范清月，马 笃，陈景秋，康正炎

（1.上海交通大学 安泰经济与管理学院，上海 200030；2.江苏费森尤斯医疗用品有限公司，江苏 常熟 215533）

一、引言

一如电影《星际迷航》里Spock 先生的名言——变化是一切存在的本质过程，在当今这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的“乌卡（VUCA）”新常态下［1］，组织的发展离不开突破和创新［2］，绝大部分的创新并非由个人单独完成，而是由若干成员构成的团队共同完成的［3］。组织越来越依赖团队工作方式来应对复杂灵活的工作任务和瞬息万变的外部环境［4-5］，同时依靠团队的集体智慧来谋求创新［6］，即团队创新——团队对新想法、新工艺、新产品或新流程的有意引进和应用，以便为个人、团队和组织带来显著的效益［7-8］。

设计思维所解决的问题正是“乌卡”时代下定义不清或结构模糊的问题［9］，这些问题往往是开放式的、有多种解决方案的［10］。从20世纪60年代的设计领域到当今的管理领域，设计思维（Design Thinking，DT）的研究焦点随着应用场景的变化而不断发生迁移，如斯坦福设计学院与著名设计和咨询公司IDEO 的设计思维业务实践，使设计思维在管理领域得到了广泛的推广，此时的“设计”已经不再局限于某种产品或某类工具，而是演化成了一种以人为中心的思考方式［11］，这一概念也受到管理界学者们的广泛关注［12-13］。

尽管理论界对设计思维的研究热度不断上升，但Micheli 等回顾了118 篇设计思维文献后发现［14］，现有关于设计思维的研究以个人层面和组织层面的理论推演为主，侧重于对设计思维基本概念、特征和应用的探讨［11，15-16］，较少聚焦在团队层面进行探讨，换句话说，团队层面设计思维的作用机制仍语焉不详。然而，团队作为组织运作和学习的基本单元［17］，成员间能否掌握“设计思维”，彼此协同、整合不同角度的智慧和努力，解决好各类开放性问题，实现产品、服务、流程或技术的创新与突破，成为团队和组织生存、发展和创新的关键。在一项访谈中，设计和咨询公司IDEO 的创始人明确指出，设计思维是一项“团队运动”，团队情境和迭代式学习对于设计思维的应用具有重要意义［18］。事实上，在充满易变性和不确定性的数字化时代，设计思维是团队和组织应对不确定性问题和竞争威胁的重要武装，从团队层面和学习视角把握其对于创新的作用机制具有重要的理论和实践意义。

针对上述的理论缺口，本文选取一家跨国医疗公司中国区的生产运营工厂作为案例分析对象，在该工厂的27 个团队中开展团队设计思维干预，系统地探究了团队设计思维干预下团队创新产出的演化与机理。本研究对于团队设计思维的作用机制的探讨，能够贡献于现有文献中对于团队层面的设计思维作用机制考量不足所造成的研究缺口。在此基础上所提炼的结构式的动态过程框架，既扩展了现有文献关于团队学习的理论研究边界，又促进了在“乌卡”时代对团队创新能力升级规律的新探索。

二、文献综述

（一）设计思维

“设计思维”起源于20世纪60年代的设计领域［19］，用于解决开放式的、定义或结构较为“模糊”的问题，其本质是以人为中心的创新过程［9-10，20］。近十余年来，设计思维的应用逐渐从设计领域扩展到管理领域，受到了广泛的关注。如斯坦福设计学院与著名公司IDEO 的设计思维业务实践，使设计思维得到了广泛的推广，此时商业领域中的“设计”已经不再局限于某种产品或某类工具，而是演化成了一种以人为中心的促进创新的过程［11,16］，它鼓励冒险、从失败中学习、从众多方案中不断测试迭代［20-21］。

学者们对设计思维过程中的核心特质进行了归纳。Brown 认为其包含同理心、协作、实验主义、整合思维和乐观主义五个特质［16］；Micheli 等在前人的基础上总结出了十个核心特征，分别为：溯因推理、可视化能力、结合分析与直觉、创造力与革新、格式塔视图、跨学科协作、迭代与实验、问题解决、容忍模糊性和失败、用户为中心与用户参与［14］。随着设计思维在管理领域的盛行，研究已证实设计思维对管理存在积极的效用，例如对组织文化［12，22-25］、对企业战略愿景的范式转变［26］、对企业创新能力尤其是可持续创新［13，27］以及对组织中个人的认知和决策［28］均有积极影响。

团队情境和团队学习对于设计思维的应用具有重要意义［18］，但目前仅有极少的学者开始将设计思维的分析聚焦在团队层面［14］。如Kurtmollaiev 等对团队的管理者开展了一项设计思维的培训干预，证实对管理者的设计思维训练提升了团队的动态能力（感知机会和威胁、抓住机遇、管理威胁和转型），并以此为中介提升了团队创新产出，但该项干预的对象为团队管理者，并非直接面向团队成员［29］；Seidel 和Fixson 则关注了设计思维在团队中的实施细节，对14 个跨学科团队的定量和定性分析发现，过于频繁举行的头脑风暴活动会降低团队表现，除非在这一过程中有新成员能够加入［30］。可见，以上为数不多的团队设计思维研究仍然无法阐明团队层面设计思维的作用机制。

总的来说，团队情境和团队学习视角对于设计思维十分重要，但现有研究存在对团队层面的设计思维作用机制考量不足的缺口。因此，为解构团队设计思维的作用机制，团队设计思维干预如何影响团队创新产出亟待进一步的清晰探索。

（二）团队学习

随着全球竞争的加剧和现代组织的快速发展，企业越来越依赖于以团队为单元进行持续不断的学习和创新，在这一背景下，Senge 发展出了影响世界的“学习型组织”理论，他开创性地提出“团队而非个人，是现代组织内最基本的学习单位”，即团队是现代组织中学习的单元和纽带［17］。随后，工作团队逐渐成为组织功能的核心，越来越受到重视，团队学习也被认为是一种重要的机制，团队成员可以由此发展各项技能，提升经验和专业知识，以适应环境的变化并提升绩效和创新［31］。近年来，团队学习在组织中的重要作用激发了研究者们对团队学习的兴趣，这一领域的文献不断增多。

基于大量的团队学习文献，Decuyper 等整理出团队学习的30 种不同定义或描述［32］。在此，我们回顾三个最具代表性的定义：（1）Edmondson 将团队学习定义为一个持续的反思和行动的过程，他认为如果一个团队要发现计划的不足并做出相应的调整，团队成员就必须对计划进行测试并公开讨论意见的分歧，他将这一过程中所包含的“提出问题”“寻求反馈”“进行实验”“反思结果”和“讨论错误”五组活动称为团队学习行为［31］；（2）Van den Bossche 等认为“构建共同的认知”和“协作”是团队学习的核心，将其定义为团队成员之间的互动过程，目的是达到相互理解和共享认知［33］；（3）Wilson 等则从更宽泛的角度，将团队学习广义地定义为“团队潜在行为的改变”，并认为团队学习包含“共享”“存储”和“检索”三者的两两交互作用［34］。

虽然团队学习在概念定义上存在表述的多样性，但这些表述应具有以下两方面的理论内涵：

第一，团队学习是动态的。学习是一种主动的动态建构，教育家Dewey 将学习描述为一个由设计、执行、反思和修改行动构成的迭代过程，指出其区分于惯性行为［35］。学习过程是循环迭代的，这是学习理论中几乎普遍的假设。衍生于组织学习的团队学习，也具有“迭代和演进”的动态复杂性［32,36］。同时，团队学习会随着时间的推移而发生变化、随着知识和技能的积累而逐渐演进［36］。团队学习的动态性有助于将团队学习与其他概念（如群体决策）相区分。

第二，团队学习是涌现（emergent）的［37-38］。“当一种现象起源于成员个人的认知、情感、行为或其他特征，并被成员间的互动所增强，最终表现为更高层次的集体现象时，这种现象就被称作是涌现的”［38］。在团队中，团队成员们的学习过程相互影响，并被团队所塑造，最终表现为更高层次的集体现象，具体地来说，团队成员们相互交流想法、信息和见解时，逐渐建立共有的情感、认知和动机，实现共享和共建。

团队学习是涌现的，进一步体现在其过程中包含多类团队涌现状态（team emergent states）。团队涌现状态作为随着成员间动态交互以及时间推移而逐渐形成的集体状态特征，可以被分为情感、动机和认知三类［38-39］。（1）情感涌现状态是指集体在情感和情绪上的反应和氛围，如团队凝聚力代表成员对团队的情感向心力［33］，团队心理安全代表成员体察到的团队中支持性的人际情感氛围，关乎团队成员是否感到足够安全地进行一些有风险的行为［31］；（2）动机涌现状态是指集体在追求目标过程中的动机和信念状态，如团队效能代表团队对于完成特定任务的信心和信念，可以影响团队共享和处理信息的能力［36］，团队目标导向则代表团队追求目标的动机和反应模式［40-41］；（3）认知涌现状态是指团队学习过程中集体的认知结构［42］，如团队共享心智模型强调团队成员知识的重叠，代表团队成员对任务环境中关键要素知识的共享、有组织的理解和心理表征［43］，而团队交互记忆系统则描述了团队成员在信息的编码、存储、检索和交流等认知劳动上的共享分工，在该系统中，各个成员了解彼此的独特专业知识并能够根据所需获取完成特定任务所需的相应知识［44］。最后，需要指出的是，团队涌现状态也具有动态特性，它并非长期稳定的静态状态，会随着团队环境、输入、过程和结果的变化而变化［45］。

基于以上对团队学习起源和内涵的回顾，把握其“动态”和“涌现”这两大核心理论特征，我们借鉴Wilson 等的广义视角［34］，将团队学习宽泛地定义为“一个动态的涌现过程，包含多种不断迭代和演进的团队行为和涌现状态”，并将其作为本研究的基本理论视角。后续，将案例访谈信息归纳得到的逻辑关系与现有的理论文献进行验证和对比，既能提高本研究的信效度，又能归纳比较出本研究的贡献之处。

三、研究方法概述

（一）案例对象选择与干预设计

本文选择一家跨国医疗公司的中国区生产运营工厂中的工作团队作为研究对象，理由如下：第一，该工厂所处的医疗生态系统面临巨大的变革，2018年底中央全面深化改革委员会第五次会议审议通过《国家组织药品集中采购试点方案》，在随后的第三批国家带量采购中191 个医药品种平均降价53%。该政策对于医疗企业来说是颠覆性的挑战和机遇，该工厂团队也面临开发新产品和新流程的创新和成本压力、面对以“人”（客户、供应商、员工）为中心的复杂问题，具有寻求团队创新演变的基本动机。第二，该工厂及工作团队被发现存在以下问题：外部市场竞争激烈，个别产品丧失竞争优势；改善创新活动多局限在部门内部，难以实现跨部门团队创新；运营成本压力大，个别生产单元产成品不良率高；采购、计划和供应链亟需进一步高度集成；团队创新后劲不足，缺乏突破性创新；团队创新内动力表现不明显。以上问题表明该案例对象是亟需团队创新演化升级的典型代表。第三，该运营工厂在过去三年大力推行“学习型组织”，工厂内部员工开放度较高，便于设计思维干预和后续访谈的实地推进和开展。第四，该工厂位于研究团队所在的长三角地区，交通便利，便于研究团队长期、频繁地往来，以进行实地培训、干预、观察和访谈，具有良好的数据可获得性。

该工厂的间接部门中，有27 个工作团队深入参与到为期8 个月（2020年7月到2021年2月）的设计思维干预中。结合每月会议频率（4 次及以上）、直线上司的过程投入评价和项目结果评估，其中19 个团队被评定为设计思维干预的有效团队。

干预开始前，研究团队在Liedtka 设计思维模型［46］的基础上，开发了一套5 步骤问题解决方法（如图1所示），同时，在工厂年度培训课程开发和微课程制作方面经验资深的内训师组成了工具开发组。工具开发组在研读了国内外设计思维的实践书籍后，在研究团队的帮助下开发了团队设计思维“工具箱”，包含“旅途绘制”“头脑风暴七步骤”“思维导图绘制”“餐巾纸讲稿”和“DT 测试指南”等一系列适用于工厂实际的实践工具。

图1 团队设计思维五步法

干预初期，首轮培训由研究团队展开，每轮培训约120 分钟、15 人（约3 个团队），培训中包含设计思维概念和流程的介绍，以及利用乐高积木原料设计制作笔筒等互动环节。随后的加强培训和工具推广由内训师组成的培训组负责。在干预的实践环节，各团队在领导支持下确定适合的项目选题，选题标准如表1所示，需与内/外部用户有密切联系。

表1 团队设计思维项目选题标准

在干预周期中，各团队每周在固定地点召开会议1～2 次（每次60 分钟左右），并由轮流担任的会议主持完成会议纪要；在非会议场合，各成员按会议讨论的角色和分工去与内外部的目标客户开展访谈、收集信息或邀请相关人共创。每个项目平均耗时为3.1 个月，干预期间各团队平均完成了2 个设计思维项目，多个项目业已落地实施并为工厂带来实际效益，如“PD 新线批记录如何设计”“考勤流程优化”和“固定资产收货流程讨论”等。

（二）数据收集

本研究数据来自多个渠道，目的是通过多来源信息对研究结论进行补充与交叉验证［47］。

（1）深度访谈。针对研究目的，研究团队设计了半结构化的访谈提纲（参见表2），访谈对象包括深入参与了设计思维干预的19 个有效团队中的52 位人员（38 位团队成员和14 位直线上司）。受访者的基本资料如表3所示，平均年龄为35 岁，平均任期为6.3年。研究团队采用个人深度访谈的方式在2021年3月开始开展访谈，线下面对面近距离访谈49 位人员，线上访谈3 位人员，每次访谈平均耗时65 分钟。在访谈过程中，通过深入的人际互动，受访者被要求尽量详细地描述有代表性的事件和所参与的设计思维优化项目等，访谈共得到56 个小时录音、35 万字文档，最终整理的文本资料经访谈者再次确认以增加数据的内容效度。

表2 访谈提纲

（2）会议纪要及观察调研。在干预过程中，核心团队中的3 位研究助理与2 位工厂成员每周对会议纪要进行监控和跟踪，一方面掌握项目进展，另一方面如在方法理解和使用上有偏误，将及时与相应团队进行联系和沟通纠正。同时，3 位研究助理在干预初期、中期和尾期多次前往工厂，在多个讨论现场中进行实地观察调研，积累研究素材。

（3）项目报告等二手数据。除了多角度的访谈和会议纪要外，还收集了各个团队的项目结果展示与报告，如《滴口室OEE 提升项目报告》《车间纸箱标签打印流程优化》等。

本研究的具体数据来源及编码参见表3。

表3 案例数据来源及编码

（续表3）

（三）分析方法

本研究的主要目的是了解团队设计思维干预下团队创新产出如何形成，探究的是过程背后隐含的作用机制，适合开展机制或过程研究［48］，因此本研究采用单案例研究和扎根分析方法对数据进行研究和分析。单案例研究有助于加深对设计思维干预的理解，捕捉和追踪实践中涌现的过程和现象，更能深刻剖析和解读其背后的机制［49］；扎根理论方法对数据的分析有一套相对完整的程序，通过严格执行相关程序能确保研究结论的信效度，满足“准确”“严谨”和“可验证”的要求［50］。

同时，根据Eisenhardt 和Graebner 的建议［51］，本研究采用案例材料分析和文献对比结合的方式：一方面，根据实地访谈资料归纳出理论构念，并根据访谈资料探索二级主题之间的逻辑关系；另一方面研究者通过广泛阅读关于设计思维、团队学习等相关文献，增进对设计思维的过程机制理解。通过将案例访谈信息归纳得到的逻辑关系与现有的理论文献进行对比验证，提高研究的信效度。

在具体编码的过程中，由一位该工厂高管、两位研究组织行为的研究生（一名博士研究生和一名硕士研究生）和一位博士生导师组成编码小组，严格采用双盲的方式进行资料编码。两名研究生和一名工厂高管协作对收集的质性资料分别进行独立编码和归类，博士生导师通读编码后提出问题和建议。就编码中的分歧，编码小组通过补充背景知识和小组讨论来进行验证并最终达成一致，就不能达成一致的编码予以删除。在归纳核心类属的过程中，编码小组通过在研究团队每周的会议上进行汇报和讨论等方式听取意见并进行修正。

四、数据分析与编码

（一）开放式编码

数据的编码从开放式编码开始，作为一项基础工作，是对原始材料中信息逐字逐句的基本识别、提炼和整合［52-53］。为了减少研究者个人的偏见、思维定势的影响，尽量取用受访者的原话作为标签以从中发掘初始概念，然后，进行“范畴化”——进行概念的归属分析，寻找共同的主题和潜在逻辑联系，以归类形成抽象的范畴体系，反映出现象背后的规律性［52，54］，这些范畴对研究目的更具有理论意义［53］。经过开放性编码，共得到1352 个条目，对应35 个概念，最终形成12 个范畴。开放式编码的部分原始资料的典型语句示例如表4所示。

表4 开放式编码示例

（续表4）

（二）主轴式编码

完成开放式编码后，主轴式编码在所形成的范畴基础上，将相似的范畴进一步聚类，连接构成聚合维度，从而形成更大的核心范畴。围绕“设计思维干预对团队创新的影响机理”，我们发现12 个范畴之间存在着内涵上的联系，按照其内在逻辑进行更深入的归类和重构，得到了“设计思维特征”“团队学习过程”和“团队创新”3 类核心范畴。其中，“设计思维特征”是指设计思维所具有的核心特质，包括团队异质化、用户为中心、正统性方法和迭代与实验；“团队学习过程”是干预过程中涌现的状态和行为，主要包括四类涌现状态——团队效能、团队同理心、团队交互记忆和团队心理安全，及两类涌现行为——团队跨界行为和团队迭代学习；“团队创新”是团队对新想法、新工艺、新产品或新流程的有意引进和应用，包括范式创新、流程创新、架构创新和产品创新。主轴式编码形成的核心范畴、对应范畴及其内涵见表5所示。

表5 主轴式编码

值得指出的是，对比已有的经典团队学习模型，如Edmondson［31］、Van den Bossche 等［33］和Bell 等［36］的模型中的变量，本案例数据编码中涌现出了两类独特的范畴：团队同理心和团队跨界行为。其中，“团队同理心”指的是团队成员集体的共情和转换视角的能力，对其他方（如多方利益相关者）立场和情感的知觉、把握和理解的能力，这一范畴与强调以用户为中心的团队设计思维干预紧密相连，是其不同于其他团队干预的表现之一。团队同理心有效地帮助团队成员完成思维模式的转变，既使得用户的问题得以真正地解决，又使得问题解决的效率和创新性得以大幅提升。被访谈者指出，不同部门之间立场不同常常具有利益冲突，而设计思维提升了团队同理心，使得团队成员学会转换视角、多方协调。

而“团队跨界行为”指的是团队成员为了帮助团队实现整体目标，跨越边界和各类团队外部人员和资源建立关系和互动的行为，这些行为可以帮助团队获取信息和资源、缓冲外部压力，以及汇集内外部力量开展更为全面深入的价值共创和协作共赢。在此，我们举三个典型示例。（1）对外部知识和资源的寻求和利用：比如中央工程团队在“备用件库存管理项目”中，项目团队放弃以往的基于Excel表格的管理工具，大胆采用免费的开源数据库代码，经过团队自己努力开发出适用于工厂特点的库存管理数据库，大大提升了管理效率、降低了维护费用。（2）主动向团队外部的项目支持者和利益相关者寻求价值、资源和支持：比如在生产团队和精益团队合作的“优化生产批次记录项目”中，项目团队及时意识到在现有的条件下已无法大幅度优化流程、提高效率，所以项目团队积极争取亚太区和全球IT 部门的支持，引入了集团新开发的、性价比很高的软件使得批次记录实现电子化，使得工作效率大幅提高，数据管理的可靠性也得到显著提升，同时也使得工厂和亚太区的同事合作关系更加紧密。（3）与外部客户进行迭代的价值共创活动：在办公室的优化项目中体现得尤为明显，行政管理团队利用设计思维，与客户通过“设计—反馈—再设计”的流程，让客户参与到方案的设计、落地和检验中，避免以往的“一人规划、多人反对”的局面，高效地优化了办公室座位布局，使得客户满意度得到提升。总的来说，在团队学习过程中，“界限”是真实存在的，它将人与人、群体与群体、群体与组织分开［55］，在日常工作中这种现象被称为“筒仓效应”（Silo Effect），它使得资源协调难度增加，也不利于跨团队的信息交互、知识分享和协作共赢，最终会阻碍团队创新，而团队跨界行为帮助打破了层级设置及分工过细造成的团队间、部门间、区域间的壁垒或界限，得以集合内外部相关人的资源和力量，进行全面和深入的价值共创。

（三）选择式编码

选择式编码通过反复思考和比较范畴间的联系，“提纲挈领” 式地识别出范畴之间的关系结构、梳理出整体的“故事线”，将大多数的范畴纳入一个抽象化的理论体系当中。本文主要是在“设计思维干预”和“团队创新”的因果关系之间探讨过程和机理，因此，以“设计思维特征—团队学习过程—团队创新”作为“故事线”，逐步勾画出了范畴之间较为清晰的逻辑架构。值得注意的是，编码分析过程并非一蹴而就的过程，是一个反复交叠直至理论饱和的过程［53］，模型呈现的是最终的结果。模型中范畴之间的内在关系证据展示见表6。

表6 选择式编码

（续表6）

（续表6）

五、模型的阐释

本文围绕团队设计思维干预下团队创新的形成机理这个核心问题，通过企业干预实践和严谨的结构化数据分析方法，提炼出团队设计思维干预下团队创新形成机制的理论框架（如图2所示）。接下来的讨论中，本文将围绕图2的理论框架进行重点阐释。

图2 设计思维特征—学习过程—团队创新整合模型

（一）设计思维特征与团队学习行为的关系

设计思维的本质是以人为中心的创新过程［9］，强调构建出各有所长的异质化团队，并在以用户为本的思维模式下利用重新定义问题、头脑风暴、原型制作、迭代和实验等方法和步骤，完成创新过程。

其中，“团队异质化”允许成员跨越差异建立内部的一致性并增强成员共同创造的愿景，扩大的团队能力也能够支持新见解的产生和更高层次解决方案的孕育，同时扩宽了团队的网络以及向外部的资源访问能力。拿实验室产品检测放行测试流程优化项目举例，团队成员由实验室主管、工艺工程师、精益生产工程师以及多位实验员组成，多元化的项目团队是设计思维团队的一大重要特征，也保障了项目的顺利推进。而“用户为中心”的特点能够有效地帮助团队明确每个项目的内外部客户和相关人，本着为客户创造价值的心态，与客户共创，也大大调动了员工的参与积极性。比如，在对生产批记录进行优化的设计思维项目中，团队成员直接了解用户（即生产线的同事）希望用什么样的手段来完成批生产记录的工作，以此为根据利用内部和外部资源共同打造了一个基于移动终端的应用来录取数据，并实时与公司ERP 系统进行数据互联，该方案彻底改变生产一线创建生产批记录的方式，实现了突破式的创新，具有提升工作效率、增加记录数据的可追溯性、软件平台成本投入可控的多项优势。“正统性方法”指的是设计思维所包含的系统化方法和丰富的工具包，包括设计思维的5 个关键步骤以及工具开发组所开发的系列工具（如旅途绘制、头脑风暴七步法、思维导图绘制、餐巾纸讲稿和DT 测试指南等），成熟和系统化的方法与工具帮助团队成员迅速找到问题的本质和症结，使得团队成员能够系统地以设计思维来思考，在扩展思维的同时方便成员通过工具记录进行回溯反思和推进，并逐渐与日常工作相融合。最后，“迭代与实验”中的“迭代”是指设计思维步骤的动态跳跃性（而非线性），设计思维要求以动态的思维在迭代的过程中学习，在反思和测试中不断改进和优化解决方案；“实验”是指勇于挖掘当前的现实约束，并将其转变为寻求解决方案的突破口，能够打破规则和重塑规则。

质性资料数据的分析和编码显示，以上四方面特征在团队学习过程中选择性地激活了不同的状态和行为，“设计思维特征”与“团队学习过程”两类核心范畴之间的关系在原始访谈材料中有较为充分的体现。具体而言：

第一，对于团队效能的提升，依赖于团队异质化和正统性方法。案例访谈发现，团队对于解决特定问题或承担困难任务的信心信念一方面源于对成员本身能力和背景的自信，设计思维团队的异质性使得团队成为“六边形”的多元整体，具有不同领域的知识、能力和素养，另一方面源于对解决方法的自信，设计思维系统的方法和工具使得团队有了解决复杂问题的“武器系统”，二者相辅相成，提升了团队效能。

第二，团队异质化和正统性方法也促进了团队交互记忆系统的发展。团队交互记忆指的是各个成员了解彼此的独特专业知识，形成一个协调编码、储存和提取个人知识的交互系统，团队能够在这个交互系统中访问和获取完成特定任务所需的专业知识，有助于确保特有的专业知识被充分利用，同时建立依赖性的非正式结构。案例访谈发现，团队的多元化保障了团队成员各自有独特的专业知识，设计思维要求团队内部建立密切高效的协作、发挥各自的专长，“思维导图”和“头脑风暴”等方法和工具也创建出特殊场景，加深了成员间对于彼此专业知识的深入了解，进而促进了团队整体的交互记忆系统的发展，使得团队能够在这个系统中快速便捷地访问正确的成员，进而获取完成特定任务所需的专业知识。

第三，用户为中心提升了团队同理心并促进了团队跨界行为。设计思维以用户为中心的核心理念唤起了该过程模型中最为独特的状态和行为变量：一方面提升了团队的同理心，使得团队成员能够转换视角和思维模式，从问题相关人的立场考虑问题；另一方面也促进了团队跨界行为，不仅促进了团队向外部用户寻求信息、反馈和建议的行为，而且促进了团队跨越边界和问题相关人、外部支持者一起进行资源整合和价值共创的行为。问题的利益相关者或相关人都可视为该问题的“用户”，设计思维以用户为中心的宗旨促使了各级用户与团队内部成员联动，使得方案被共同创造，最终实现最大的价值和最优的利益均衡。对于团队同理心的提升，绝大部分访谈者都对此进行了评述（见表6），而“用户为中心”促进团队跨界行为也广泛地体现在19 个团队中，某成员（F49）以“绝缘垫”示例评述了以用户为中心如何促进团队跨界行为：“前阵子有个使用部门因为安全检查，要买一块绝缘垫……我从他们的角度（同理心）考虑，那这块绝缘垫不光是买以后还是要维护的，又是属于特种物品，采买之后他们自己部门管理起来其实是很不方便的。那我们就找到另外一个有大量这种特种设备的部门，和这个部门的领导去沟通，分割一块（要求量比较少嘛）给这个使用部门，然后每年的年检一起把它顺手维护进去，这就相当于一次跨界解决问题嘛。”

第四，迭代与实验提升团队心理安全。团队心理安全意味着一种安全的团队氛围，团队成员感到足够安全地进行一些有风险的行为，而不担心被排斥在外或因犯错而相互指责。设计思维对实验和迭代的鼓励营造了一种支持性的人际氛围，使得团队成员感到足够安全地进行一些有风险的行为，比如做试验和讨论关键事件中发生错误的风险。

第五，正统性方法和迭代与实验同时激励了团队跨界行为和团队迭代学习。正统性方法从理论转化到实践的层面，以具体化的方法和工具引领团队成员参与到团队跨界行为和迭代学习当中，例如：“用户旅程地图”和“填写信息需求表”促使团队成员主动向团队外部的问题相关人寻求信息和资源的支持；“价值链分析”帮助团队成员找到问题的本质和症结，同时纳入外部知识和资源；“相关人访谈”将外部客户纳入价值共创活动中打破团队和部门间的壁垒；“快速原型制作”和“市场测试”引领实验、讨论错误、寻求反馈和反思改进这一迭代学习过程。与此同时，迭代与实验则从心理支持的层面，提升团队成员参与到团队跨界行为和迭代学习的频率和深度。具体来说，在支持性的人际氛围中，团队成员感受到更少的威胁和压力，使团队成员敢于参与关键的跨界行为和迭代学习，例如打破壁垒联合跨部门资源和力量、提出疑虑、试验、共享信息和揭示错误等，团队成员能够并且愿意承担风险，同时能够在这一过程中面对失败而非掩盖失败，进而实现价值共创和从失败中学习。

基于以上分析，设计思维干预引入到团队中后，其核心特征选择性地激活了团队学习状态和行为，团队成员会感受到对解决问题的信念的上升、冒险和小步试错的氛围更浓、团队内部的共享认知系统更为完善、设身处地的能力变强，这促进了团队跨越壁垒进行价值共创的行为以及不断试验改进的迭代学习行为。因此，设计思维特征有利于激活团队学习过程。

（二）团队学习过程内部的关系

团队学习过程内部包含四类团队涌现状态（团队心理安全、团队效能、团队同理心和团队交互记忆）——分别描述了团队中形成的集体氛围、动机、情感和认知状态，以及两类团队行为（团队迭代学习和团队跨界行为）。团队涌现状态并非静态的［32，36］，而是在时间的推移中，随着团队的背景、投入、过程和结果的变化而演进变化。本研究通过资料数据分析发现，四类团队涌现状态与两类团队行为彼此交互、相互影响和塑造，具体而言：

一方面，团队涌现状态是团队跨界行为和团队迭代学习的驱动因素。第一，团队心理安全正向影响团队迭代学习和团队跨界行为。当团队心理安全氛围高，即团队成员尊重团队其他成员并感受到团队其他成员的尊重，并且相信团队成员不会将错误归咎于他们时，他们能够表现出更多的学习行为而非沉默与回避，也能够更加积极地参与外部沟通、外部资源整合和边界管理。第二，团队效能正向影响团队迭代学习和团队跨界行为。团队效能感培育团队成员的信心和信念，特别是建立团队游说外部资源的信心和信念，同时也能促进学习行为、帮助团队实现预期目标。第三，团队同理心促进团队跨界行为和团队迭代学习。这指的是团队设身处地地把握问题相关人的立场、情感和需求，思考的角度和方面更为多元，进一步驱动出一系列行为反应：不断测试和迭代、多方协调、寻求外部资源和反馈等。如F20：“我们考虑的角度更多、同理心更强，因此想到的备选方案也更多，接下来就会不断找合适的人沟通……不断向其他部门寻求资源和帮助，在做到后面几步的时候，再反推回去又找到了一个更好的方案。”第四，团队交互记忆促进团队跨界行为和团队迭代学习。在编译性的团队认知网络中，团队成员彼此组合形成某种虚拟“配置”［56］，这种配置类似于无数块拼图或者无数个网络节点，在编译组成的交互记忆系统中，团队成员知识的模式共同构成了团队记忆的结构，各个成员了解彼此的独特专业知识，使得团队能够在该交互记忆系统中任意访问，并根据特定任务所需获取相应的知识和支持，这些知识和支持是实现团队跨界行为和迭代学习的基础，驱动了进一步的行为探索。

另一方面，团队跨界行为和团队迭代学习强化或重塑了团队涌现状态。第一，当团队实施迭代学习行为而不受惩罚、有所突破和发现时，这就进一步加强了团队心理安全、团队效能以及团队同理心。第二，当团队实施跨界行为并获得资源支持和外部反馈时，团队就被注入了外部力量，拥有更多的智慧、资源和信息来挖掘和实现问题相关人的核心需求并进行价值共创，团队内外部力量的强大进一步提升了团队心理安全、团队效能以及团队同理心。第三，团队迭代学习和团队跨界行为影响交互记忆系统，二者均包含对外界环境的迭代适应，需要通过回顾过去的事件、分析和探究性学习等来共同构建、解构和重构关于当前现实、目标和方法的认知，在迭代学习和团队跨界的过程中，团队成员会进一步发展和演化共有的虚拟认知系统——团队交互记忆系统，从而对团队学习过程中产生的共享知识、程序、想法、计划、习惯等实现更成熟的存储与检验。

基于以上分析，随着时间的推移，团队中存在自我强化的螺旋或循环：团队涌现状态既是团队跨界行为和团队迭代学习的驱动因素，又被团队跨界行为和团队迭代学习所强化或重塑，二者存在双向交互作用，在学习过程中相互促进和发展。

（三）团队学习过程与团队创新的关系

组织创新的重要来源是团队创新［3］，团队创新包括团队成员对新想法、新工艺、新产品或新流程等的有意引进和应用［7］。从案例数据分析来看，团队创新分为范式创新、流程创新、架构创新和产品创新四个子范畴，其中范式创新是指团队潜在思维模式/心智模型的更新，流程创新是指团队实现的运营、生产和交付方式的革新，架构创新是团队实现的工厂、部门或团队架构的革新，产品创新是团队实现的提供给客户的产品或服务的革新。团队学习过程是团队实现创新的必经过程，团队不经过学习过程很难凭空孕育团队创新。

本研究通过访谈资料分析发现，团队创新的产生是团队学习过程中四类涌现状态和两类行为共同作用的结果。F28：“只有大家有信心、心态放松开放，大家才能够发散思维实现创新，像是我们水系统的这个，开头脑风暴会上监测专家××随便一说，突然发现这个点以前没有意识到，可以作为突破点（团队效能/心理安全/交互记忆-产品创新）。”F12：“我们采购部优化方案落地后这个季度直接降了1万块钱，能实现还是靠的大家不断地重复第四步和第五步——尝试、测试、改进，还有寻求其他使用部门的资源支持（团队跨界行为/迭代学习流程创新）。”F29：“我们更敢于去尝试、去改变一些固态，优化了很多验证方案，通过数据分析、优化和测试……改成了5 个灭菌周期（团队心理安全/团队效能/团队迭代学习-流程创新）。”F48：“像我们团队所从事工作都是比较传统的制造型企业的一些运营方面的内容啊，这可能在创新方面并不会有天翻地覆那种革新，但是通过采纳不同知识背景的人的想法、不断尝试测试，在思维模式上会有变革（团队交互记忆/团队迭代学习—范式创新）。”

基于以上分析，团队的创新是范式、流程、产品和架构的多方创新，团队涌现状态从心理层面（集体动机、认知、情感和氛围）提供创新的内在驱动力，团队迭代学习和团队跨界行为是创新得以产生的直接原因，因此，团队学习过程是团队创新形成的基础。

（四）设计思维特征与团队创新的关系

引入设计思维干预后，设计思维特征通过团队学习过程使团队成员参与到团队创新活动当中，团队效能、心理安全、交互记忆和同理心逐步提升，迭代学习和外界行为大大增强，进而最终实现团队创新，这是团队创新产生的基本过程——设计思维特征以团队学习过程为中介促进了团队创新。F20：“设计思维用户为本的系统方法，让我们考虑的角度更多、同理心更强，备选方案也更多，然后就是在不断找合适的人沟通，这个方案对应的内部专家也会站出来lead，也不断地向其他部门寻求资源和帮助，包括做到后面几步的时候，再反推回去，又找到一个更好的方案，通过测试之后方案落地，实现产品细节上的突破（用户为中心/正统性方法/迭代与实验/异质化团队→团队交互记忆/同理心/跨界行为/迭代学习→产品创新）。”F29：“比如我们在做‘垃圾合规处理’时，我们更敢于去尝试、去改变一些固态，优化了很多验证方案，原来很多年我们都要做9 个灭菌cycle，通过数据分析、优化和测试，改成了5 个灭菌周期，这样既符合了GMP2010 版的要求，也节省了时间、耗材，提升了工作效率（迭代与实验→团队心理安全/团队迭代学习→流程创新）。”F19：“用户旅程图这些可视化工具，一步步分析给了我们很大的自信，让我们和各部门owner 的沟通都更有针对点，最终才能实现我们架构的优化（正统性方法→团队效能/团队跨界行为→架构创新）。”F1：“设计思维作为一种思维模式，这种方法的渗透让我们解决问题更加自信、更敢于去试，思维模式也出现了质的变化，后续才能有更多的想法的尝试和应用（用户为中心/正统性方法→团队效能/心理安全→范式创新）。”

与此同时，通过案例分析还发现这一机理中存在迭代演进的动态循环：与IMOI（输入—中介—输出—输入）式的团队过程模型［57］相类似，在新的发展阶段中，团队创新影响了团队学习过程和设计思维特征的演进和发展，也就是说，团队创新能够再作为“输入”，对新一轮团队设计思维特征和学习过程起到迭代的重塑作用。具体而言：一方面，当前阶段的项目成果会成为下一阶段团队学习过程的基石，正面激励团队状态和行为。如F4：“我们做成了这个滴口室优化，也能够反过来增进我们团队的信心和动力，就像西天取经，一个团队各显神通谁也离不开谁的知识，团队在认知上也更加相互依赖（流程创新→团队心理安全/团队效能/团队交互记忆）。”另一方面，在促进了团队学习过程的同时，团队创新还会使得设计思维的理念和应用进入“2.0”——随着实践的深入而演变深化。如F43 指出：“目前，物流路线优化方案落地后，从新的优化中包含的数据统计里已经看得到很大的收益，这个数据还可以作为实时反馈，为看板送料再提供数据依据，延伸出一个新的篇章，就是系统化作业的条码扫描系统，……，来保证通道畅通、降低WIP 的库存，那DT 方法和理念在新一轮中也会迭代和深化（流程创新→团队跨界行为/团队迭代学习→迭代与实验/正统性方法）。”通过分析会议纪要A7 和成果报告B16 我们还发现，各个团队随着新一轮设计思维项目的迭代和演进，进一步改良了所使用的工具包，使其更加适合进阶阶段的应用，F7 也指出：“到最后，潜移默化里我们的思维方式就有了大的转变……懂得从很多其他的角度来打开问题，我们内训组对DT 的工具也有了新的想法，做了一轮迭代。同时，团队对设计思维理念的理解也逐步深入，例如，在与团队外部的问题相关者协调沟通、共创和改进方案时，很多团队发现不同部门之间有利益冲突，难以完全协调各方利益，甚至发现问题相关方过度‘挑刺’，如，员工的要求已经超越了组织所能提供的资源天花板，难以满足其所有需求和预期，而不得不对‘用户为中心’进行更为深入的剖析和理解，选择明确最为重要的‘用户’，同时结合实际尝试管理和引导用户的预期，避免过度不现实的需求出现。”

以上材料说明，设计思维特征以团队学习过程为中介促进了团队创新，与此同时，在新的发展阶段中，团队创新影响了团队学习过程和设计思维特征的演进和发展。

六、理论贡献与启示

（一）主要结论

本文通过半结构化访谈、会议纪要和成果报告收集一手和二手资料，采取扎根理论的研究方法对质性数据进行编码，分析了设计思维干预下团队创新的演化和机理，构建了理论模型。对模型的阐释较好地支持了如下命题：（1） 设计思维特征选择性地激活了团队学习过程中的不同状态和行为；（2）团队学习过程内部相互影响和塑造；（3）设计思维特征以团队学习过程为中介促进了团队创新；（4）团队创新影响了团队学习过程和设计思维特征的演进和发展。因此，设计思维干预对于激发团队创新具有重要影响，通过激活和增强团队学习过程中的氛围、情感、动机、认知状态，同时激活团队跨界行为和团队迭代学习，团队得以实现创新，同时，在此过程中还存在动态交互和迭代效应。

（二）理论贡献

基于团队学习过程的视角，本研究分析了在团队设计思维干预下，团队创新等产出的形成过程，并提炼出“设计思维特征—团队学习过程—团队创新”的动态逻辑框架。本文的理论贡献主要包括三个方面。

第一，本研究对于团队设计思维的作用机制的探讨，解构了团队创新等产出形成过程中所涉及的关键过程，能够贡献于现有文献中对于团队层面的设计思维的作用机制考量不足所造成的研究缺口［58］。现有研究大多是建构于个人层面和组织层面上的评述类文献，主要从组织文化［12,22-25］、企业战略愿景的范式转变［26］、企业创新能力尤其是可持续创新［13,27］以及组织中个人的认知和决策［28］角度对设计思维的重要性进行了有益探讨，对于团队层面的作用机制尚未有清晰的探讨。本文突破了既有研究从个人或组织的视角出发探讨设计思维的局限性［15］，将研究视域拓展至团队层面，识别出团队创新等产出形成的关键过程机制，解释了团队设计思维干预下团队创新形成的内在机理，能够为后续团队设计思维的研究提供一定的理论参考。

第二，本文对于团队设计思维和团队创新等产出作用关系的探讨，将团队学习过程作为基本视角，将案例访谈信息归纳得到的概念和逻辑关系与过去的团队学习理论框架进行验证和对比，挖掘出“团队同理心”和“团队跨界行为”这两类团队设计思维干预中独特且关键的状态与行为，结合其他几类并行变量和逻辑链条综合地解释了团队设计思维干预对于团队创新等产出的作用机制，扩展了现有文献关于团队学习的理论研究边界［36］。现有研究尽管已经关注到团队学习对于团队创新等产出的关键作用［31，34，59］，但并没有揭示出团队学习理论模型可以直接适用于解释团队设计思维干预下团队创新的形成机制。一方面，传统的团队学习行为，如“提出问题、寻求反馈、进行实验、反思结果和讨论错误”［31］，无法涵盖设计思维过程中内部成员主动地跨越边界，向团队外部的项目支持者和利益相关者寻求价值、资源和支持，汇集内外部力量开展全面深入的价值共创和协作共赢的过程——传统学习行为虽然也包含从客户或他人处寻求信息和反馈，但与“团队跨界行为”不同的是，传统学习行为的关键在于“发现和纠正错误，并进行学习和改进”，外部相关者仅是以“军师”角色提供信息和反馈，并不是以“战友”角色与团队内部成员一起共同参与到资源整合和价值创造的活动中；另一方面，传统的团队学习涌现状态缺失对团队同理心的讨论，团队同理心描述了当设计思维所塑造的“共情”和“转换视角”的认知被成员间的互动所增强时，它最终表现为更高层次的（集体的）对他人立场和情感的知觉、把握和理解能力。本文以团队学习为基本视角，但并不囿于该框架，细致探讨了团队设计思维和团队创新之间的关系，为后续研究提供了新的见解。

第三，本文响应了学者们对于以动态视角剖析团队学习过程的呼吁［32-33］。虽然Edmondson［31］和Van den Bossche 等［33］为团队学习过程理论的发展奠定了开创性的重要基础，但是其提出的理论模型存在一定的不足，即仅以静态的视角串联了团队学习典型的输入、过程和输出，忽视了这一过程内部和整体间的双重动态特性。本文把握住了团队学习过程“迭代和演进”的动态复杂性，首先挖掘出团队设计思维干预下的4 类核心特征，然后从特征、过程（4 类状态变量和2 类行为变量）和产出3 个方面整理出团队设计思维的作用机制，在此基础上所提炼的动态过程框架，一方面体现了团队学习过程中涌现状态和行为间的动态交互关系，另一方面抓住了在新一轮发展阶段中的迭代演进，即团队创新会迭代地重塑团队学习过程和设计思维特征，团队学习过程也会影响团队中设计思维特征的演进和发展。以上发现能够贡献于现有的团队学习理论的研究。

（三）实践启示

本研究的实践启示主要包括以下几个方面：第一，在设计思维的引入阶段，研究团队和企业团队互补协同，开发适合企业实践应用的方法和工具箱，并开展系统的实践培训是团队干预成功的关键。团队成员在对方法和工具的应用过程中，个人能力也会得到显著提升，如学会以可视化的方法表达想法和提升沟通技能、轮换担任会议主持人提升会议管理能力、同时锻炼发散性思维和收敛性思维。第二，团队成员在应用设计思维方法和工具的过程中，应该和项目相关方一起重新定义和深入挖掘问题，本着为客户创造价值的心态，在项目的前期就与外部客户和相关者建立紧密的协作关系和有效的沟通机制，共同讨论、设计和测试解决方案，提升可行性。第三，在生产运营组织中，设计思维和精益生产相辅相成，共同促进团队创新。本研究案例中的工厂自2012年开始逐步实施精益生产，2019年设计思维导入后，该工厂精益生产中的持续改善项目的员工参与率比前一年增加了30%，尤其是跨团队、跨部门的改善项目显著增加，对工厂运营提高效率、改善质量、减低成本产生了积极的影响，后续应持续关注二者的联系与嵌套。第四，在VUCA 时代，团队需要利用设计思维，提升感知和抓住外部环境机会和威胁的能力，不断调整运营策略以求发展。例如，在血液透析回路管产品设计优化项目中，某团队（包括研发、生产和市场推广）根据对市场、客户和竞争对手产品的分析总结出自身产品单一、没有价格优势、中长期看来有丢失市场份额的威胁，利用设计思维开发了两款结构简化、成本更优的新产品以提升业务销售部门在市场上的竞争力和灵活度。第五，设计思维适用于模糊而棘手的问题，不适用于“微生物相关测试方法与中国药典2020 版的符合性检查”这类仅面向物的简单任务，在项目选题的过程中应当格外关注选题标准，采取上下结合的方式来确定每个团队的项目，项目应至少面向一方相关人。

（四）研究局限与未来展望

本文尽管对团队设计思维干预下团队创新的形成机制进行了有益的探讨，但仍然存在一些不足之处。首先，本研究对于团队设计思维的作用机制的探讨，将所有过程和结果均聚焦在团队层面，事实上，团队设计思维的影响也是跨层次的，个人层面（如团队个人成长，尤其是新人成长）和组织层面（如管理层的激励机制、组织价值观、团队领导的领导风格）的一些因素也会一定程度受到团队设计思维的影响，进而影响团队创新产出，但为了保证研究主线的清晰性和核聚性［60］，我们并未涵盖这些内容，未来研究可以从这些方面做出进一步的探讨；其次，团队设计思维的步骤和工具对于团队发展和创新具有重要意义，但在实际的使用中也存在一些问题，如访谈中有个别受访者提到“过分注重形式造成效率降低”“增加时间费用和资源成本”，如何在“创新”和“成本”之间寻找平衡在本研究中并未得到关注，未来研究可以继续探索团队设计思维的潜在负面影响。