赵 伟

（陕西能源麟北发电有限公司，陕西 宝鸡 721500）

燃煤发电企业稳定经营具有十分重要的地位，如果发展不稳定极易影响国内电力生产和供应，对社会生产与居民生活造成不利影响。成本管理是影响燃煤发电企业节能减排政策落实的重要环节，拥有成本优势便掌握了竞争主动权，然而传统成本管理模式存在较多问题，亟需加以研究。

一、“双碳”目标下燃煤发电行业特征

（一）燃煤发电仍是供能主体

我国现有资源禀赋是“富煤”“少油”“缺气”，因此燃煤发电一直处在电力供应的核心地位，燃煤发电企业承担着保障国民经济健康发展的社会责任。要落实好这一社会责任，需要企业建立高效的管理模式，更好体现企业的社会效益。一方面，燃煤发电企业与国家供电密切相关。国家能源局数据显示，2021年全国全社会用电量达83128亿千瓦时，同比增长10.3%，其中第二、三产业分别达56131、14231亿千瓦时。电力供应不仅直接影响第二产业的工业、建筑业生产，也是保障第三产业民生、服务业领域的重要因素，如果电力供应不及时、不稳定，将严重制约经济运转和生产生活。尤其在电力供应紧张时，燃煤发电企业必须在一定程度上淡化成本投入，坚持保供稳供，确保供电充足，满足社会生产生活，维护社会稳定。另一方面，燃煤发电与生态环境息息相关。近年来，生态环境、绿色发展被摆在了更加重要的突出位置，“绿水青山就是金山银山”理念深入人心。燃煤发电企业在节能减排要求下，必须对生产组织形式进行优化改进，减少煤炭资源消耗，合理利用资源，化解碳排放过度增长问题。2020年9月，中国在联合国大会上向世界宣布了2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和的目标。在挑战与机遇并存下，燃煤发电势必迎来新一轮技术升级和产业转型，在能源消费中的占比将逐步下降，这也代表着我国燃煤发电将向着绿色智能方向快速迈进。

（二）政策影响企业发展经营

一方面，由于电力供应需求量大，电价这一价格因素将对企业发展带来影响，而政府对于接入电网的电价制定了十分严格的管理制度和管控措施。在基础电价方面，执行的是区域标杆上网电价，而一些市场电量会选择和用户进行直接交易或者竞价上网的方式，在这一过程中，市场电量会依照基础电价进行调整，这一政策对企业盈利将带来一定影响。另一方面，政府在深化电煤市场化改革中，也提出了煤电价格双轨制的要求，当煤炭资源的价格因市场变化而出现波动时，对燃煤发电企业经营将带来较大影响和冲击，尤其是面对市场环境临时变化，企业将面临更大财务压力，形成较大财务风险。2021年以来，煤炭价格持续走高，煤电企业亏损情况前所未有，未来相对较高的煤价或将是常态，传统煤电企业或长期处于微利甚至亏损状态，这是当前煤电企业面临的最现实困难。煤炭资源成本上升需要企业自己承担，在一定程度上给企业盈利水平造成影响。2022年初，国家出台政策，要求对煤炭的市场价格形成机制进一步完善。这次完善，其目的是坚持煤炭价格由市场机制形成的基础上，进一步明确市场价格的合理区间，强化在这一区间内的合理调控，引导和促进煤炭价格在合理区间运行，实现有效市场和有为政府的更好结合。因此，煤炭价格今后会在更合理的区间波动，这将有利于进一步稳定燃煤发电企业市场交易电价，确保企业发展经营的稳定。

二、燃煤发电企业成本管理存在的主要问题

（一）成本控制比较粗放

当前，部分燃煤发电企业尚未深刻认识节能减排形势下企业面临的巨大挑战，没有将成本管理上升为企业持续发展的重大战略，也未将成本管理理念根植于企业文化中。导致成本管理统筹架构依然还未形成，缺乏相应成本管理条例规范，成本管理更多依赖预算对成本进行管控。同时，大多数燃煤发电企业预算编制体制存在部门间独立性强、隔阂较大、沟通协调困难等问题，没有建立完备的预算编制机制，导致制定的预算方案和实际情况存在较大差异。此外，预算编制仅在预算成本方面设置了部分粗放的控制指标，如经济效益、成本投入等，非预算成本板块还有一定缺口亟待管理，多重因素导致企业成本控制较为粗放，没有做到对成本控制的精细化管理。

（二）指标体系编制不完善

除在预算编制中有粗放的成本控制一级指标外，在企业生产、管理等各环节，相关成本控制指标体系仍然不够完善和精细。纵向看，没有对一级控制指标进行分解和具体化处理，难以落实到具体工作任务上，成本管理更多流于形式，资源浪费较为严重，可操作性差。横向看，企业决策层更多是将生产成本作为成本控制重点，一定程度忽略了其他环节成本和费用支出，往往抓大而放小，对相关其他环节不够重视。

（三）职责划分不清晰

企业成本管理属于系统工程，涉及部门广、环节多，必须群策群力，全员参与。目前燃煤发电企业管理依然存在工作内容重复、职责不清问题。通常情况下，燃煤发电企业会将相同指标划分到企业内部不同部门，不同部门负责管理的内容出现交叉。但并未针对不同指标管控过程中，工作人员所需承担的职责进行清晰划分，加大成本管控难度，没有明确的责任体系，一旦出现成本超预算问题，无法第一时间找到责任人，一定程度上削弱了责任制度的约束效果。正是由于职责划分不清，导致企业在成本管理时缺乏足够的责任心和有效措施，导致监管缺失，安全隐患增大，资源消耗量增加，如在采购环节滋生虚报成本等腐败现象。

（四）成本控制积极性不高

由于成本控制管理权限主要集中在上层，高层负责决策，基层负责执行。基层人员对成本管理和控制积极性不高，加之缺乏有效激励措施，成本控制效果更加不理想。此外，部分员工存在能力不足问题，在日常成本管理过程中，无论是对生产环节的调控，还是管理环节的优化，都需要一定专业基础知识。现阶段，员工成本管理理论水平欠缺与能力不足导致无法更好实施成本控制，如对一些项目指标理解不到位、不深入，业务技能不熟悉，无法进一步优化生产工作。管理人员层面存在本位思想，对管理的资源配置不够科学有效，在进行成本控制时没有积极引导员工参与。

（五）成本控制缺乏前瞻性

企业一把手在成本管理中负有主要责任，但由于企业一把手职务交流可能较频繁，个别企业一把手甚至因政绩和短期效益而对企业发展战略进行大调整，一把手的个人利益和集体利益，当前利益和长远利益得不到有机统一，成本控制的可持续性和长久性得不到延续。随着国家对生态环境日益重视，对高耗能、高污染行业企业制定相关改造措施，但企业为节约资金，不愿在环保领域投入资金，不利于企业长期发展。相反，在环保高压和去产能政策下，由于不进行不达标排放整改和设施设备更新，企业还会面临高额罚款、停业整顿等处罚措施，这也是企业可能承担的成本风险。

（六）成本控制手段落后

首先，认识程度不够。信息化时代，部分企业领导层思想观念陈旧，没有充分认识到现代信息技术的作用，计算机主要运用在企业办公和不同部门相互独立的信息管理系统方面。其次，智能化水平还有待提高。人工环节过多导致信息反馈延迟，相关统计信息和数据不准确，错误概率增大。部门之间信息相互融合、共享程度不够，信息孤岛现象明显。最后，企业缺乏信息化相关人才。由于不重视信息化建设，信息化人才引进不及时，在缺乏科学管理方式以及发展规划的同时，无法通过优秀的信息化人才进一步推动企业信息化提质增效。

三、燃煤发电企业成本管理的对策建议

（一）更加重视成本管理

燃煤发电企业亟待提升对成本管理控制的重视程度，清醒认识到成本管理是一件打基础利长远的事，应当实时对成本管理制度进行完善修订。企业应从战略层面进一步增强成本管理意识，务必让全体员工认识到成本管理的重大意义，谋划成本控制总体思路。在成本管理过程中，不仅要让企业管理模式得到改进完善，同时也要让整个企业工作人员理念发生转变。要积极开展成本管理调查研究和交流，充分借鉴其他成本控制较好企业的先进经验，开展内部成本管理全面调查，进一步摸清成本管理现状，总结成本管理经验。充分发挥基层人员力量和智慧，共同研究成本控制措施和机制，确保将成本控制转变为企业日常管理的有机体，加强对员工的培训，提升员工成本控制意识和技术手段。

（二）完善成本控制指标体系

针对成本控制粗放，指标体系不完善问题，燃煤发电企业应结合自身实际，进一步细化、完善指标体系，确保其系统性、针对性、可操作性，为成本管理提供指引。通过目标细化，成本管理才能够得到精准实施。紧盯重点环节，抓住燃料成本这一主要成本项目，在成本控制指标设置时，有针对性根据燃煤指标条件和特征，选择相应规格的设备和材料。在技术改造方面，针对有条件进行技术改造的项目，如采煤系统、汽轮机等，进一步提升设备的使用寿命，降低企业成本。在提高锅炉效率方面，可提前控制好炉前煤的发热量，提高其热值来提升锅炉燃烧效率。在燃料管理方面，可制定标准严格对燃煤颗粒度进行控制，提倡试烧制度，进一步确保锅炉的燃烧效率，实现对燃料成本的控制以及废气达标排放的要求。

（三）科学实施预算编制

充分发挥预算编制的指导作用，在预算编制前进行充分调研，吃透上情、熟悉下情，了解行业发展趋势和市场状况，综合利用国内、国外煤炭市场，抓住主要环节实施编制，确保编制内容的合理性，发挥预算编制在成本管理工作中的指导作用，实现成本的“源头控制”。同时，需结合发展趋势，完善编制理念，丰富编制手段，紧跟国家碳达峰、碳中和政策，前瞻性研判相关情况，让预算编制更加符合社会发展方向。让所有部门均参与到成本管控工作中，针对单耗管控工作制定完善的管理体系。定期对各项指标数据进行汇总，以及横纵向对比分析，研究讨论预算执行编制情况中的漏洞和不足，以期及时完善成本控制相关措施。

（四）细化成本管理职责

在职责划分方面，因燃煤发电企业规模过大，影响职责划分的清晰度和准确性，一定程度影响管理人员工作效率和责任意识形成。因此，需要针对成本指标分级管理工作进行细化处理，及时明确不同人员的工作责任，将指标分解到不同部门责任主体上，保证人人对自身所承担的职责和拥有的权利有清楚了解，统筹建立成本管控的责任体系和落实机制。为强化职责体系应用效果，应当针对责任问题制定相应的惩罚和奖励措施，以此来激发工作人员的积极性，促使工作人员形成良好的责任意识。根据制定的相关成本控制指标体系，明确具体单位和具体人员，完善绩效考评机制和激励机制，奖罚分明。同时，进一步加强企业的软环境建设，提升企业内部凝聚力，强化成本管理底线意识，创造更加民主、自由的工作氛围，充分保障广大员工的参与权、知情权等权益，提升员工参与企业管理的积极性，鼓励员工提出意见建议。

（五）加强信息化建设

充分认识到信息化建设为企业成本管理带来的作用，利用科技手段切实降低企业成本。燃煤发电企业普遍具有企业规模较大，生产环境复杂，这一定程度上为成本管理带来挑战。随着大数据、云计算等互联网新兴技术的快速发展，应将科技化、信息化手段运用于传统燃煤发电企业的管理中，并进行有机结合，以此进一步规范成本管理行为，及时、高效整合企业方方面面的数据，严格监督管理流程，加强对成本的经常性分析。决策层应改变陈旧观念，提升企业员工对信息化技术和推广应用的认可度，在企业的宣传、推广、交流等方面更多借助信息化手段。应根据自身特点，引进和培养信息化人才，提升全员信息化水平，促进企业发展。随着大数据、人工智能、5G的发展应用，推动信息技术与电厂运行、维护、决策过程的深度融合，实现机组负荷变化自动快速响应、状态检修模式运维智能化、危险环境无人作业化，促进传统电力行业形态、生产模式、经营模式的重大变革，提高自动化程度和机组可靠性，降低发电成本。

（六）推动企业转型升级

针对碳达峰、碳中和，能耗“双控”，煤炭消费总量控制等多项政策的出台，企业应尽早适应形势、调整角色，充分调研后积极开展煤电机组运行参数、锅炉受热面、辅机等主设备改造，实施烟气余热深度利用和供热蒸汽能量梯级利用，由单纯发电业务向供热、供冷、储能、可再生能源等“发电+”的综合能源服务转型。因地制宜，研究混烧发电技术，开展煤与生物质耦合混烧发电。联合或引入建材企业，利用电厂的电源、汽源、灰源、渣源的优势，生产高端建材，形成循环经济区，提高电厂综合能源利用率和盈利能力。

四、结束语

综上所述，碳达峰碳中和这一目标的提出，是能源结构领域的深层次变革，也为燃煤发电企业的可持续发展带来了难得的机遇和严峻的挑战。燃煤发电企业在相当长时间内，仍将是电力供应主体，但同时在双碳发展大趋势下，也是节能减排的主体，势必承担着电力供应和节能减排的双重责任，这为企业的管理和转型升级带来了一定挑战。结合“十四五”规划和未来发展趋势，燃煤发电企业需进一步提高认识、更加重视成本管理，完善成本控制指标体系、保障成本管理精准实施，科学实施预算编制、发挥编制指导作用，细化成本管理职责、提升参与积极性，加强信息化建设、降低运营成本，推动企业转型升级、提升能源利用率，通过以上措施，有助于企业实现可持续发展。