余建业，梅才涛，李梦东，张志文，曹宇华，李星宇

（陕西有色天宏瑞科硅材料有限责任公司，陕西榆林 719200）

0 引言

近年来，供应链管理能力被企业管理者提到企业发展的战略高度，成为企业成本控制的关键因素。原本没有被重视的库存与运输，越来越被各企业管理者所关注。如何利用合理的库存来降低企业成本，最大化消除动态的市场变化带来的差异，提高供应链整体效率，成为现代企业所追求的目标。企业要不断提升自身的供应链管理能力，实现资源的动态整合，才能够更好地实现成本控制，在市场竞争中脱颖而出。同时，随着生产管理技术的不断提高，企业之间竞争也不再是传统的竞争模式，而是全方位的竞争模式。原本没有被重视的库存与运输，越来越被各企业管理者所关注[1]。如何利用供应链优化企业库存，来降低企业成本，最大化消除动态的市场变化带来的差异，提高供应链整体效率，实现成本控制，推行低成本战略，成为现代企业追求的目标。

TR 公司是一家由国有企业和外资企业合资建立的、致力于多晶硅生产的化工类制造型企业，引进国外多晶硅先进的生产技术并加以优化和改进，于国内建造工厂进行生产。公司目前采用传统粗放式的库存管理模式，随着市场调整和波动，在库存管理方面不能很好地适应产品需求的变化，时常会发生供大于求的情况，长而久之导致仓库内库存积压，“两金”占用情况严重，影响公司的长远发展。

为实现企业成本控制和优化，TR 公司引进“金蝶”供应链系统对企业的库存管理进行了优化，成功实现了企业生产、经营全过程的各种物料进行管理和有效控制，最终有效解决了企业的成本控制，有力地推进公司低成本战略的实施。

1 供应链及库存管理概述

供应链库存管理，即依托于供应链系统的库存管理，是供应链管理中的重要组成内容之一。传统的库存管理模式是一种各自为政的库存管理方式，指在充分利用本企业内部的资源。在供应链管理环境下，企业可使用的资源扩展到整个供应链上的各家企业，不再局限于本企业内部，因而需要企业协调各方信息以达到资源的优化配置。从而使整个供应链步调一致，形成更为合理的供求关系，以适应复杂多变的市场环境。这种管理模式的形成使得供应链上的各成员形成一种利益共同体，共同致力于总体库存的减少[2]。

1.1 供应链概述

供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[3]。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程[4]。

供应链管理的实质便是深入供应链体系之中，包括不同增值选项，将客户所需产品在正确时间点，根据正确的数量和优质的质量、合理的状态，最终送达指定目的地，最大限度降低经济成本[5]。

1.2 库存管理综述

1.2.1 库存的概念

库存是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，为了出售仍然在生产过程中的在产品，或将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等[6]。库存属于企业的流动资产，在很多企业中库存占流动资产的比重很大。企业库存种类繁多，各种库存在企业生产经营过程中所起的作用不完全相同，为了做好企业的库存管理和核算工作，需要按一定的标准对其进行分类。按存放地点不同分为库存、在用库存和在制库存，按取得来源不同分为外购的库存、自制的库存、委托加工的库存、接受捐赠的库存、非货币性资产交易取得的库存、债务人抵债形成的库存以及盘盈的库存等。库存在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标，库存对利润表中销售成本的确定有直接影响。所以库存数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定[7]。

一般来说，企业在销售阶段，为避免发生缺货或延期交货现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的连续性，需要有一定数量的原材料、零部件的库存。而库存商品需要占用资金，发生库存维持费用，并存在由库存积压造成损失的可能。因此，既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量、避免发生不必要的库存费用[8]，于是产生了库存问题。随着社会的发展，库存成本也愈发庞大，库存费用占库存物品价值的20%～40%，因此物流中的库存控制显得尤其重要[9]。

1.2.2 库存系统

库存系统是指用来监控库存水平、确定应维持的库存水平、决定库存补充的时间及采购量大小的整套制度和控制手段。库存系统中有2 种基本的库存模型分类，即定量订货模型（也称经济订购批量，EOQ 或Q 模型）和定期订货模型（也称固定订货间隔期系统，P 模型）[10]。

2 TR 公司管理现状及存在的问题

2.1 公司简介

TR 公司是一家国有企业和外资企业合资建立的一个致力于多晶硅生产的化工类制造型企业，引进国外多晶硅先进的生产技术并加以优化和改进，于国内建造工厂进行生产。公司注册资金4.98 亿元，于2014 年7 月正式成立，目前在职员工600 余人，公司组织架构如图1 所示：

图1 TR 公司组织架构

2014 年7 月—2017 年9 月为TR 的项目建设期，项目建设期委托Flour 设计公司代表业主进行公司的工艺设计对接、项目施工设计、项目施工管理等工作。项目建设期引进了5 家施工单位对不同的生产区域进行同步施工，施工材料除机电耗材外均由业主提供，业主采购部设统一的仓库，由Flour 设计公司协助业主公司使用设计公司的π 系统进行施工材料的库存管理工作。

2017 年10 月—2019 年2 月为项目试生产期，该阶段库存管理工作陆续由设计单位移交给TR 公司。此时TR 公司并未引进专业的供应链管理系统，库存管理主要靠Excel 表单和现场库存盘点来实现，由于库存管理人员专业知识不足、对库存物料认识程度不够，外加库存台账信息沟通不畅和人为失误的存在，库存管理较为混乱，库存金额占用较大。

2.2 库存管理现状概述

2.2.1 采购流程

TR 公司项目试生产时期，每月根据实际物资使用情况合理申报物资，具体流程图2 所示：

2.2.2 库存管理模式

TR 公司采购的物资到货后，由仓库管通知申报部门进行到货验收，验收合格后方可入库。仓库负责更新库存清单，由专人负责记录、变更和校核。仓库每月对现有库存进行盘点，并对库存清单进行校核。需求部门有物资需求时提交“物料领用单”经部门经理审批后，到库房领取物资。

2.3 库存管理存在的主要问题

2.3.1 企业管理水平对库存管理的影响

企业的管理水平直接影响到库存管理水平，规章制度的完善程度、员工的执行力度、作业的工作流程合理性、企业信息技术水平等会对企业的库存管理造成影响，就企业管理水平来说，TR 公司存在以下问题：

（1）公司优化前物资采购的申报人员为各部门，但各部门人员对所有物资库存情况缺乏了解，这种情况下在申报材料时会重复申报，造成库存积压。

（2）公司优化前物资采购的审核人员为各生产部门经理和采购部经理，各生产部门经理为规避设备运行风险往往会尽可能多地采购物资，以备不时之需，且各部室部门经理和采购部经理对物资消耗很难做到了如指掌，往往审核过程就是签字走过场，无法真正起到审核的作用。

（3）公司优化前物资申报管理主要靠人来管理，与各部室材料申报人员沟通不足，各部室材料申报往往会参照部门自己的物资台账，很容易造成同种物资重复申报现象，造成库存物资积压情况。

（4）公司优化前物资存储管理主要靠人工来管理，仓库管理人员对于种类繁杂、数量庞大的物资存在很多盲区，由于很多物资是仓库管理人员无法识别的，从而很容易导致盘库时存在人为误差，产生人为误差后没有人进行修正，而是直接对库存清单进行修正，长此以往会导致台账与实物不匹配、物资不当流失、物资漏统计等情况。

（5）公司优化前库存管理最终导致的问题如下：①物资台账往往与库存实物不匹配，物资领取耗时耗力；②库存金额（图3）占用企业流动资金大、高达1.2 亿元，且仍呈现上涨趋势。

图3 TR 公司2019 年6 月份库存金额统计

2.3.2 信息技术对供应链管理的影响

TR 公司在建设期和投产初期先后使用过Easy Connect 系统和Excel 表单+现场库存盘点来实现库存管理，信息化手段落后。由于TR公司目前未引入先进存货管理系统，使得企业内部信息传递慢，库存关系系统性差、各部门间衔接性不强。根据对同行业的公司进一步调研，拟引入金蝶K3 软件系统作为TR 公司的库存管理信息化软件。

金蝶K3 软件系统（图4）对于制造领域结合了一些客户的应用经验及先进的管理理论，依据K3 BOS 集成开发可以实现第三方系统与新增功能的集成，进而使企业的总体成本降低，对于企业的信息化投资起到有效保护的作用[11]。

图4 金蝶K3 BOS 系统

3 基于供应链管理的库存管理

3.1 建立相关专项实施小组

公司成立库存管理优化专项实施小组，由总经理担任组长，运营副总和采购部长担任副组长，采购部主任、财务部主任、设备管理及维修部主任、生产计划部主任、总经理办公室主任、安全环保部主任及各生产部门主任任组员，共同落实并推进库存管理优化事宜。

3.2 引进供应链系统并推行实施

经过库存管理优化专项实施小组调研和探讨，最后决议引进供应链系统——金蝶K3 系统协助进行库存管理，并对现有采购和库存管理流程进行调整，在物资采购过程中配备专业性人才进行物资审核，在物料管理过程中采用系统进行管理和把控，并对公司所使用的物料进行统一的编码和规格标准化工作，由此规避原库存管理和物料采购流程所存在的风险和隐患。

3.3 优化现行采购流程

3.3.1 业务管理部门职责分工

在原采购流程中部门经理审核之后、主管副总审核之前，加设专业审核小组审核环节，专业审核小组由业务管理部门和物资申报部门的专业人员共同组成，业务管理部门职责分工如下：

（1）总经理办公室：负责办公用品类。

（2）生产计划部：负责原辅材料、低值易耗品、生产相关服务等。

（3）设备管理及维修部：负责检修以及所需材料、技改材料、备品配件、工器具、IT 类、设备及其维保服务等。

（4）安全环保部：负责劳动防护用品、应急救援器材物资、急救药品、安全环保职业卫生宣教用品及标识、安全环保职业卫生技术服务项目以及危险废物处置等。

（5）质量部：负责质量保证及检测相关的设备、耗材和检测服务等。

（6）技术部：负责专利申报、国家及企业工艺标准制定、工艺设计服务等。

（7）公用工程部：负责消防物资、检测、服务和防雷检测等。

（8）工程部：负责后勤、餐厅、与土建工程有关的施工、勘察、设计等。

3.3.2 材料申报时间要求

参照物资定期采购模型，规定每月22 日为材料计划的申报日期，同时考虑到紧急的物资需求，加设每月8 日为紧急计划申报日期。

3.3.3 物料代码及数量要求

要求所有物料统一编制物料代码，并参照物资定量采购模型设定安全库存量。各物料需求部门在进行物料申报前必须提前查询现有库存，现有库存低于安全库存时方可进行物料申报。

3.3.4 加设物料申报的工作考核

（1）对未在规定时间内提交需求材料的进行考核。

（2）对审核中发现有名称、规格型号、单位有误和不合理的进行考核。

（3）对未查询库存，重复申报的进行考核。

（4）对每月多次提交重复申报的需求材料计划的进行考核。

3.3.5 标准化物料规格填写

（1）标准件物料名称和规格型号按照标准表示方式进行书写（参照GB、HG 等标准），如：公称尺寸DN1000、公称压力Class600的突面带劲对焊法兰（B 系列），材料为16Mn，钢管壁厚等级Sch80，标记为：HG/T 20623 B 法兰WN 1000-600 RF Sch80 16Mn；螺纹规格为M16、公称长度L=80 mm、性能等级5.6 级的六角头螺栓，标记为：六角螺栓GB/T 5782 M16×80 5.6 级。

（2）单一来源的写清规格型号（在需求材料备注写明来源），非单一来源的写清具体规格参数；名称不必要过多进行修饰（如600 榜金属缠绕垫、循环水泵机封等）；严禁规格型号出现厂家和具体见附件等与规格参数无关的内容；如有规格参数较多K3系统无法录入，描述重要参数即可，具体参数附件形式描述（需求材料时上传）。

3.3.6 编制范围将物料编码拟分为：生产性原料、辅助材料、备品配件、生产性固定资产、低值易耗品、办公用品、安全预防用品、成品、IT 类用品、其他10 大类。所有归属以上类别的物料应按照本管理办法编制物料编码，编码具有唯一性，同时编码在整个物流、信息流过程中是不变的，如需废止只能“禁用”、不能删除，以满足追溯性。

（1）生产性原料：投入生产用于生产产品的物料、辅助材料，用于辅助生产以及用于成品包装类的物料。

（2）库存管理：生产设备维护所使用的物料生产性固定资产，生产设备维护所使用的工具和设备。

（3）低值易耗品：生产过程中用于消耗的低价值物料、办公用品，用于公司日常办公的用品。

（4）安全预防用品：安全预防相关的用品成品，完成全部生产过程，可供销售的产品。

（5）IT 类用品：公司信息技术部涉及的用品。

3.3.7 责任分工

（1）服务类（FW）、工器具类（GJ）、仪表类及机械设备大类物料编码的编辑，由设备管理及维修部协调编辑。

（2）电气类由公用工程部统一协调编辑。

（3）除通用类以外，由各部门自行进行编辑部门所需的物料代码（参照业务管理部门框架进行编制，主要为第5 字段）。

（4）物料代码的审核由业务管理部门进行。

（5）基础物料录入金蝶K3 系统由仓库统一录入，各部门按照规定，按时将新增物料发送财务部编辑科目代码，并及时发送仓库录入K3 系统（通用物料抄送归口部门）。

（6）基础物料名称、规格型号不合理的，在不影响原有规格参数的情况下，联系仓库进行优化。

3.3.8 编制规则

制定编码的重要原则是所有需要通过仓库进行出入库的物料必须需要编制编码，编制编码的时候不同种类物料使用不同的编码规则，并且需要包含物料的外形尺寸，计量单位以及相关技术要求，物料定义的类别一般采用拼音缩写（图5）。

图5 物料类别编码

以辅助材料编码规则为例，辅助材料编码长度为11 位五段，如：FL 01 01 01 001，其中FL 代表辅助材料，01 代表化学品，01 代表酸类，01 代表氢氟酸，001 为流水号。

生产原料、备品配件、生产性固定资产、低值易耗品、办公用品、安全防护用品、产成品、IT 类用品等物料编码规则参照原料、辅料和库存管理，编制完成后系统显示如图6 所示：

图6 金蝶K3 系统物料分类

3.3.9 物料代码新增、修改流程（图7）

图7 物料代码新增、修改流程

3.3.10 物料分类降低库存

（1）仓库管理员定期组织人员对库存进行盘点，清楚库存备件情况。

（2）统计规格参数有误、设备进行了技改等原因，造成不能使用的备件，与厂家沟通更换、出售等形式进行处理。

（3）资产类、工器具类入库后应及时领用，严禁资产类、工器具类呆滞在仓库，积压库存。每月对库存金额汇报分析汇总，并制定相应有效措施控制库存金额。加强人员培训学习，提高专业技能。

3.3.11 优化与改进

（1）库存管理金额控制措施。加大对月度材料计划的审核把关，对于非急需物资严格把控；系统设定每月进行库存盘点，实时核对库存数量；逐步标准化物料规格，同种物料不同规格的情况逐步消除；对生产用原辅料，采用排产计划，根据生产计划和往期消耗，合理设置采购周期和安全库存量，通用类备件清单发各单位共享，经过统计全厂通用类备件（包括：轴承、垫片、管件、螺栓、阀门）；轴承、油封、管件、垫片等标准件，可在当地寻求供应商签订框架协议，保证1 周内到货，可减少资金的积压；针对仪表类备件种类多、价格高的特点，建议与供应商签订框架协议，支付一定的定金，备件暂存在供应商库房，现场需要时及时供货；对于已采购的物资，如现场暂不使用，可推迟交货时间；针对非标件寻求测绘加工单位，避免非标件的单一来源受限，降低备件采购费用；对于大型机组大、中、小修所需备件，应根据检修计划提前半年进行申报，日常储备易损件即可；对于技改项目或大检修项目，申报的方案中需提供详细的材料清单，保证材料的准确性，避免过多采购造成库存积压；对库存价格在10 万元以上的备件进行分析。

（2）库存查询和在线申领板块。新引入的供应链库存管理系统中存在库存查询和物料在线申领功能，实现了公司各部室物资的共享共用。

（3）业务管理部门物资申报审核。优化后库存管理系统加设业务管理部门物资申报审核流程，显著减少了物料的乱报、漏报、过度申报等情况。

（4）手机同步、远程办公。实施过程中发现业务审批人员存在休假时审批不及时的情况，增设了手机APP，可以进行远程审批和办公。

4 取得成效

通过金蝶K3 系统的引进，公司库存管理状况得到明显改善，物料领取前只需通过系统查询便能知晓物料存储信息，使库存管理更加标准化、精益化、有效化（图8）。

图8 TR 公司物料信息查询

同时，通过库存管理模式的优化，在用库存金额得到了有效控制，其中库存管理的控制尤为明显（图9）；在库存管理模式优化前库存金额从1 月份的6963.3 万元增长至6 月份的7250.8万元，库存金额增加287.5 万元，涨幅3.97%，库存管理模式优化后库存金额从7 月份的7425.4 万元降低至12 月份的6844.4万元，库存金额下降581.02 万元，降幅7.82%，在用库存管理占用金额得到了有效控制。

图9 TR 公司库存管理库存金额统计

5 结语

本文选取TR 公司为研究对象，通过客观了解、观察和分析，深入研究了公司在业务量迅猛发展的过程中备件库存控制现状及问题原因，通过引进金蝶K3 供应链管理软件成功优化了企业供应链系统，实现了成本控制。同时，本文的相关理论研究在同类行业也具备较强的参考意义。