水利工程项目尾工管理探索与实践

2022-11-04孙琰蔡黎明管胤翔陈义涛

科技与创新 2022年21期

孙琰，蔡黎明，管胤翔，陈义涛

（1.山东省临沂市水利勘测设计院，山东临沂 276000；2.中水珠江规划勘测设计有限公司，广东广州 510610；3.江西水利职业学院，江西南昌 330013）

水利工程是民生工程，关乎国民经济社会发展的方方面面，“十三五”期间，水利工程建设得到快速发展，作为重要力量推动了国民经济发展，一大批水利工程项目得以顺利实施。2021 年为“十四五”开局之年，回顾“十三五”期间公司参与的水利工程，在项目收尾（割尾）过程中，项目主体往往早已完工，但没有进行验收和工程移交，项目的工程审计、工程完工结算、工程竣工决算、工程变更索赔以及应收账款回款等仍然没有彻底完成，一般情况下，工程完成建设投资比例在90%以上。尾工不但影响企业的资产价值，同时也对工程成本的核算产生影响[1]。因而，如何对尾工管理进行正确实践，实现项目的整体效益显得尤为重要。

1 水利工程尾工管理现状分析

水利工程建设项目的“尾工”从定义上来说，主要指主要建筑物、构筑物等（主体工程）已建设实施完毕，水利工程的主体工程往往处在缺陷责任期内，甚至主体工程缺陷责任期已满，整个水利建设项目已处于试运行期（工程的缺陷责任期的阶段），因规划、设计等各种原因而遗留的部分不能完全满足营运要求或与标准化营运管理不匹配的尚未完工而需继续完成的工程[2]。

在项目实际建设过程中，为了不影响项目整体进度与功能效益发挥，建设单位可能会预留部分尾工工程[3]。尾工工程虽然不影响整体项目的运行，但是关乎工程项目的相关验收及竣工决算。

1.1 文档资料管理与归档混乱

显而易见，项目尾工阶段是赋能处理水利工程建设前、中、后期遗留的变更、索赔、价款支付等突出商务问题的最为合适的时机。但是，在项目尾工实施阶段，工程建设的管理人员的数量及投入力度往往不到位。主要表现在项目后期工程建设实施参与人员变动较为频繁，工程资料移交手续不完善，造成工程建设实施过程中的有关工程各类资料缺失，使得项目的索赔难度不断增大；项目实施后期，新参与到工程建设中的管理人员对工程建设实施过程中遗留的各种工程问题的始末不是非常清楚和明晰，与项目建设的各参建单位沟通与交流也不是很顺畅，使得项目建设的各项验收及索赔工作无法顺利推进，无形中增加了隐形的时间成本，并降低了企业的预期收益。

1.2 质量管理投入力度不大

质量控制的关键是对工程工序质量的管理与控制，目的是为了发现工程建设过程中存在的质量问题、质量缺陷，对质量问题、质量缺陷进行具体分析，制定切实可行的处理方案、措施并进行及时、有效的处理，使得工程质量时刻处于受控状态。但在实际工作中，施工方往往片面追求工期，常常注重工程建设前期、中期的主体工程施工质量，而忽视非主体和尾工工程施工质量，从而影响工程建设的整体质量[4]。

1.3 组织管理无法做到积极有效

在尾工阶段，人员管理不到位，主要表现在人员责权模糊、工作内容烦琐，极易引发工作效率低、工作推诿现象明显等问题；人员变动时，工作任务与工程资料无法进行顺畅交接与移交，使得工程验收、工程结算、竣工决算、缺陷责任期责任履行等工作受到不同程度的影响，使成本在无形中增加。同时，没有制定相应的考核制度、激励奖赏制度，无法调动参与人员的主观能动性，引发参与人员工作效率较低，无法很好地发挥其工作价值，同时也增加了时间成本，制约了企业的健康发展。

1.4 资金投入无法得到有效保障

工程建设尾工阶段，往往存在资金投入不足的情形，严重制约尾工的收尾进程。因为前期及中期资源的合理配置与投入，往往具有投入产出较高的特点。但后期收尾时，投入大、产出小，使得收尾管理的积极性不高，因为成本投入大，收效甚微，甚至需要用中前期的部分利润去补偿尾工管理的资金投入。

2 建议与对策

2.1 建章立制

2.1.1 机构组建

一般，可以由项目管理部（生产实施部门）、公司相关部门（生产辅助部门）的人员组成组织机构。同时，明确分管领导（生产监督部门）、主要参与部门（生产辅助部门）、责任部门（生产实施部门）和相关负责人。组织机构的相关人员对尾工任务分解表（实施计划）的具体实施情况、具体完成情况负有监督检查的职责，应及时协调解决实施过程中存在的具体问题，其目的是提高尾工实施目标顺利实现的保证率，为项目增值。

2.1.2 生产管理办法的制定

显而易见，制定切实可行的项目尾工管理办法，或是制定涉及工程变更管理、优化方案管理、索赔与反索赔管理、工程款回款管理等具有较强可操作性的管理规定，并且采取一定的具有可实施性的奖惩激励办法，能够激发尾工管理相关参与人员的工作主观能动性，确保尾工工程收尾目标的可实现性及高效率。

2.2 清单责任制度的建立

水利工程的复杂化特性在收尾控制管理工作中体现的尤为明显，面对如此复杂的工作内容，应当充分做好基础准备工作，创设坚实的基础[5]。在项目尾工生产实施过程中，应建立完善的尾工清单管理制度，其主要内容有尾工项目清单、合同工程量清单（包括已完工程及未完工程）、验收资料及资料移交清单等。可以依据建设单位（业主方）对项目整体工程完工日期的要求，科学合理地落实尾工清单项目的具体生产实施计划或任务分解表，包括工作内容、生产责任部门、生产协助部门、主要责任人、计划完成日期。

2.2.1 尾工工程项目管理

收尾阶段相关人员应全面梳理尾工工程量，基于既有资源，编制施工生产实施计划或任务分解书。组织有关参与人员采用“PDCA”循环法对尾工实施过程进行管理，不断进行科学纠偏，同时设立尾工实施项目的清单台账动态管理制度。

在合同工程完工或具备竣工条件时，应按照SL 223—2008《水利水电建设工程验收规程》准备相关资料，按时提交完工验收或竣工验收申请；在完工、竣工验收顺利通过后移交建设单位（或者是建设单位提前投入使用）时，应与接收方办理书面移交确认手续，并按照建设程序向建设单位申请颁发工程移交证书，确保已移交的工程能够即刻进入缺陷责任期，避免后期发生责任纠纷。

在缺陷责任期内，一旦发现有质量缺陷、质量问题的项目，应按照合同约定及时进行有效处理，同时分析质量缺陷或质量问题产生的具体原因，界定责任方，必要时提请第三方单位进行鉴定，并进行索赔程序和索赔资料的收集。对于非己方原因造成的质量缺陷、质量问题，在质量缺陷、质量问题处理的过程中，应同步做好有关证据（影像资料）及签证资料的收集归档工作，为后续索赔提供必要的依据。

2.2.2 加强合同管理

应充分重视收尾过程中的合同管理工作，将过程变更、索赔等问题作为尾工管理的核心，层层落实责任，避免因为人员的相互推诿，给企业造成不必要的经济损失。同时，加强与参建各方的有效、及时沟通。

具体措施如下：①应提前做好相关策划工作。在项目实施前期，应由专人负责，最好能在前期、中期的工程回款中提取一定的比例费用作为尾工控制管理的风险金。在工程推进过程中，根据进度合理落实好尾工管理的工作内容。②对于尾工阶段完成的项目，应及时完成计量签证。若是合同外新增工作项目，还需要做好相关单价分析，并做好进度款过程结算工作，保证收尾工程能够及时回款。与此同时，充分梳理前、中、后期已完工作项目的结算情况，做到查漏补缺。③组织人员认真研究分析合同文件、过程资料，梳理施工过程中变更及索赔事件，及时编报相关索赔报告，避免出现漏报、错报等情况，及时纠偏，加快结算，避免造成经济损失，送变更报价和索赔报告，积极与参建各单位沟通协调，以期提高解决结算、索赔等问题的高效性。④工程完工、竣工的工程计量、计价、变更、索赔等工作内容完成后，应依照水利工程建设程序及时办理工程进度款结算。同时，做好档案专项验收的准备工作，积极配合参建各单位完成档案专项验收，并及时办理工程档案书面移交手续。

2.2.3 加强组织管理

采用配置合理、精简高效、成本节约的组织管理方式，做好尾工管理人员的工作安排，明确有关参与人员的责任、权力、利益关系，充分调动参与人员的工作主观能动性。

为确保收尾工作的顺利实施，保证工程验收、档案专项验收、索赔、结算等工作的顺利开展，应精确地配备尾工管理人员的岗位与数量，采取“定岗位、定责任人、定监督人、定计划完成日期”的原则，保证相关工作的持续性与连贯性。

对于主要责任人的人员调动安排，应进行详细的工作任务交接。必要时，办理书面移交手续，同时制定工程资料移交清单和工程遗留问题的移交工作任务清单，以保证后续收尾（割尾）工作的顺利生产实施，减少项目收尾（割尾）的周期，进而为企业创造利润、降低成本、增加效益。

合同履约完成后，需要对合同管理情况及管理效果进行后评价，同时对尾工管理情况及管理效果进行重点考核，并对管理经验或管理教训进行总结，为后续项目管理及尾工管理提供一定的参考与借鉴。

2.3 运用价值工程对尾工进行成本管理

价值工程的引入能够提高企业的成本管理水平，避免企业盲目投入，减少不必要的资源浪费，增加工程的价值并提高企业的核心竞争力。价值工程的原理与类型详见公式（1）及表1。

表1 价值工程运用的不同类型

运用价值工程对尾工进行成本管理的过程如下：①建立目标导向，分解任务目标，层层压实责任，健全成本管控体系；②建立内部考核机制，调动参与人员的成本管控的积极性和主观能动性，提高降本增效的能力；③尾工阶段管理需要不断强化，充分运用“PDCA”循环原理（详见图1），并运用价值工程原理采取必要的成本控制措施进行尾工控制管理，助力企业降本增效；④价值工程要充分运用到尾工管理的方方面面，对于成本方面，要充分调动资源的有效性，提高人员的配置合理性，不断优化管理措施，使得尾工阶段的各项工作处于受控状态。根据尾工阶段的不同工作内容，采取不同的价值工程策略，最好采用“双向型”的策略，其次采用“改进型”的策略，最后采用“投资型”或“节约型”的策略，避免采用“牺牲型”的策略。

图1 “PDCA”循环流程图

2.4 加强尾工工程造价控制

强化项目造价控制，建设单位工程管理人员要科学有效地组织、协调、控制和指挥，发挥好内部审计监督、评价、鉴证及建议的作用[6]。尾工工程是项目造价控制的最后一环，无论对于建设单位投资控制，亦或对于施工单位成本控制都起着举足轻重的作用。对尾工工程的工作内容进行全面梳理，分门别类列出“尾工工作清单”，保证尾工工作内容能够有效落实。同时对尾工工程的预留资金进行核算与审计，确保预留资金能够顺利到位。