文吴越舟 张志新

在近些年的咨询服务中，我们发现企业的规模不同，发展阶段迥异，但却往往存在一个共同点，就是在许多重要问题上，管理层难以达成共识，核心班子的思维方式差异较大，决策层难以围绕企业掌舵者形成一种组织合力。面对当前百年未有之大变局，企业如何才能走出经营困境？

这就需要企业首先进行顶层设计，只有顶层设计，才能让企业看清产业未来、想透行业趋势；只有顶层设计，才能让企业洞察战略机会、抢占市场制空位势；只有顶层设计，才能凝聚干部人心、鼓舞全体人员士气，最终实现企业的中高速、赢利性与持续性增长。

顶层设计与“奔驰模型”

“顶层设计”原本是一个系统工程学的概念，其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。

笔者根据自身12年的上市公司高管与15年的管理咨询经验，在2018年出版了《企业顶层设计：战略转型与商业模式创新》一书，该书首次提出顶层设计的“双三角模型”。如今，笔者提出顶层设计的升级版理论框架—“奔驰模型”，这一模型是我们咨询团队近20年咨询服务近500家不同规模、不同行业企业深度思考的提炼与总结（见图1）。

图1 顶层设计的“奔驰模型”

如上图所示，企业的顶层设计是由四大要素组成的，位于模型上部的为“战略定位”，位于模型左侧的为“生意模式”，位于模型右侧的为“组织体系”，位于模型中心的为“核心干部”，模型的四大要素构成了顶层设计的全貌。

“奔驰模型”表面上看，结构似乎并不复杂，但它凝聚了企业生存与发展的关键密码，“奔驰模型”体现了企业经营与管理的三对核心矛盾：宏观战略与微观策略，前端突破与后端支撑，外部涌现与内部心力。

宏观战略是指企业的战略视野与意图、战略规划与定力，是一种跨越时空的整体布局与安排；微观策略是指让战略落地的生意模式的实施路径，组织体系的运营支撑。

前端突破是指生意模式中营销策略组合与创新的突破能力；后端支撑是指组织体系中支撑运营的各专业职能体系（产研财人等）的高效协同，以及组织激励机制的保障。

外部涌现是指外部市场环境时时刻刻在发生的一种不确定性的变化，这种变化以外部生态的方式影响着企业体系；内部心力是指以企业家为首的核心干部的使命感、责任感、价值观、团结度与奋斗度。

三对矛盾相辅相成，辩证统一，共同构成了企业顶层设计的整体系统。同时处理好这三对矛盾就是顶层设计的关键。企业所处的行业领域、发展阶段、业务场景、组织背景等不同，对于三对矛盾的排序、比例与匹配度的把控也各有不同。重视顶层设计才能让企业突破成长的瓶颈，研究顶层设计才能让企业实现有效持续增长，实践顶层设计才能让企业建立起未来基于产业生态的竞争势能。

顶层设计就是要处理好企业经营与管理系统最核心的三对矛盾：宏观战略与微观策略，前端突破与后端支撑，外部涌现与内部心力。

战略定位与生意模式

我们先来看下战略定位与生意模式的关系。

“父子关系”与结构节奏

战略定位是指策划与指导企业经营的系统规划，泛指对方向性、全局性、重大的、高层次的谋略与决策，是基于对未来的判断，跨越时空的整体布局，关键在于取舍。

生意模式是在企业整体战略定位框架下，站在产业视角，通过极致地研究客户痛点及产业生态各价值环节痛点，以核心竞争力为支撑，为目标客户及关键价值环节提供递进价值从而获取持续性、赢利性增长的方式。

战略定位与生意模式是“父子关系”，战略包含生意模式，生意模式是更微观、更具底层性和落地性的战略，生意模式研究可以反哺战略的优化调整。在当下，生意模式随着互联网与数字化技术的革命，充满着无限的活力与变化，战略相对静态，生意模式相对动态，但两者的底层逻辑都是一致的，始终是先为客户（或用户）及利益伙伴解决痛点与创造价值，之后企业才能获取短、中、长期的现金回报与持续赢利性增长。

增长周期与“四轮切换”

A公司是我们在7年前服务过的一家公司，主要产品为变频器、伺服系统以及专业电机等，当时该公司的产品进入了电梯、起重、机床、塑胶、金属制品五大行业，年销售额为15亿元，其中电梯行业的销售额就占7亿元。纵观五大行业的市场容量与竞争格局，国外品牌占据了97%的高端市场与73%的中端市场，未来空间巨大。

我们与管理层达成的战略共识是至少连续5年实现50%以上的增长，在中端渗透、在高端蚕食国外品牌的市场份额。战略目标清晰后，生意模式如何创新？

从工业品企业来看，营销与研发是企业增长的核心动力，营销就如同汽车的前轮，研发是后轮，企业在10亿—50亿元的机会成长期，应以前轮驱动为主；在50亿—100亿元的系统成长期，应以后轮驱动为主；在100亿—200亿元的稳健成长期，应以四轮驱动为主。（不同行业情况不同）

这样一来，A公司的生意模式创新思路就清晰了，前轮强力驱动，将优秀干部与优质资源向市场营销的一线倾斜，突破前期区域市场结构的局限；聚焦战略性行业与战略性客户，阶段性选择与聚焦突破性人才；通过实战选拔开拓性头狼，通过头狼组建狼群，持续挖掘客户深度痛点与系统痛点，助力客户赢利性增长；围绕客户业务与运营管理场景，将关系策略、服务策略与技术策略有效组合，发挥到极致。同时，逐渐增强自身技术与后台综合支撑能力。在电梯行业中端市场渗透率超过50%、高端市场渗透率超过20%之后，再将优秀的战将与参谋长转战第二行业与第三行业，持续拓展。最终，A公司在之后的5年取得了年增长率53%的佳绩，实现了前期定下的战略目标。

A公司的实践验证了顶层设计的重要性。第一，战略梦想要尽量高，但需在理性与客观之内；第二，战略牵引是生意模式创新的动力之源；第三，生意模式的创新应基于行业、企业、业务现实背景与场景。

生意模式与组织体系

生意模式与组织体系又是一组什么关系？

“夫妻关系”与高效协同

战略清晰之后解决企业问题的关键就在于两点：一是通过前端生意模式的创新攻击前进，突破市场，持续创造增长机会；二是通过后端组织结构与激励机制的创新，持续激发组织活力，通过高效协同提升规模扩张后的综合效率。

生意模式与组织体系是一种协同与匹配的关系，一般来讲，前端的生意模式是一个持续变化的、不确定与复杂的系统，后端的组织体系则相对具有一定的稳定性，从企业顶层设计的角度看，外部决定内部。所以，首先是生意模式决定了组织体系，其次是组织体系一旦形成，又会反作用于生意模式，两者相互作用，相辅相成，对立统一，共同构成了企业经营的绩效与成果。

纵横捭阖与相得益彰

华为与美的是中国工业品与消费品的标杆企业，在1996年时两家企业都是26亿元左右的销售额，但业务场景不同，生意模式也差异极大。To B（面向企业客户）业务的客户量小，但体系复杂，产品线短但技术复杂；To C（面向消费者）业务的用户海量，体系简单，产品线长但技术含量低。

华为采取的生意模式是准直销、项目与关系营销，美的采取的生意模式是战略性的深度分销，两家企业受生意模式影响，组织结构与组织模式定位选择了截然相反的两个方向，华为任正非果断采取了高度集权的矩阵制，而美的何享健果断采取了高度分权的事业部制。

华为采取矩阵制是为了避免资源分散、形成山头主义，但为了减少高层集权对流程的干预，可能导致底层活力的不足，于是华为持续强化组织的流程化建设，让横向的协同更清晰，用流程激活组织。

美的事业部的优势是有活力，组织小了，中基层有了权力和责任，活力非凡，一直都有扩张的冲动。但这也导致资源分散，极易造成投资失误和投资低效，所以美的不得不以每三到五年为一个周期，裁撤一批业务，收缩战线。

美的始终在规避的是“小企业病”，华为始终在规避的是“大企业病”。所以，华为与美的的生意模式的差异决定了其组织体系的选择，而顶层设计的关键就是要不断调节生意模式与组织体系的相互关系，让两者相辅相成，相得益彰。

美的一直在规避“小企业病”，而华为则是在努力规避“大企业病”。

“奔驰模型”的动态演变

“奔驰模型”并非静止，而是会动态演变。

“三孔归一”与“三力归心”

图2展示了“奔驰模型”的动态变化，这里我们将生意模式的创新比作“力出一孔”，将组织体系的激活比作“利出一孔”，将战略定位的升级比作“脑出一孔”。将三个方向的力量凝聚成核心干部的思想统一、意志统一、行动统一，就是“三孔归一”“三力归心”。

图2 “奔驰模型”的动态变化

企业初创时，中心部分就是老板一人，但企业一旦过了初创期，顶层设计的中心就变成了核心干部，这里的核心干部数量是根据企业规模或复杂度来确定的，可以是3—5人，也可以为7—8人，甚至更多。核心干部的使命感、价值观、奋斗强度与团结紧度决定了企业顶层设计综合能力，只有三孔归一、三力归心、合力共创，企业才能形成持续增长的合力。

从“人心离散”到“心心相印”

B公司是我们两年前服务过的一家公司，主要产品为各类片式电子元件，包括磁性器件、微波器件、敏感器件、精密陶瓷等，公司年销售额虽然已达20多亿元，但近几年业绩徘徊不前，公司采取了多种手段，做了多项改进与策略创新，但效果还是不明显。

通过调研，我们发现企业的问题是综合性、多维度的，问题交织在一起：战略方向偏差问题、生意模式陈旧问题、组织与机制历史问题。B公司如何才能重新实现有效增长呢？

外部涌现（VUCA）已成为常态，突破的关键还在于企业是否能周期性地形成全新的内部心力，而内部心力就是核心干部的内心小生态。

之前由于核心班子成员在公司战略、生意模式与组织体系的核心问题上，存在认识上的差异，关键领导也没有意识到顶层设计的重要性，没有在顶层设计的三大支撑点上看清楚、想清楚与说清楚，导致班子的底层逻辑混乱，又因为缺少充分沟通与交流，难以达成共识，因此无法找到战略突破的制高点、增长点与支撑点。

通过我们的咨询服务与引导，企业完成了顶层设计的结构化思考，清晰了顶层设计的底层逻辑，通过战略务虚会、硬仗策略会与责任担当会帮助核心班子看清未来、把控机会、理清策略、聚焦资源，持续前进，将全体干部凝聚起来力克难关，最终B企业实现了连续三年30%的中高速、赢利性增长。

顶层设计实战四部曲

如何实现顶层设计？

一是战略升维。系统研究、界定、讨论企业的战略机会、战略边界和战略定位，突破原有业务边界，进行纵向或横向产业延伸，在相关多元化战略的约束下扩展企业主航道，打开企业战略视野及发展空间。同时，为核心干部打开事业发展空间，通过事业激发激励核心干部的使命感、正向价值观与文化基因，最终形成执着的增长战略的定力。

二是模式突破。站在产业生态视角，围绕行业演变痛点与客户需求痛点，对产业生态相关环节进行极致梳理，在相关多元化各子业务里面构建多个生意模式，并持续进行生意模式创新，找到第一、第二、第三、第N条增长曲线，在企业完成从0到1的原始积累后，实现从1到10，从10到100的递进式突破，从而推动企业的持续赢利性增长。

三是组织激活。围绕主航道及分赛道，构建事业部制或流程性组织体系，加强部门间的流程协作效率，在执行力文化的基础上，强化创新文化、思考文化、担当文化，同时构建一套能够充分激发组织活力的机制体系。

四是干部点燃。构建干部梯队体系，尤其是核心干部建设，打造一支富有使命感与责任感、胆略与勇气的干部队伍，通过群策群力保证公司战略目标的达成，持续弘扬、传承、创新奋斗精神与文化。