无控则乱，曲突徙薪。做好内部控制，对可能发生的风险，提早采取预防措施，是国有企业防范经营风险的重要保障。

内控实际上是内部控制、管理和体系建设的有机融合

更紧迫：内外环境所需

2002年，接连不断的跨国巨头财务丑闻事件，将投资者对美国资本市场的信心降至冰点。为了扭转这一局面，美国发布《2002年上市公司会计改革和投资者保护法案》，即萨班斯法案。

法案的核心条款规定，在美国上市的国外企业必须建立公司所需的内部控制系统。而当时，全球企业都尚未建立起完善的内控制度。由此，中国企业开始了内控建设的探索之路。

2003年10月，中国石化《内部控置手册》试行本出炉，明确内部控制的内容，共涉及13大类业务、43个流程、862个控制点。

“在流程梳理过程中，内部控制的重要性开始显现”，时任中国石化有关负责人表示，内控制度是企业的“家规”，是强化企业管理、完善法人治理结构、建立现代企业制度的需要，涉及到公司每个人、每个岗位。

经过一年的修改完善，2004年10月，中国石化《内部控制手册》由公司董事会正式审议通过，2005年1月开始全面实施。

此后，中国石化一直在不断更新和完善内控手册。

其实，不仅中国石化，中国石油、中国移动和华能国际等大型国有企业也早就开始了内部控制体系建设的探索。2004年之后的几年，随着中国企业国际化经营的深化，内控体系建设变得越来越重要。实践证明，对企业而言，内部控制得控则强、失控则弱、无控则乱。

比如，华为公司先后投入20亿美元，打造了具有自身特色的信息化内控体系，让华为在激烈的国际竞争中越走越稳。而拥有158年历史的美国雷曼兄弟银行，因高杠杆经营、高风险业务和难以消化的垃圾资产等造成内部失控，最终从辉煌走向破产。

对于我国企业内部控制而言，2008年可以说是一个里程碑式的重要节点。当年5月，财政部、证监会等五部委发布了《企业内部控制基本规范》，对内控进行了基本定义，即，由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。同时，指出内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。现有的国有企业内控体系建设的基本框架即肇始于此。

国有企业内控体系建设基本框架肇始于2008年发布的《企业内部控制基本规范》

此后，《企业内部控制配套指引》《中央企业合规管理指引》《企业境外经营合规管理指引》等一系列政策性、指导性文件接连出台，自此，国有企业的内控体系建设正式开启了规范化进程。

及时防范和化解重大风险，严格规范内部管理制度，对国有企业来说是重要任务。专家认为，管理制度化、制度流程化、流程信息化‘三化合一’，是国有企业做好内控管理体系的重点。

更严密：形成企业自觉

为强化内部控制，2012年，国务院国资委发布《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业从2013年起报送内控评价报告。内控评价由此成为中央企业每年发现管理缺陷和推进管理提升的重要手段。

随后，全国各地各类国有企业陆续建立起全面风险管理体系，及时防范和化解重大风险。

然而，随着参与市场竞争程度越来越高，国有企业在生产经营活动中面临的不确定因素越来越多，风险越来越大。这对企业内部管理能力和水平提出了新的更高的要求。

自2019年开始，国务院国资委连续四年发布了《做好中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》，进一步突显了中央企业做好内控体系建设的重要性和紧迫性。

2021年3月23日，国务院国资委对外发布《关于加强中央企业资金内部控制管理有关事项的通知》，围绕央企健全资金内控管理体制机制、加强资金内控制度建设、强化关键环节监管等六个方面做出了具体安排。

《通知》明确，各中央企业要高度重视资金内控管理工作，以提升资金内控有效性为目标，以强化资金内控监督为抓手，以健全资金内控制度体系为保障，落实内控部门的资金内控监管责任、工作职责与权限，明确监管工作程序、标准和方式方法，构建事前有规范、事中有控制、事后有评价的工作机制，形成内控部门与业务、财务、审计等部门运转顺畅、有效监督、相互制衡的工作体系。

今年3月17日，国务院国资委召开的中央企业内控体系建设与监督工作视频会议指出，要持续完善内控体系，强化内控执行，加强监督评价，初步构建起符合出资人监管特色的中央企业内控体系建设与监督工作体系。

内控评价成为发现缺陷和提升管理的重要手段

有专家认为，管理制度化、制度流程化、流程信息化“三化合一”，是国有企业做好内控管理体系的重点。及时防范和化解重大风险，严格规范内部管理制度，对国有企业来说是重要任务。

近几年，中央企业、地方国企在内控体系建设方面，积极探索、各具特色。

华润集团成立了内部控制与风险管理委员会及其下属办公室，开展年度风险评估，并梳理出集团面临的十项年度重大风险。针对集团重大风险，华润集团适时发布舆情周报、分析报告、专题简报、风险事件警示，并就此开展25个专项风险治理项目，在此过程中，积极探索运用数字化的工具方法，通过采取设置不同风险预警阈值，监测揭示关键风险趋势。

专家指出，内控体系是一个系统性的、长期性的工作，需要在制度建设、人才培养以及数字化转型等方面持续发力。

国新基金管理公司以文件管理、议案管理、报告管理、备案管理、监督与考核为多元管理工具，持续完善业务流程控制、投资控制、授权控制、信息系统控制等内控体系，开展红黄绿灯评价，有效管控基金“募投管退”全周期风险。

宁夏国投全面开展制度梳理，通过部门自查、法务审计复查等动作，共梳理制度82项，修订完善制度30项。同时，明确重点控制环节，全面梳理人力资源、资金管理等控制流程，明确流程控制目标，识别流程风险点，绘制流程图14个，审批表单25个。宁夏国投还建立起了风险管理评估机制，明确重大决策、业务风控等审查重点，2021年上半年共计审核基金设立方案6只、投资项目3个、转贷业务20笔，对26笔在投项目开展了抵质押物核查工作。

5月16日，据天津能源集团相关负责人介绍，集团制定实施了《规章制度体系建设管理办法》《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，扎实推进风险管控质量工程，形成了一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的工作成果，搭建起了覆盖集团系统多维度立体化的风险防控体系。

对企业而言，内部控制得控则强，失控则弱，无控则乱

专家指出，内控体系是一个系统性的、长期性的工作，需要在制度建设、人才培养以及数字化转型等方面持续发力。

内控不仅是为了满足上级股东或者监管方要求，更重要的是为企业实现持续性发展发挥强基固本的作用。在这方面，国有企业还有大量的工作要做。