◆周洪涛/ 文

很多人认为，领导是管理者、考核者、统治者、权威等，下属要全力服务于领导。实际上，领导一个人干不出什么事情，为了使下属尽可能达成有效工作和保持高产出，领导反倒必须服务好下属。

1.必须做好资源支撑服务

团队都是领导自己选出来的，必须信任他们。

要想下属实现高大上的任务目标，领导必须做好人、财、物的资源支持服务工作，否则一定是“巧妇难为无米之炊”。

譬如，上级领导要求车间实现流水线生产，达到像丰田等先进公司一样的水准。上级领导提出要求和目标，这个没有问题，但可曾想到车间主任的困难？

从人力资源来说，车间配有IE人员吗，精通精益生产的有几个人，是否需要配备一些非计件人员，帮

助工序设计、拆分、测时、平衡，帮助设计工装夹具等；从财力资源来说，是否要给一些产线和工装治具的预算，给一些非计件人员的薪酬预算，给一些精益改善创新工作的评优奖励预算等；从物力资源来说，场地、设备、工装等，是否也需要适当倾斜。团队出去打仗，领导干什么，就是给枪、给炮、给粮草。当然，还包括一些考核资源的支持。

2.必须做好困难协调服务

在企业中，各职能部门都是全流程环节，做一件事情牵一发而动全身。单人、单部门不可能独立成事，在分工日益细化的今天，牵涉的环节越少，成效也越小，反之亦然。

拿生产车间流水线工作来说，除了生产部门自身开展工序、操作、治具等工作以外，还需要其他部门的鼎力支持，否则流水线建设就是空中楼阁。

一个产品，如果需要分工序生产，技术部门必须配合产品的结构拆分，采购部门必须要求供应商对生产方式、物料形式、送货顺序予以配合。质量部门必须保证物料质量符合JIT生产要求（需要花费大量时间和质量管控专业知识去保证），工程部门必须杜绝生产设备的非计划外停机故障……这些都是生产制造部门控制之外的环节。一条流水线能不能顺畅，90%取决于这些部门环节的配合。

领导，要提前识别出下属可能存在的困难，然后帮助下属协调、解决好这些困难，一味地批评、威逼是没有用的。

3.必须做好明晰规则服务

领导干什么？ 没规则订规则，规则不好改规则，规则没有问题就是人有问题，那么换人。

在企业管理中，如果部门职能界限不清、内部岗位职责不清、考核目标边界规定不清，慢慢地就会滑向人治的沼泽。目标模模糊糊、条件模模糊糊、绩效评价模模糊糊，大家以领导口头命令为指示，不知道对错、不敢放手去做，一切尽在事后的领导评价。不知道多少企业，因此误事。

领导，作为管理高手，要善于透过繁多的事务性工作看到规律，制定流程，制定原则。不能陷于一事一议的泥淖中，要学会智慧性偷懒，方便下属后续高效完成同类型、同数量的工作。

4.必须做好平等公平服务

规则需要订立，困难需要协调，这一切要多问问下属，因为他们深谙其中利害关系和痛点，领导不能自己单方面高举高打，因为有些情况并不清楚。

领导必须保证人的最基本人格尊严，打造平等交流的氛围，恐惧治理不仅不能成事，更多时候反而坏事。

领导要与一线员工多沟通交流。领导没有强权，员工畅所欲言，这样才能暴露问题。所有部门、员工的绩效评定标准必须公开，员工工作绩效必须公示，工作量公示、错误处罚也公示，让每一位员工知道自己的所劳确实全部被自己所得。

杜绝黑箱操作的机会，才能激发员工主动多干、干好，而不会整天想着那些弯弯绕和办公室政治。

成功的关键不在于“怎么做”、“做什么”，而是在于“谁来做”。因此，不是你的下属没有能力，而是你没有让他们发挥能力。这一点你可能还不自知。

研究机构调研显示，一个能够充分发挥员工边际能力的企业，比一个循规蹈矩甚至抑制员工能力发挥的企业，综合经济效益要高出1倍。

最优秀的领导不是爬到最高层的，而是被众人抬到最高层的，因为他能服务好其他人。