范世宇

（北京普华鑫淼企业管理咨询有限责任公司，北京 101113）

随着信息技术高速发展，以互联网、人工智能等为代表的信息技术蓬勃发展，当前人类步入信息化时代，互联网的应用也给企业的发展带来了机遇，企业需要通过信息技术对企业的管理体系进行变革，财务管理也必须要适应时代的发展实现转型。

一、相关概念

财务共享是为了降低集团的运营成本，提高经营管理效率而采用的方式。随着信息技术高速发展，财务共享模式成为大型集团开展财务管理工作的趋势，通过财务管理系统的应用能够合理配置资源，提高管理水平与管理质量，促进企业实现发展策略。财务共享中心近年来被越来越多的大型集团所应用，通过财务共享中心建设能够有效提高集团整体的经营管理水平，通过将各分子公司财务工作进行集成管理，在降低成本的同时提高集团整体的经营管理效率与财务管理价值。

二、财务共享模式下企业财务管理转型的必要性

随着集团的发展，集团企业在发展过程中有必要通过财务信息化建设规范企业的管理模式，适应信息技术发展的需求，通过财务共享实现财务管理的转型。开展财务共享是适应集团的长远发展战略的需求，在当前市场环境日新月异的背景下，集团所面临的挑战日益严峻，集团需要实现转型就需要利用自身优势加强信息技术建设，通过信息技术使各分子公司的财务工作进行集成。集团战略的实现离不开财务管理工作的支持，财务管理中的投融资等环节能够为集团的战略实施提供支持。同时，集团的发展需要大量的资金，财务共享下能够整合各分子公司的资金管理体系，将各分子公司的资金进行统一处理，防范分子公司的风险，更有利于集团实现长期战略规划。除此之外，随着集团发展壮大，传统财务管理模式下的弊端凸显，通过财务共享中心的模式能够提高财务管理的效率与财务管理的质量，通过财务共享中心满足集团管理层对经营管理的需求，促使财务管理体系实现转型与升级。

三、财务共享模式下企业财务管理转型的问题

第一，财务共享中心的定位较低。财务共享中心在企业的发展中扮演着重要的角色，但是很多集团往往忽视财务共享中心的作用，仅将财务共享中心定义为核算中心，所配置的人员素养不高，没有明确财务共享中心对业务及战略方面的支持，财务共享中心的各项管理工作集中于集中核算、费用报销等方面的工作，还没有开展经营分析、政策研究等方面的高附加值工作，不利于发挥财务共享中心的价值。

第二，财务共享中心的人员专业水平不高。很多集团的财务共享中心人员专业素养不足，缺乏复合型的人才，内部的人员往往由集团传统模式下核算人员组成，不了解财务共享的相关知识，再加上很多集团没有通过恰当的方式招聘专业人员，没有提高财务共享中心内部的薪酬待遇，不利于吸引综合能力较强的人员。

第三，资金管理机制不完善。很多集团的财务共享中心人员专业能力不足，没有通过财务共享中心对各分子公司的资金工作进行统一管理，各分子公司的资金还由各分子公司分别管理，集团的财务共享中心没有对应付账款、应收账款等方面的款项进行统一管控，不利于提高集团整体的资金管理水平。

第四，信息化平台建设不完善。财务共享中心的建设不仅需要软硬件的支持，还需要相关数据在集团内部得到高效传递，但是很多集团的信息平台建设不完善，各类信息无法在集团内得到高效传递，不利于帮助集团实现发展目标。

第五，内部控制体系不完善。当前很多集团的内部控制机制不科学，内部的人员不了解内部控制工作的要求，对于风险管理工作的重视度不足。同时很多集团的内部控制制度不完善，对内部控制建设的力度不强，可能会存在一定的风险。

四、财务共享模式下企业财务管理转型的建议

（一）优化组织结构

第一，优化组织设计。很多集团在财务共享中心建设阶段管理机制不完善，没有通过管理组织体系的转型与升级优化财务共享机制。随着集团的发展，财务共享不仅需要管理财务信息，还需要管理非财务信息，非财务信息主要是集团与外部供应商、客户等方面在合作过程中产生的信息，需要通过财务共享中心强大的信息整合能力全面管理各类信息，实现对各类信息的融合管理。首先，需要完善财务组织体系设计，在开展财务共享中心建设的过程中需要既重视财务又重视业务，让财务人员从传统的核算会计转向业务端和战略端，为企业的业务和战略落实提供支持，因此企业应该建立战略财务、业务财务、共享财务。战略财务为企业的战略服务，站在企业整体的全局视角支持集团的各项经营管理决策，从整体考虑分析各项工作的合理性，并通过优化财务管理制度，落实各项具体的财务管理制度。业务财务需要让财务和业务实现有效融合，结合集团业务工作的需求，为业务工作提供良好的支持，了解各项业务的流程，获取第一手的业务信息，减少财务和业务之间信息不对称的问题，以促使财务和业务实现有效融合。财务共享下财务要求对集团的各类信息进行模块化处理，通过优化集团整体业务流程，促使业务流程趋于标准化，并且在各类数据汇总过程中，要求数据由各分子公司流向财务共享中心，还需要财务共享中心的数据流向分子公司，通过数据的双向交流为各项业务的开展提供支持。其次，优化财务共享中心组织架构。集团需要通过合理安排财务共享中心的组织架构，明确各岗位的具体要求。需要由集团总经理统筹财务共享中心工作，并在财务总监下设业务财务、专业财务、共享财务，对财务职能进行进一步细分。例如业务财务可以分为消费者财务部、平台体系财务部、供应链财务部等。专业财务分为税收管理部、资金管理部等部门。共享财务部负责信息的共享与汇集。

第二，明确财务共享中心的工作职责。财务共享中心需要对各部分的职能进行梳理，例如A集团在制定了各组织体系的职责基础上，明确了各组织体系的责任定位，并通过德尔菲法对组织责任的重要性以1至5评分，分数越高重要性越高，要求各组织体系结合自身的责任要求对于重要的工作重点管理（详见表1）。

表1 A集团组织责任重要性评分表

（二）改进人员配置

第一，合理配置财务共享中心的人员。财务共享中心并非数据整合中心，财务共享中心的运作涉及集团的整体，管理工作的优化需要优化财务数据和非财务数据。财务共享中心的建设是一项庞大的工程，涉及的工作内容较多，管理工作具有一定的复杂性和多样性，财务共享中心人员需要具备专业的财务知识和业务知识，并且掌握信息技术的使用方法。财务共享中心作为大型数据集成中心，需要具备IT、研发等方面的人员，但是很多集团财务共享中心的人员主要为财务人员，缺乏高层次的综合性人才。因此未来集团需要加强对高层次人才的管理。在内部选拔方面，需要在集团内部选择符合财务共享中心的财务人员，通过选拔优秀的人员到财务共享中心内部工作，提高相关人员的薪酬，促使相关人员在财务共享中心发挥自身的主观能动性，为财务共享中心建设提供支持。在外部人才招聘方面，集团需要加强社招以及校园招聘，通过招聘专业的人才吸引优秀人才到集团的财务共享中心工作。

第二，优化财务共享中心的人员配置。财务共享中心作为集团财务工作的集成中心，对人员的要求较高，很多集团在构建财务共享中心的初期，财务共享中心缺乏分析及管理人员，转变传统管理模式下核算人员偏多而分析人员偏少的问题，通过统筹管理机制，提高人员的管理效率，将财务分析、风险管理等方面的工作放在财务共享中心管理的重点，减少核算人员，通过优化人员比例推进财务转型工作的开展。

（三）完善资金管理

第一，优化资金筹集。财务共享中心的建设需要花费大量的资金投入，如果集团没有足够的资金，可能导致财务共享中心的建设存在一定的风险，甚至可能引发集团整体资金紧缺或资金链断裂的风险。因此在开展财务共享中心建设之前，需要明确资金筹集的目标，以确保财务共享中心顺畅运转。集团企业需要结合自身实际情况与市场利率做出恰当的筹资计划，确保资金充足。为了规避投资过程中存在的风险，集团需要优化筹资期限，做好不同期限筹资比例的管理，权衡风险与收益之间的关系，通过多元化筹资方式，把控集团整体的风险，促使风险在可控范围内。

第二，建立两金清理机制。资金管理在集团管理工作中有着重要的地位，很多集团存在“两金”过高的问题，因此集团需要完善“两金”清理机制，提高资金周转效率。首先，集团需要优化应收账款管理机制。集团需要在财务共享中心下加强营运能力，由财务共享中心统一各分子公司的信用管理政策，避免部分分子公司负责人为了提高自身的业绩而盲目赊销的问题，避免应收账款过多导致产生呆坏账影响集团正常发展的可能性。集团在内部需要建立客户的信息数据库，加强对客户的授信管理机制，结合不同客户的信息情况，以5C评价法从客户所收集的各类信息对客户情况进行评价，并动态对客户的数据进行更新，通过健全集团的信用评价机制，对于不同的客户划分相应的信用等级，对于信用等级低、可能存在风险的客户，必须予以现结而不得赊销。在应收账款发生之后，集团需要加快对款项的催收，由财务共享中心负责对集团整体的催收工作，对各分子公司的应收账款进行动态跟踪与分析，并利用集团整体的优势加强催收，当经过长期催收仍未回款的，由财务共享中心的催收小组催收，并让法务部门介入其中，通过发放律师函等方式加快催收。其次，加强存货管理。很多集团由分子公司管理存货，但是分子公司的存货管理能力参差不齐，影响了集团整体营运资金管理水平的提高。为了改善集团整体的管理能力，提高存货周转率，需要完善存货管理体系，建立供应商管理库存机制，由集团和供应商共享各分子公司的信息，并借助集团整体的议价优势与供应商开展谈判，选择战略合作伙伴的供应商开展采购。当集团各分子公司有存货采购需求时，供应商通过信息平台第一时间了解相关需求，并向集团提供货物，能够有效降低采购过程中的时间，提高采购效率，避免采购过多存货导致营运资金被挤占的问题。在生产环节，集团应结合市场的需求开展以订单驱动的生产，避免提前生产过多存货导致存货滞销等一系列问题。通过以订单为驱动的生产方式，能够使集团的采购规划更加科学，适应消费者多样化的需求。最后，建立“两金”的考核方案。集团需要加强对各分子公司“两金”的管理，落实责任机制，按照“谁发生，谁负责”的原则开展对各分子公司的考核，不仅需要加强对分子公司负责人的考核，还要加强对业务发生人员的考核，通过落实多层次的考核机制，促使“两金”得到各层级的全面注重。

第三，推行电子承兑汇票业务。随着信息技术高速发展，银行汇票载体也发生较大转变，电子承兑汇票的使用范围越来越广泛，集团需要通过电子承兑汇票的方式，用电子承兑汇票开展管理。电子汇票承兑汇票与传统承兑汇票仅在载体上发生改变，由银行信息系统中的电子信息替代传统的纸质记录，承兑的全过程依靠网络实现电子化管理，有效规避了纸质汇票易造假的风险。通过电子承兑汇票能够提高汇票流转的速度，促使财务共享中心对各分子公司进行更加及时有效的管理。在开展电子承兑之后，各分子公司在收取款项时要尽可能要求对方在承兑时使用电子承兑，各分子公司在取得电子承兑汇票之后流转到集团总部，能够防范分子公司坐支问题，并加强集团对分子公司票据的管理能力，更有利于集团开展对分子公司的管控。

（四）改进信息平台

财务共享中心是基于信息集成的平台，涉及的数据较多。财务共享平台要实现优化与升级，就需要加强对各环节工作的改进。

第一，优化技术层面。财务共享中心的运转需要技术方面的研发，不仅要求具有服务器载体和储存硬件等方面的支持，还要有互联网相关软件的支持，因此财务共享中心的建设需要加强对软硬件的建设，通过软硬件建设，实现对各类数据整理、收集，并提炼出有价值的信息。

第二，优化工作层面。财务共享中心的信息系统需要整合集团的各环节信息，实现对数据集成管理。通过加强数据之间的接口建设，了解供产销环节的数据。例如财务共享中心需要通过客户关系管理系统，从供应商管理系统了解供应商供货及时度等方面的信息，帮助财务共享中心改进工作。

第三，加强服务层面。财务共享中心在对各类数据进行加工与处理之后，需要提炼出有价值的信息，并将有价值的信息传递给集团总部，帮助集团做出战略决策，因此财务共享中心需要及时掌握各方面的信息，提高部门工作效率，促使集团实现长远发展的目标。

（五）完善内部控制

内部控制有助于防范经营管理过程中的风险，通过内部控制制度的建设，能够促使割裂风险得到全面、细致的管控。集团需要加强对内部控制体系的建设，对集团各环节工作都建立一套网上的内部控制体系，确保集团的各方面工作得到严格控制，并通过内部控制制度加强对各环节工作的管控，提高集团管理效率，防范可能存在的各类风险。

五、结束语

财务共享的建设是一个复杂的工程，对于企业也是较大的挑战。本文围绕财务共享下财务管理转型进行研究，认为集团在未来需要进一步通过财务管理的转型来实现资源配置的优化，改进集团的管理模式，合理规划集团内部的各项管理活动。集团在未来开展财务共享建设的过程中，除了本文所探讨的内容之外，需要结合集团的发展进一步优化财务共享模式，以确保财务共享体系能够为集团的发展保驾护航。