EPC工程总承包项目供应链管理研究

2022-10-21郝炜

世界有色金属 2022年13期

郝炜

（中冶南方都市环保工程技术股份有限公司，湖北武汉 430205）

EPC是当前工程总承包的主要模式之一，其主要是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签署的合同，从项目设计、采购、施工等诸多方面进行全程承包，实现对项目的全生命周期管理。随着PEC工程总承包市场的日益竞争，如何降低PEC工程总承包商的成本支出成为成本企业所必须要思考的问题。实践证明加强供应链管理可以有效降低成本支出，提升工程总承包的市场竞争力，因此现结合多年工作实践，详细阐述优化PEC工程总承包项目供应链管理的具体对策。

1 EPC工程总承包供应链管理的特点

EPC工程总承包本质上就是项目承包商根据业主需求，对项目的所有工程流程进行设计管理，并且确保工程项目得以顺利验收的项目建设模式。其模式一般适用于建设周期有限、核心技术复杂，同时工程业主缺乏建设经验的项目工程。例如EPC工程总承包模式在冶金、石化、制药以及核电等工业领域具有成熟的经验。

供应链则是以核心企业为主，将信息流、资金流等贯穿于核心企业管理的全过程，通过对设计环节、采购环节、加工环节以及销售环节等优化，实现核心企业的增值增效。结合多年工作实践经验，EPC工程总承包供应链管理主要包括以下特点：一是EPC工程总承包是整个供应链的核心，需要总承包商做好项目工程的协调与管理工作。在项目管理中需要多方面的主体参与，例如在冶金环保建筑工程承包中需要原材料供应商、设计部门、施工部门、设备管理部门以及政府部门之间的相互沟通，然而由于多个主体在具体的沟通中存在流程繁琐的问题，因此需要总承包商从中进行协调与管理；二是在EPC工程总承包中需要各个主体之间相互沟通，任何环节问题都会影响到整个工程的质量。在EPC工程总承包管理中各个主体之间的联系较为紧密，需要工程总承包商以协议等方式明确权责，以此将内外风险降低到最低程度；三是供应链管理是降低工程管理成本的重要举措。由于在EPC工程总承包管理中需要总承包商承担一切费用，因此在整个项目管理中加强供应链管理可以实现各环节成本支出的最低化，实现资源的优化配置，从而大大降低项目管理成本。

2 EPC工程总承包供应链管理所存在的问题

实践证明供应链管理理念在EPC工程总承包项目管理中具有巨大的价值，其不仅可以优化EPC工程项目的资源配置，降低成本支出，而且还可以从源头上控制项目管理质量，提升项目的市场影响度。为了构建完善的供应链管理模式，近些年EPC工程总承包企业采取了诸多完善的举措致力于构建系统的供应链管理体系。例如大部分EPC总承包企业依托BIM建立了智能化管理平台。但是结合多年工作实践，在EPC工程总承包供应链管理中还存在不少的问题：

2.1 EPC工程总承包商的供应链管理理念淡化，缺乏高端供应链管理人才

虽然供应链管理在EPC总承包管理中具有重大的意义，但是由于供应链管理需要多方面主体的共同参与，因此在具体实施过程中存在管理中对供应链管理认识不到位的问题：一是EPC工程总承包商的供应链管理意识较为淡薄，未能清晰地认识到供应链的重要意义。

长期以来在EPC工程总承包管理中，管理者将精力放在物资采购环节，而忽视了设计、施工等环节之间的衔接性，导致在项目工程管理中容易因管理不到位而发生成本增加的环节。剖析原因主要是由于总承包企业管理者对供应链管理意识较为淡薄造成的；二是高端供应链管理人才匮乏。供应链管理不同于传统的成本管理模式，需要管理人员不仅要具有专业的财务管理知识，而且还需要具备相应的沟通能力、工程管理能力以及应急处理能力等，但是目前供应链管理人才的匮乏是影响EPC工程总承包高质量发展的重要因素之一。

2.2 采购协同管理标准体系不完善，忽视精细化采购管理

采购供应链管理主要是以物资采购为导向，遵循精细化管理原则将采购环节中的参与者集成化管理，以此形成整体的商业群体。由于物资采购环节受诸多因素影响，例如建材市场价格、供应商商誉等等因素，这些问题的存在都会制约供应链管理整体成效。结合多年工作经验采购环节的问题主要集中在以下两个方面：一是EPC工程总承包企业采购协同管理标准体系不完善，导致在物资采购方面存在标准不统一、产品质量难以把控的问题。例如由于缺乏对物资采购产品的标准化要求，导致总承包企业在采购建材商品时存在产品标准不统一、采购流程不规范以及采购产品验收不及时等问题，最终导致采购产品难以达到EPC工程总承包标准的要求；二是在采购环节忽视精细化管理，导致物资采购成本相对较高。根据调查由于EPC工程采取的总承包模式，在具体的物资采购环节容易忽视对采购物资价格的全程管理，导致总承包商的采购价格比较高。另外总承包商忽视了物资采购时节的控制，导致物资采购过多或者过少，影响正常的施工进度。

2.3 集成化管理尚未实现，信息化管理水平较低

供应链管理需要总承包商、分包施工单位、业主以及政府等诸多部门的相互配合，实现信息资源共享。但是根据调查在传统施工管理模式的制约下，EPC工程总承包供应链管理存在集成化管理不足、信息资源共享程度差等问题：一是EPC总承包工程集成供应链建设尚未完成，导致诸多环节管理相互脱节，影响精细化管理成效。例如在EPC工程总承包管理中需要分包商与设计方要定期进行沟通，但是由于缺乏集成化管理平台，导致不能及时针对工程管理中所存在的问题进行沟通，延长了项目管理的难度；二是EPC工程总承包的信息化水平较低，没有实现不同部门的信息共享。供应链强调各环节之间的相互配合，在信息化管理模式下，EPC工程总承包企业虽然建立了信息化管理平台，但是总承包企业信息化平台与其他企业信息交互效率低，信息传递速度慢，数据不够流畅，企业之间的信息交流和沟通平台并未建立起来。

当然除了上述因素之外，EPC工程总承包企业组织管理模式不完善、绩效评价体系不合理也是影响供应链管理工作的重要因素。

3 解决EPC工程总承包项目供应链管理的具体对策

基于EPC工程总承包项目供应链管理所存在的问题，为了提升项目管理的整体质量，EPC工程总承包企业必须要采取以下措施。

3.1 强化EPC工程总承包企业管理者的供应链管理意识，加快高端供应链管理队伍建设

3.1.1 加强宣传，提升企业管理者的供应链管理意识

供应链管理是提升EPC工程总承包项目管理效益的重要举措，为了推动供应链管理在EPC项目管理中的应用，工程总承包企业必须要加强宣传，提高企业管理者供应链管理意识：首先EPC工程总承包企业要加强宣传，及时将优秀的供应链管理案例传递给企业工作人员，尤其是在管理层进行广泛的宣传，让企业管理者认识到供应链管理对EPC工程项目管理的重要意义。例如EPC工程总承包企业要定期聘请高校专家深入到企业开展培训工作，让企业管理层及时了解供应链的最新知识体系；其次EPC工程总承包企业要优化组织架构，改变传统的粗放型的管理模式，聘请专业的管理团队对项目工程进行精细化管理。根据调查基于总承包模式的发展，建筑市场竞争日益激烈，企业管理者知识能力缺陷逐渐暴露出来，为此企业要重组组织架构，聘请专业的管理人员从事成本管理工作。

3.1.2 加大高端供应链管理队伍建设，提升专业技能

高端供应链管理人才是支撑工程总承包项目管理的重要力量，尤其是在信息化快速发展的背景下，EPC工程总承包管理工作要求工作人员必须要掌握复合型知识。因此项目总承包企业要从队伍建设入手：一是要加强对项目管理人员的教育培训，提升项目管理人员的专业技能。供应链管理要求项目管理人员必须要树立战略性思维，做好各个环节的衔接工作。为此总承包企业要定期组织项目管理人员开展交流学习，及时针对项目管理工作中暴露的问题进行探讨，从而让项目管理人员认识到自身的缺陷问题，及时改进，最终提升个人业务能力；二是要加大高端供应链管理人才的引进力度，及时将复合型供应链管理人才纳入到总承包企业项目管理队伍中。比如基于近些年环保政策的不断完善，冶金领域的EPC总承包工程规模越来越多，供应链管理人才不足问题日益突出，所以EPC工程总承包企业要加快人才队伍建设力度，及时将优秀人才纳入进来。

3.2 构建采购协同管理标准体系，构建精细化采购模式

3.2.1 构建采购协同管理标准体系，建立采购数据库

为了提升采购管理工作效率，EPC工程总承包企业要构建采购协同管理标准体系，实现对采购管理工作的集约化管理：首先EPC工程总承包企业要优化物资采购流程，构建清晰地物资采购模式（见图1所示）。由于采购物资的种类不同，而且采购价格受市场波动比较大，为此总承包企业要依托大数据技术构建以客户需求为主的准时采购模式，实现零库存。例如根据调查在当前环境下，总承包企业存在资金链压力，如果采购物资的数量较多就会造成资源闲置，因此总承包企业要建立根据上下游供货商的情况而建立准时采购模式，提升合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力；其次建立严格的采购标准，明确采购各环节要素。EPC工程总承包中需要各参与主体要结合工程的具体情况构建明细的采购标准。例如根据调查在环保类建筑工程建材采购上，由于建材产品的种类比较多，导致在采购上存在质量参差不齐的问题，为了解决上述问题，总承包企业要建立明确的采购标准，对采购产品的型号、种类以及数量等进行明确规定，确保采购流程的公平、公正；三是构建采购数据库。EPC工程总承包企业要积极构建采购数据库，通过数据库进行采购数量的制定、分包商进行库存盘点、原材料供应商进行采购计划的读取、供应商与承包商共同进行物资订单的协调处理、第三方物流企业按照约定进行物资的配送等。

图1 EPC工程总承包项目供应链管理模型

3.2.2 加强对供应商的管理，实现精细化管理

采购供应商是采购环节的重要参与者，也是EPC项目总承包项目供应链管理的关键环节。

具体到实践工作中，要求我们做好以下几点工作：一是要选择信誉高的供应商。在日益竞争激励的EPC市场环境中，为了避免财务风险，EPC总承包企业要加大对供货商的管理，择优选择信用好、资金雄厚的供货商。例如EPC总承包企业要建立供货商数据库，建立针对供货商的评价体系，应根据合同要求和项目具体特点，通过招标、询比价和竞争性谈判等方式，经过项目级评价，并按照工程总承包企业规定的程序，在合格供应商名录中选择供应商；二是总承包要加强与供货商的沟通，注重与供货商搞好关系。由于EPC工程所需要的材料比较多，为了实现精细化管理总承包商需要针对不同类型的产品与供货商建立差异化的沟通合作关系。例如总承包企业要建立关键供应商、常规供应商、一般供应商和战略供应商四种。