梁素娟，周汉锋

（1.中通服中睿科技有限公司，广东 广州 510000；2.中国电信股份有限公司广东分公司，广东 广州 510000）

1 项目管理概述

项目管理就是通过多种学科的知识，各种不同的手段，使用人力管理、成绩管理、出勤管理等一系列的管理方法来对某一生产活动进行监管，而多种不同方式的管理往往会让整个项目更加地合理规范化。首先要对项目实施的目的和需求进行分析，在明确目标的前提下，对项目的实施过程进行不断地改善调整，在最后的收尾工作进行验收。其次在项目管理的过程中需要重视的是对各个团队之间的管理。项目管理包括对组织、管理和领导团队的管理，将各个不同的工作团队进行统一管理，在员工考核中，侧重于评价员工的工作效率及工作态度，在评定不同的员工在面临突发情况不同的处理方式，再将不同的能力进行综合的检测和评定，确定员工能力及潜能。图1 为项目管理的过程。

图1 项目管理的过程

2 企业信息化建设面临的挑战

2.1 项目管理的制度建设不完善

项目管理信息化本质上是一种以信息技术为载体、为企业提供高效便捷管理，并用于企业管理改革的现代化工具。作为管理工具，它的推行和使用必须依附在企业管理制度的基础上。企业信息化项目从项目前期立项、招标、实施到验收、使用等整个过程，涉及的部门和人员众多。为更好地的推进项目有序建设，在推行信息化建设前，应先完善信息化制度建设，即制定符合企业业务需要，贴合企业发展的信息化制度。有些企业为拔高企业管理水平，给管理制度层层加码，无形中把信息化推向了边缘，项目无法有效推进。而有些企业为加快信息化推进速度，未能充分做好需求调研和规划，导致制度建设模糊不清、各项指标要求不明确、职责分工不清晰等问题层出不穷，信息化建设反而成为企业管理的负担。

2.2 受人力资源影响大

信息化项目的建设需要依赖智力成果，大量聚集智力型员工，因此信息化项目的最终品质及能否顺利完成都取决于项目成员的组成、能力及责任心。信息化项目需要投入大量技术与脑力劳动，随着时间的推移，即使辅助管理工具的应用变得更为广泛，在项目建设流程中的各环节还是会运用许多手工劳动，而这种劳动非常细致、繁复且极易失误，因此信息化项目不仅需要依赖智力，还不能缺少人工劳动。在建设信息系统的过程中人员是必不可少的要素，因此一定要完全将项目人员的智慧才能与创新能力发掘出来，他们既要满足项目要求的技术能力和实践经验，还要具备良好的责任感与心理素质，只有这样才能确保项目可以保质保量高效完成。人力资源这一点与其余行业对比非常明显，因此企业在信息化项目的管理方面一定要注重对优秀员工的激励与管理[1]。

2.3 需求不断变更

即使企业建设信息化项目时进行了系统规划，研究了项目可行性，签订了清晰的技术合同，但在分析与实行项目系统的建设过程中还是会因为企业不够理解系统而持续激发需求，在渐渐清晰后会对项目的实施带来一定影响，一直变更经费和计划，还需要常常修改系统程序、界面、其余有关的文档，并且在修改时还有概率会出现新问题，这些问题也有概率不会被及时发现，而是在后续建设项目时才被察觉。企业业务部门在实行项目的过程中会逐渐对系统更加了解，同时对系统提出新需求，若项目组无法将各部门的需求处理好、无法明确项目的界限，业务部门便会没有局限性地牵制系统，将原定的项目目标放大，造成项目无法准时验收。面对需求不断变更的情况，企业在信息化化项目建设的过程中，就需要建立项目变更控制的模式，将工作内容划分成多个层面，包括业务层面、技术层面、技术层面等，一满足项目组织的多层次需求，应对各种变更情况。

2.4 基础信息的初始化工作未得到重视

大型应用系统中的有关数据繁多，并且数据之间均有所联系，若某一数据出现问题，则会导致许多功能出现异常无法运行，但是在企业建设信息化项目的过程中对基础信息的初始化工作却没有引起关注，这也是造成项目最终无法顺利完成的原因之一。比如企业在建设项目管理系统的过程中，第一步需要将人事基础信息补充全面，保证权限系统可以正常运行；第二步需要将设备编码的基础工作完成，确保其余的管理系统可以正常运行，如缺陷管理、计划管理系统等，只有有效完成上述的基础工作，才能应用有关系统和功能。由此可见，企业在建设信息化项目的初始阶段一定要对基础信息初始化予以足够的重视，意识到其所起到的关键作用和具备的必要性，聚集起企业中的人力资源与物力资源充分实施对应的初始化工作。若管理不当导致基础信息的初始化工作无法一次达成，员工会因为时间过长使耐心和积极性减少，进而造成基础数据不健全的现象，在应用相关的功能时则会出现异常，影响整体项目的进度[2]。

2.5 员工工作习惯难以改变且部门间缺少沟通

由于员工在阅读文档、编写文档、处理工作等当面都有自己的习惯，所以企业在建设信息化的过程中便会出现各种各样的难题，这也是信息化建设难以成功的原因之一。另外，企业实行信息化时监管部门需要提前将相应的工作派发给各部门，而交接工作少不了各部门员工之间的配合与沟通，这也是企业信息化建设的一个特别之处。如果各部门之间无法有效沟通则会使交接工作的目标、进度等出现偏差，由领导层到基层一定会出现极大差异，直接阻碍企业信息化建设工作的实施，很可能会导致企业信息化项目未满足最终的目标要求，或出现大规模返工的情况，对项目的进度与质量均会造成不利影响，由此可见企业内改善部门之间的有效沟通十分重要。

3 企业信息化中项目管理的建设策略

3.1 建立符合当下的信息化体系

企业在筹备信息化建设时，由企业高级管理人员牵头，全面梳理企业项目管理中存在的问题和需要解决的突出问题，建立处理的优先级。以需要解决的突出问题为近期目标，建立切实可行的项目管理制度，明确各部门职责分工，确定各项工作流程，量化各项工作指标。以核心问题为导向，率先解决紧迫问题，再逐个攻破。建立信息化建设的远期目标，以第一期为基础，做好后期的需求分析和预留接口等问题，为未来信息化建设的升级改版提供支持。一个成功的信息化体系，是信息化平台与企业管理制度高度融合的成果，两者之间相互依存，相互制约。信息化平台的开发，应充分了解通信行业的特点，领会企业项目管理需求，建立清晰的需求分析说明书，并为未来的更新升级提供必要接口。此外，作为信息化领导小组，它的使命不仅是建立明确的信息化制度，更重要的是以公司管理层角色，参与整个信息化建设的生命周期中，从信息化建设筹备期到未来的不断更新迭代，做好持续服务[3]。

3.2 信息化项目的组织模式建立

移动通信企业信息化项目的顺利进行离不开相关业务和技术，两者缺一不可，不仅需要两个部门，而且还业务和信息技术部门之间建立密切的合作关系。所以，在信息部门发展项目过程中，通常使用项目制、矩阵制。项目主管组和项目执行小组将由这个小组进行设计。项目主管人员负责指挥项目执行小组，分配具体工作内容，会把项目执行小组分成3 组，有负责拓展业务的业务小组、有执行技术的技术小组、有负责整体问题的综合小组。业务小组主要是对信息化业务流程、相关规范、详细的实施步骤进行统筹与规划，技术小组主要是确保信息系统处于一直正常运转的状态，包括运转期间所有需要硬件方面和软件网络条件；综合小组负责文件管理，集成的方面联络的大小事情。完整的信息化项目组织主要由项目的企业、软件供应商、所有项目的项目主管构成。图2 为项目的组织模式。

图2 项目的组织模式

3.3 以人为本，优化人力资源配置

以人为本是企业管理的根本，是科学发展观的核心，企业的发展离不开每个人的努力，只有重视人才的企业才可以持续发展。在企业信息化项目管理中，要积极发挥个人的主观能动性，培养每个人的创新精神。因此，在项目信息化管理过程中，在项目团队组建过程中，应充分利用信息化手段对每个员工进行分析，根据建设项目的不同特点，将人员安排到合适的工作岗位，做到人尽其才。在工程项目开展过程中，还需要继续进行人才的大力引进和培训工作，特别是综合性人才的引进，为项目管理不断注入新鲜血液和动力，做到人才的可持续发展。此外，应积极争取政府相关部门，参与到通信项目的管理工作中来，充分发挥其统筹管理、协调各建设部门、单位的作用，从而促进通信工程项目的高效进展[4]。

3.4 信息化项目的目标控制模式

信息化项目的主要特征是目标任务、数量具体化往往不被人重视，在完善制定的目标实施期间，目标任务、数量是不稳定的，随时有被改变的可能，所有，信息化项目的主要任务，不容易被分清楚，造成实施项目过程中，实施现场处于正常运行的状态，而项目现场实施完毕，系统可能处于非正常运转的状态。所以相关企业必须要量化项目目标，让各部门统一理解项目，若目标定为将工作效率提升，业务部门对此可以理解成手工工作完全被系统所替换，信息技术部门能够理解成手工工作有1/5 被系统所顶替，软件供应商能够理解成一半的手工工作均被系统顶替，信息技术部门理解项目目标后，与各部门进行沟通，确定同步理解项目目标，对软件进行有效应用达成。在实际的发展中我们发现，项目在起步初期时很难察觉到企业各部门并未统一理解该项目，虽然在方向上没有明显区别，但是在项目发展阶段任务界限便会渐渐不再清晰，会潜移默化地对需求造成影响，进而在项目即将验收时无法明确验收标准，导致延误项目的验收日期。所以，企业必须要制定项目目标的控制模式，对项目指标进行量化，强化各部门之间的沟通合作。图3 为信息化项目目标控制模式[5]。

图3 项目目标控制的模式

4 结语

总而言之，企业信息化项目在建设的同时也需要根据企业的自身发展进行有效地结合，企业信息化是一项能与项目管理的改革进行有效结合的系统性工程技术。因此，为了能够有效地提升企业在市场中的竞争优势，有效地解决企业在项目管理中出现的问题，需要根据企业的实际情况，将项目管理的内容与信息技术进行有效地结合，并且在实际的工作中加强应用。