马俊颖、尹青、谭浩、傅子元、张珂 /北京临近空间飞行器系统工程研究所

高能力、高绩效、高素质人才是临近空间事业发展的强劲动力和宝贵财富，临近空间事业的成功离不开人才的聚集与创新能力的提升，而临近空间事业又是人才成长成功的摇篮。基于国家发展战略要求，中国航天科技集团有限公司“三高”发展的顶层需求，中国运载火箭技术研究院组织转型发展驱动，为了保持临近空间事业基业长青，北京临近空间飞行器系统工程研究所整合多年培训力量，顶层策划、系统构建、大胆实施，形成了“以运作系统为牵引，三大体系为支撑，培训项目为抓手，上接创新能力提升战略，下接人才聚集效应”的培训体系。

一、工作与实践

1.总体思路

人才聚集的表象是个体数量的聚集，实质是个体所承载的知识的聚集，在人才与知识聚集的过程中，产生新理念的交换、新知识的交互。组织的创新能力是在知识的交换、结合、分化，再交换、再结合、再分化的螺旋上升过程中提升的。组织内部的知识螺旋结构代表着一个组织的知识共享水平，也决定着创新成果的效率和水平，如图1 所示。

图1 人才聚集与创新能力关系图

人才聚集不仅是个体的相加，更是个体所具备的知识水平、信息转化、创造能力的聚集；而创新能力是个体知识链接、协同、交换的主要产物。基于这种理念，临空部培训体系建设与实施“以运作系统为牵引，三大体系为支撑，培训项目为抓手，上接创新能力提升战略，下接人才聚集效应”的培训体系。不仅使员工个体知识倍增、价值提升，更直接促动临空部创新能力和事业高峰，如图2 所示。

图2 临空部培训体系概览图

2.项目实施方案

一是运作体系为牵引。运作体系从培训需求、计划制定、培训实施、培训评估4 个环节，全生命周期发挥牵引作用，对培训体系形成螺旋上升式持续优化。

（1）培训需求

培训需求的目标是找到能力素质缺口，找到掣肘人员效能提升的态度、技能、知识的短板，此阶段是促进培训由执行力向生产力转换的前端。通过“1 个模型+3 个方面”开展培训需求调研。其中，“1个模型”是任职资格模型，基于各职族、岗位任职资格要求，结合上年度员工任职资格测评结果，对照行为标准锚定能力缺口；“3 个方面”包含外部环境培训要求、战略发展需求、员工职业发展需求，综合考虑形成贴合业务、贴合发展的培训重点。

（2）计划制定

对培训需求进行充分的分析研判后，确定各级各类人群年度培训重点，进而开展年度培训计划的制定。在计划制定过程中，遵循“立足发展战略、关注核心人才、兼顾个人成长”的原则，从“个人—班组—处室”逐级对年度培训计划进行补充和完善，通过对全部培训计划进行汇总、筛选、甄别、归纳，形成临空部年度培训计划和实施方案。

（3）培训实施

对培训实施进行强管控是确保培训效果的重要手段，可有效避免培训计划的延期、调整、取消。运用项目管理思路，利用AVDIM 下发年度培训方案，对培训课程、培训讲师、培训经费、培训时间、培训负责人等关键要素进行约束，可有效提升培训体系运行在质量、进度、经费上的可控性。

（4）培训评估

培训评估是衡量培训有效性的有效途径，通过构建“4 级培训效果评估”，形成了对课程内容、师资水平、知识技能获取、行为方式转变、员工业绩提升、组织业务优化的全方位的评价与反馈，建立1 套“培训+考核+评估+报告+跟踪+转化”的培训评估及转化机制（见图3），有效指导培训体系不断服务员工能力提升和组织绩效优化。

图3 培训体系运行流程图

二是三大体系为支撑。三大体系是培训体系建设与实施的核心内容，包括讲师体系、课程体系、支撑体系。

（1）讲师体系

讲师体系是构建“专兼结合、结构合理”的高素质讲师队伍。一方面，面向社会公开选拔、择优聘请专业讲师，利用临空部的品牌优势，大力选择外部优秀领导干部、企业家、知名专家学者担任讲师，讲授专业化、职业化的培训课程。例如，与国际项目经理资质认证中心开展IPMP 培训，邀请央视特邀评论员、全军首批外宣专家杜文龙大校，开展《新型XX 武器展望》培训。另一方面，发挥临空部自身的人才优势，加大从内部优秀领导干部、型号“两总”、学术技术带头人、专业技术人才和机关管理人才中选拔兼职讲师的工作力度，打造一支政治素质好、业务能力强、教学水平高的内训师队伍。

（2）课程体系

课程体系建设的基本思路是构建基于任职资格标准的课程库。员工在取得任职资格认证结果后，需要进行有针对性的能力素质提升培训，工作中进行实践，不断积累经验与成果，便可晋升更高一级的任职资格。

对标任职资格体系中每个岗位的业务单元和具体活动，逐项逐层开发对应课程，设置了分类、分级的培训课程体系后，员工要获得哪一级别的任职资格认证，需要接受什么样的培训就一目了然。即员工在什么岗位上，可以学习与之对应的课程，学习是递进和迭代的过程，最终实现“实用为本，分层管理，方式多元、自主套餐”的课程体系。

课程体系按照职族建立了管理类、技术类、专业类三大类课程。每一类课程再进行类型和层次划分。以管理族课程为例，依照任职资格标准，从“德、能、勤、技、廉”5 个方面进行课程开发，“德、勤、廉”主要通过思想理念培训、党风廉政培训等进行强化，“能”“技”则通过决策管理、战略管理、团队建设等课程进行提升，如图4 所示。

（3）支撑体系

支撑系统包括培训组织架构、培训制度、学习平台、学习文化4 个方面。

培训组织架构主要基于临空部组织架构建立，即部级领导班子负责“把方向”，确保培训体系建设与实施不偏航；培训归口管理部门负责培训体系全生命周期的运行与维护，不断优化内训师队伍和课程库等；各处室主要负责职能范围内和专业技术的全部培训，包括策划、实施、落地、反馈等。

培训制度的作用在于确保员工在培训上有据可依、权责明晰，使培训管理人员有明确的工作流程指引，2016 年、2020 年分别制修订《十所教育培训管理办法》，持续运行效果良好。

学习平台是课程和知识的重要载体，通过ALPHA10 流程电子化系统实现了培训过程管理；通过AVDIM 计划管理模块实现了培训计划的有效管控；通过协同文件编辑功能实现了培训计划的协同编制；通过“汇智”知识管理门户实现了培训成果管理；通过OA 综合业务协同平台实现了年度培训计划的审批与公布；通过腾讯会议APP 实现了居家办公期间知识分享不间断。

学习文化是临空部培训体系的综合特征表现，“自发学习、自主分享、自由交流”在不同组织层级均有所体现。例如，在外场试验期间，试验队组织《山西讲武堂》，不但在队伍内部进行经验分享，还邀请其他型号队伍进行经验分享。

三是培训项目为抓手。

（1）全方位、立体化新员工培训

为进一步做好新员工入职培训，临空部以“5个维度、3 个层次、5 个责任主体”为切入点，组织研究所内8 个部门进行37 门培训课程的开发、培训教材的编写以及实践案例的设计，并通过《新员工学习手册》强化流程管控，打造全方位、立体化的新员工培训体系，搭建了快速成长、成功的平台。通过为新员工提供贴近实际、规范统一、有效实用的入职培训，使其更好地了解研究所的发展现状及历程，更快地融入科研生产与管理，从而助力中心工作完成，如图5 所示。

图5 新员工培训体系模型

培训对象 任职资格行为标准与培训内容任职资格行为标准 德 能 勤 技 廉管理族培训内容《思想理念培训》《企业文化培训》……《决策管理培训》《战略管理培训》《团队建设培训》……《敬业度培训》《职业素养与工作态度培训》……《对应岗位专业知识培训》《安全与保密培训》……《党风廉政培》……

（2）双导师培养双一流双向交流培训

新员工双向交流培训是航天“传帮带”培训的延伸与发展，临空部新入职员工都将跨部门培养3 ～6 个月，确定双部门、遴选双导师、制定双计划。跨部门交流培训以“专业背景相近、项目经历相似、业务接口较多”为原则，注重加强工程与预研交流、总体与分系统交流、机关与研究室交流。通过跨部门的联合培养与协同攻关，现场签订培养协议的仪式与契约，筑牢导师担使命的责任感、激发学员学本领的热情，不仅让新员工有机会学到“双知识”、拿到“双学位”、达到“双一流”，也努力构建“让徒弟变成英雄、让师傅更加出彩”的成长空间。

（3）向头部企业学习、跨界寻找解决方案对标学习培训

为了应对快速变化的时代，提升中层领导干部及业务骨干的眼界，2016 ～2019 年持续开展对标学习培训，先后赴华为技术有限公司、腾讯计算机系统有限公司、阿里巴巴集团、海尔集团公司、三星集团、大疆创新科技有限公司等外部行业拓展思路，赴上海航天技术研究院、中国空间技术研究院西安分院、航天科技财务有限责任公司、北京航天煤化工工程技术有限公司等内部单位学习先进经验。

中层领导干部及业务骨干走进标杆企业的经营环境、企业环境、人文环境，亲身与标杆企业管理层接触、交流，更加深刻、全面地学习标杆企业的优秀的管理理念、经营方法及科学的业务流程、感悟成功秘诀。通过调研发现问题、明确标杆对象、组成学习团队、参观前概况学习、标杆企业现场考察、解决问题、持续改善的步骤，让参训人员在学习考察中践行计划、开拓视野、寻求方案，从而真正实现学有所用。

（4）“临空筑梦 智慧无疆”思享汇

“临空筑梦 智慧无疆”思享汇通过每周固定时间，组织一个不分身份、不分岗位、不分类别、平等互动的知识平台。通过“传”自己在工作生活中感悟到的“道”“授”自己在工作生活中做成的“业”“解”自己和同事在工作生活中遇到的“惑”，鼓励员工发现自己身上的闪光点，并通过知识分享的形式，汇聚员工间精神的共鸣、情感的认知和意识的认同。除了前沿技术交流外，也有型号研制经验交流。

（五）金牌讲师评比

2020 年共举办了390 场内训课程，为鼓励积极开授课程、乐于传播知识的各位主讲人和处室，激励广大员工持续从不同维度、不同视角，带来更多的思维碰撞和智慧火花，举办了“临空筑梦 智慧无疆”金牌内训师评比活动。

活动设置“干货满满奖”“传道解惑奖”“求真求新奖”“有声有色奖”“高朋满座奖”“幕后推手奖”等奖项。在内部金牌讲师评选出炉后，临空部金牌讲师参加了研究院课程大赛，经过层层筛选，共4门课程及讲师入选课程大赛一等奖，10 余门课程及讲师入选决赛，临空部被评选为最佳实践单位。

三、实践效果

临空部基于人才聚集与创新能力的培训体系，在组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等方面构成整体。通过将先进、科学的运行模式有机地融合在一起，实现培训工作系统化、科学化、规范化管理，为员工成长提供思想引领、智力支持和文化支撑，也为组织成功注入坚定信念、创新精神和不竭动力。

一是上接创新能力提升战略。临空部培训体系的建设与实施以组织战略为一以贯之，根植于创新驱动的发展战略，结合人力资源发展需求，经过多年实践与优化，持续发挥着迎合创新战略、适应创新需求、促进创新氛围的作用，为形成创新文化、提升创新能力提供了建设保障。

二是下接人才聚集智慧效应。临空部培训体系的建设与实施着眼于组织核心需求，深度挖掘了组织希望通过人才聚集形成知识聚集、知识倍集的核心需求，通过人与人不断的交互交流、讲授知识与学习知识的迭代循环，将隐形知识显性化、分散知识集中化、游离知识固定化，提升个体知识能力，形成组织智慧效应。

三是构建培训体系由执行力向生产力转换。培训体系通过运作系统作为牵引，三大体系作为支撑，培训项目作为抓手，构建了多层次、全方位、一体化的培训体系，适应不同人群、不同场景、不同诉求，实现组织与个体的共同成长。构建了自由、民主、开放的学习型组织的企业文化，人才的知识、能力快速提升促进了组织绩效全面升级，员工从单一的技术能手逐渐转变成技术强、战略高、眼界广、知识博的多技能人才。

四是快速积累丰厚成果。通过培训体系的建设与实施，开展《国际项目经理IPMP》培训项目，通过率100%，现已纳入研究院长征学院特色培训项目；开展《对标学习》项目，现已纳入长征学院、多家院内单位经典培训项目；利用线上投票系统开展《金牌讲师》评选活动，票选出的优秀课程入选院级培训库、师资库，获得研究院课程大赛一等奖数量最多；开展思享会，持续时间最长、开设场次最多、设计内容最广。

四、后续思路

一是理念新。领先性地在培训体系中应用了人才聚集与创新能力交互理论，解决了培训与中心工作相分离的问题。通过对培训体系进行重新设计与布局，实现了将知识交换、知识分享融入培训运行的4 环节和培训体系的3 大支撑，使培训体系与创新驱动战略相结合，使培训体系与人才聚集效应相交融，充分体现了知识交互、螺旋上升的的设计理念。

二是形式新。创新性地提出了适应高智力组织创新能力提升的培训体系模型，解决了培训工作不成章法、零散无序的现象。通过研究标杆企业的成熟经验、人力资源管理的经典理论，总结出一套适应临空部高速发展的培训体系，即“以运作系统为牵引，三大体系为支撑，培训项目为抓手，上接创新能力提升战略，下接人才聚集效应”，形成了由各级各类人员组成的专兼结合、结构合理的高素质讲师队伍，构建了基于任职资格标准的课程库，实现了培训体系逻辑可靠、架构清晰，各环节、流程相互依托、相互支撑。

三是内容新。独特地研制了贴合战略发展的系列精品培训产品，攻破了培训内容脱离员工能力需求的难题。通过不断尝试、研发培训项目，总结凝练优秀经验做法，临空部形成了以《新员工培训体系》《“临空筑梦 智慧无疆”思享汇》《标杆企业对标学习》《双向交流上岗培训》为代表的精品培训项目， 推出了院级、所级内训课程及内训师队伍，并在院级比赛中获得一等奖。实现了临空部高水平、高能力、高绩效的科技人才和管理人才的培养与锻造，有效支撑了临近空间事业基业长青。