率优化，应对核心的流程进行梳理，并固化到现有运营系统上去。流程的梳理过程中应与各个部门做充分沟通，并对节点的有效性进行考虑，对失效的节点重新定立规则，确保其可靠性。

另外，将交付件流程进行优化，对一些不必要的数据、记录应删掉，并借助新的流程系统，使交付件流程更加简单。

创新激励机制加速研发创新

OEM客户产品的开发一直以来都是C公司开发的重点，开发部的开发资源有80%都投放在这些外销产品的开发上。而激励机制也是同样聚焦在产生OEM的开发项目上，可以说客户定制的项目开发完成多，相应的项目激励也会得到多，在前期甚至出现了工程师抢项目的情况，在这样的考核体制下，会导致工程师过分关注短期业绩，忽略长期的效率提高和企业技术创新的长远发展。

简单点说，工程师更加愿意做短、平、快的项目，这样收入来得快；而对于一些创新性的研究和项目，需要的时间长、投入资源多、失败的可能性也比较大，因此在这样的机制下，工程师们不愿意承担技术创新的项目研发。

配合技术创新项目的开展，C公司需设立一笔数额不菲的转型项目奖金，由项目管理团队组织相关的专家对项目开展的难度及效益进行评价，给予立项资格和项目等级（A、B、C三类），并对项目的指标、关键节点的输出进行确定，这些项目均是匹配了现有产品的痛点或者是承接先行研究技术的落地。

最后，由财务根据其制定的规则，对项目实施收益核算，以匹配项目的奖金。

公司项目评审组会根据项目的难度，项目的创新度及其对公司的整体的贡献，包括一些隐形收益，进行评分。根据奖金的数额，先将80%激励发放，剩余的20%会根据产品上市后3个月的市场销售数据及质量表现情况进行发放。

此外，在项目过程中公司营运部对项目开展的阶段性成果进行点检，确保项目按进度实施，在此过程中，对推进优秀项目进行激励，以确保项目进度正常。

通过组织文化保障创新效果，同时注重人才发展，确保产品创新在企业产研阶段形成良性体系。

例如，营造“以人为本、鼓励创新、强化执行”的文化氛围。

第一，实施组织变革，创新小组细胞式办公，围绕项目开展；开发工程师实施轮岗，并匹配评价制度及激励制度；坚决推行产品经理制。

第二，文化建设，使工程师们有荣誉感，有集体约束感；实施弹性打卡，随地办公；开展各项文化活动，活跃氛围，并在活动中嵌入一些创意碰撞，角色转换，使工程师感受更多的灵感。

第三，创新活动的开展，开展创新容错机制，建立创意工作坊；创意挖掘及转化，对内部创新提案进行评比，并予以资源的倾斜，创新基金的设立应大于10万/年。

人才发展主要是通过两方面进行，一方面是对现有人员做盘点，填补空缺，一方面是对现有人员的能力的提升，匹配对应的激励制度。

例如，结合产品创新规划，对现有研发人员做盘点，这个盘点不是简单的看缺多少人，而是基于整个公司未来5年甚至10年的发展需求，设定相关岗位后，再匹配人员，并且将这些人员未来的发展途径也要进行确定。

另外，对现有人员的技能情况进行盘点，并根据个人意向及发展需求，匹配对应的培训课程及继续学习的机会；与此同时，实施轮岗，考察研发人员的更多可能性。

创新力是企业、行业发展的动力，产品创新是发展的战略高度，不断的实践、优化、沉淀，形成新的竞争能力，方能适应市场的快速变化。