●郑佳霓 罗嘉慧 吴红彦 张丽云 徐家乐

随着公立医疗机构经济管理年活动不断推进，国家制定了医院运营管理指导意见，其中，明确提出公立医院要以全面预算管理和全成本管理为抓手，充分发挥绩效目标管理指挥棒的作用。然而，当今医院如何在现有的医院运营管理的基础上，开拓新的运营管理思路，提升运营分析质量，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化的水平,这就成为亟待解决的问题。

一、医院运营管理现状

现时医院的运营管理往往是从财务数据作为出发点，随着近年医院信息化建设的快速发展，医院也已掌握较多的基础数据，但不限于包括财务数据、业务数据、病历数据等。然而在实际中，往往财务科只分析财务数据，医务科分析业务数据，质控科分析病历数据。各类数据的关联性和整合性差，业财无法融合。并且，对数据的挖掘仍处于表浅分析、趋势分析（如同比、环比等）。这样就容易陷入了运用单指标分析和判断的误区，指标间关联性和整体性差，呈现出的结果往往缺乏协同性，因果关系不明确，分析结果的可读性和正确性大打折扣。因此，管理者往往很难从这庞大，杂乱的所谓数据分析中，读懂数据背后反映的问题，找出管理的重点，发现问题并解决问题。基于此，通过引入不同分析工具，融合数据的协同性、整体性、关联性等，展现数据的立体世界。

二、评价模型构建方法

（一）分析工具的选定

工具的选定要以最终需要解决的问题为选定依据。因此，这就回归到医院运营管理这个落脚点。医院的运营管理最直接的就是科室的管理，那么，要进行科室管理的第一步，就得了解科室。现时，管理者对每个科室的了解都是单点的了解，然而院内科室间横向对比，竞争区域间科室的纵向对比就模糊了。两个都是优质科室，但哪个更优质就无法判断。并且这种判断更多的是经验判断、感觉判断，可能还会是错误判断。为此，在查阅众多文献后，决定引入企业经营管理中应用广泛的业务组合分析工具“波士顿矩阵”，进行科室的横向对比分析。

（二）波士顿矩阵的预期结果

将“波士顿矩阵”引入医院运行分析中，是医院科室运营分析的第一步，预期通过数据化的指标为依据，进行临床科室的横向对比，得出各类科室的分类和定位。让医院管理层能客观判断，哪些是优质科室，哪些是潜力科室，哪些是问题科室，哪些是鸡肋科室。从而进一步探讨应采取不同的管理战略和目标定位。如为分配有限的资源提供依据，达到内部资源分配的最优化，另外为考核目标提供依据，不同科室设定不同考核指标，管理就更加合理化、精细化。预期通过波士顿矩阵搭建一个具有结合医院特色的二维指标评价体系。

（三）搭建模型

运用“波士顿矩阵”的分析方法，根据公立医院的具体的应用情况和运营分析的需要，选取符合医院发展的分析要素，选取关键指标，建立对应关系，建立起医院科室运营分析的模型。

1.初始模型。（1）确定坐标。传统“波士顿矩阵”采用销售增长率和市场占有率分析产品发展前景,但医院和企业的性质不同，现时医疗机构众多，等级也不同，设置的科室即使相同，但开展的业务也千差万别，无法获取科室的市场占有率。因此本文结合医院运营管理的实际情况，对“波士顿矩阵”的分析要素进行调整，选取了业务量指标和收支结余额指标作为分析要素。其中，业务量为横坐标，反映患者对医院品牌的认可度，病患愿意来医院救治案例，侧面反映科室的实力，本文采用“入院人数”体现业务量；收支结余额为纵坐标，反映的科室的成本核算情况，正面反映科室的运营情况，同时，也能侧面反映一个科室的收入结构以及成本管控情况。并且调整科室收入结构，重点提高劳务性收入占比等指标更符合“国考”的要求。（2）确定分界值。分界值的选取极其重要，因为其直接影响各矩阵的划分依据。为了研究的严谨性，分别选取“平均值”和“二八值”进行对比。其中，“二八值”的含义是要能处于整体80%的位置的最小值。初始模型的收支结余额的平均值为285万元，业务量的平均值为1668人。收支结余额的二八值为309万元，业务量的二八值为1413人次。其表达意思是：某科室要想处于全院的80%的位置，收支结余额最小要高于309万，业务量最小要高于1413人。（3）初始模型的检验。为了检验初始模型的合理性，分别对“平均值”和“二八值”的矩阵分布进行一致性验证，发现匹配率仅有72%，可见，初始模型对科室的分类不稳定，不客观。为此，采用专家咨询法，咨询医院绩效专家和医疗业务骨干，结论为需对初始模型进行改良。

2.改良模型。（1）重新确定坐标。为了加强模型的稳定性和合理性，增加新的分析因素：人均。横坐标改为人均业务量指标，纵坐标改人均收支结余额。采用人均业务量指标和人均收支结余额，更能让不同发展规模的科室进行横向对比，可比性和公平性更强，也更能直观地反映人均贡献值。从管理角度来说，也更能体现医务人员的价值，多劳多得。（2）改良模型的检验。改良模型继续采用“平均值”和“二八值”作为分界值，重新计算矩阵分布的一致性，最后高达96%。可见，此模型的稳定性较好，有一定的客观性。因此，本文决定采用改良模型进行科室分类矩阵。

案例医院2020年的人均收支结余额排名表见（表1）以及人均业务量排名表见（表2）。

表1 2020年的人均收支结余额排名表

表2 2020年的人均业务量排名表

（四）科室波士顿矩阵图

采用改良模型，图1为案例医院各科室的散点矩阵分布图。

图1 2020年各科室散点矩阵分布图

通过改良模型，将科室分为4种类型，（1）明星科室：收支结余额和业务量“双高”；（2）金牛科室：收支结余额低和业务量高；（3)问题科室：收支结余额高和业务量低；（4）收支结余额和业务量“双低”。

三、科室波士顿模型的分析应用

（一）总体科室评价分析

对散点矩阵图进行分析，从分布来看，案例医院临床科室的四象限分布较为合理，并没有明显离群值或偏离值。并且各象限分布数量合理。目前，案例医院临床科室处于明星科室和金牛科室的占比较多，占64%。

从结果来看，符合案例医院的实际情况，骨科业务效益是较好的，如创伤骨科、骨外科、中医骨伤科、小儿骨科都属于明星科室。但是从散点的聚集度看，明星科室总体优势不突出，基本比较靠近分界交汇点，可见明星科室很容易因为分界点的变动，被淘汰，侧面反映顶级明星科室有待提升。

儿科是案例医院的重点特色专科，业务量大，但效益不理想，所以儿内科一区、儿内科二区、儿内科三区，属于金牛科室。另外，由于产科医保政策是按人头定额，且近几年出生率的下降，业务发展受到了制约，所以也属于金牛科室。

问题科室中，口腔科、骨关节科、神经外科，此类科室市场竞争激烈但机会大、发展前景好。现时的业务量不高，需要进一步分析是否因人力资源、场地资源配置不够导致限制了业务量的增长？还是技术不具备相对领先优势，知名度不高，吸引不到患者？这就给管理者指明了一定的方向。

瘦狗科室有PICU/ICU、新生儿科、眼科、中医科。虽此类科室运营缺乏良性发展的能力，但基于公立医院公益性出发，医院必须配置并扶持，发展出路唯有改变运营模式，创新服务供给。案例医院近年来，新生儿科开展黄疸治疗日间病房、眼底视网膜病变治疗、亲子家庭病房等高品质服务。中医科积极筹建“儿科中医馆”，升级服务环境，聚合现代康复医学、中医药适宜技术，提供富有传统医学特色的诊疗服务。医院大力推动“内科外科化，外科微创化”，与兄弟单位建立危重症救治双向转诊专科联盟，打造区域性危重症定点救治医院，PICU/ICU正着力打造没有围墙的多学科联合诊疗模式。

（二）特殊科室分析

进一步将初始模型和改良模型的分类结果进行比较，其中，变化明显的科室（如表3）：

表3 初始模型和改良模型变化明显科室

影响科室变动的最大原因是科室人数，如产科、新生儿科的科室工作人员是临床科室中最多的，导致人均不理想。因此，作为管理者对科室的管理时需要充分考虑人力配置的合理性。通过两个模型的对比，再次检验了改良模型的合理性。

四、科室的运营管理策略定位（详见图1）

五、结论

通过科室评价模型的建立，证明了在医院的运营管理应避免“大锅饭”“一刀切”，不同科室的现状差异，导致医院管理也必须针对差异“有的放矢”。医院的资源总是稀缺的，如何将资源用在“刀刃”上，是为最关键。通过模型的建立对医院科室进行横向分析，让判断有依据可循，并能精准地给出有效的管理建议，设定相应的考核指标，真正发挥绩效目标的指挥棒作用。模型建立其实是一种管理思维的转变，是面对“国考”这一绩效考核的转变。这种转变能给医院管理者提供的不仅是一个决策依据、一个抓手，更多是管理思维的转变。