◆蔡 文 赵 亮 季海龙 / 文

精细化管理起源于19世纪50年代的日本，是一种管理理念和管理技术，旨在通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理的各个方面精确、高效、协同和持续运行。

精细化质量管理是精细化管理在质量方面的应用。随着ISO 9000质量管理要求在世界范围内全面推广，众多企业普遍认为推进ISO 9000体系可满足客户要求和组织成功，但实际上，ISO 9000仅提供了管理框架和基础，组织积极导入、应用精细化理念和技术能够在管理系统性、深度化、全面性方面获得长足提升，促进企业从满足客户要求向组织走向成功转变。

精细化质量管理理念在国内最初由航空工业领域导入、应用和发展，经过航空工业的本土化应用，推动了国内企业解决发展问题、转型升级，促进了组织的质量变革、管理精细化水平显著提高，产品质量水平明显提升，质量管理工作和产品质量控制标准化水平、基础保证能力和质量创新力不断提升。航空航天领域将精细化管理融合国军标要求和成熟度量化评价方法，逐步摸索出一套用于评价质量管理成熟度的方法，让企业主体能够评价自身的管理水平。船舶行业是最早迈出国门、走向世界的行业，在21世纪前10年经历了蓬勃发展，目前处于深度调整期，直面市场同时背靠国家战略，行业的总体管理水平仍处于造船大国向强国的转型期，各业务精细化管理水平亟待提升。

2 .精细化与船舶行业质量管理要求

质量精细化管理是以质量目标为导向，在质量策划、质量控制和质量改进三个环节，持续围绕质量管理全流程全要素开展专业化、系统化、流程化、信息化、数据化管理（图1）。通过目标、要求与业务过程相融合，人员队伍建设和专业机构建设实现专业化；通过全过程、全特性、全方位和全要素管理实现系统化；通过以结果为导向的过程管理实现流程化；通过实施质量信息类别、收集、分析和改善实现管理信息化和质量追溯；通过3D设计和建造、智能造船、以及在线检测、诊断和实时监控技术的应用实现数字化。同时，质量精细化管理坚持基于风险的思维，运用PDCA工具开展风险识别、控制和闭环管理，坚持运用过程方法，开展输入和输出管理，实现质量管理目标的实现。

图1 内涵图

当前，中国船舶工业以精细化质量管理要求为纲领，制定了30条质量要求（图2），作为产业要求，以全面提升船舶工业精细化管理水平。这30条质量要素分布在健全质量体系建设和运行、加强科研生产过程质量管控、强化外购外包外协质量管理、全面夯实质量管理基础四个方面以及管理、运行、支持三大环节。一方面体现了PDCA的质量理念，与企业运行的三个管理域相匹配，另一方面与六个质量保证相互融合，因此船舶工业质量精细化管理要求可以说融合了ISO 9000关于企业三个业务域概念、PDCA理念和质量保证体系等多方面的系统，体现了架构引领、流程重塑、信息支撑的理念，业务与体系融合、持续改善、量化管理、系统工程的内在要求，极大助推了企业大质量管理和高质量发展。

图2 精细化质量管理各要素逻辑

3 .推动船舶行业质量精细化管理的关键措施

基于船舶行业发展脉络、行业特点和发展现状，在国家战略引导下，中国船舶集团作为我国船舶工业的国家队，正在以“引领行业发展、支撑国防建设、服务国家战略”为战略，持续推动我国船舶工业由大到强的转变。精细化管理理念是实现船舶工业从现有发展水平向引领国际船舶行业的重要发展理念，经过科研院所、造修船企业以及配套企业近几年的实施实践，取得了阶段性成果。本文总结了质量精细化管理的关键措施。

1）转变常规质量管理到大质量理念

多年以来，不少船舶企业将质量管理定位为获得ISO 9000体系证书以及编制一套相对完美的质量管理制度或者程序文件，在实施层面仅仅局限在船舶产品设计、采购、制造和售后四个过程的某些方面，没有形成系统、完善、深度的管理体系，始终存在“两张皮”问题以及质量不会产生效益的错误认知。在推进精细化管理过程中，首先，企业一把手要作为第一质量负责人推动落实质量管理，统筹推进质量精细化理念入脑入心、管理措施入制度，质量管理部门在此基础上推动制度执行和持续改善；其次，要把精细化质量管理定位到企业高质量发展的高度，因为船舶精细化质量管理要求融合了卓越绩效、ISO 9000管理要素和其他高端制造行业的最佳管理实践经验，具有系统性、科学性和可操作性；最后，要将精细化质量管理要求深度融入到企业各职能业务过程，包括顶层架构、体系建立、科研、设计、供方、建造、售后、基础管理等全部过程，真正转变为大质量管理体系。

2）推进顶层设计与主体业务融合

对照精细化质量管理要求，在ISO 9000体系的基础上，从大质量定位出发，公司层面组建与之相匹配的领导机构，全面对照精细化管理要求，运用“找、补、强”方法，寻求主体业务管理短板，全面推动顶层设计，重点解决企业质量管理体系架构不完整、业务过程管理要求缺失、监督落实机制不健全、持续改善提升不到位的体系机制问题，实现顶层设计与主体业务的融合，为进一步依托日常工作机制不断深化管理指明方向，并夯实基础。

3）建立精细化工作机制

精细化质量管理架构是基础，推动落实重在建立常态化工作机制。工作机制应建立在原有组织机构基础上，不能搞兜底翻、全盘改的一刀切管理。公司应依托质量管理委员会，通过完善质量管理委员会职能职责，明确精细化管理指导思想，通过设置专题工作组来推动精细化对标对表以及改善活动，各工作组牵头制定专项改革方案，通过月度精细化管理例会通报进展、协调常规问题，通过月度行政会汇报总体状态并提出资源需求，通过质量管理委员会形成决议，以此循环推动精细化管理提升。管理提升绝非一日之功，质量管理部门要坚决落实监督和检查，不断反馈差距和不足，进一步推动措施落地。

4）持续推进协同和过程管理

推动质量精细化管理是船舶工业的管理模式变革，在集团层面以共性管理问题的“找短板、强弱项”活动为抓手，在公司层面以两级精细化管理提升行动为抓手。为此，推动精细化管理的落实将会在集团和公司层面进行资源协同、信息协同，涉及到共性的体系机制变革、基础设备设施建设、专家资源整合、管理和建造技术攻关等方面，在充分协同的基础上寻求发展和提升机会；涉及公司层面的资源支持、制度建设，质量管理部门要统筹制定专项管理提升活动的推进计划，搭建协同平台。无论集团或公司层面，都应坚持做好过程管理，通过进度检查、问题协调来实现目标计划。

5）落实个人和组织正向激励

企业推动重大管理提升项目的内生动力来自于自身生存和发展，也来自于上级组织的认可和激励。公司层面，在制定精细化管理总体实施方案的同时要充分考虑激励作用，比如在原有激励制度基础上增加专项激励预算并设置专项激励项目。在激励形式上，可充分运用实物激励与奖金激励相结合的方式；在激励宣传上，重点关注管理提升带来的效率和效益，树立正确导向；在激励对象上，可设置精细化管理创新个人和团队（组织），充分调动个人能动性和团队积极性，不断形成强大的激励引导效能。

6）固化先进的精细化管理实践

精细化是一种管理理念，船舶业务场景的实践必然形成与其他行业不同的管理实践，在协同推进过程中要善于总结固化这些最佳管理实践。管理实践可以是某一业务方面的管理体系，也可以是某一具体管理工具、方法或者技术，如船舶制造企业的基于发展战略的质量文化体系构建和实施、六位一体质量保证方法、5R穿透管理技术等。通过管理实践的总结和推广，不断验证其有效性和可复制性，并进一步完善。通过固化和推广，将大大促进主动实施精细化的内在动力提升，也增加实施企业和个人荣誉感，同时对提升行业知名度以及跨行业管理水平提升也有促进作用。

4 .总结和展望

船舶工业在国家工业体系中的比重较小，但在国防建设、高端制造、行业引领和稳定就业等方面起到基础性作用，有工业之母的赞誉。船舶工业的发展是中国发展的缩影，在新的任务和形势下，也必将凸显更加重要的作用。为了提升船舶工业软实力，加速推动由大到强的转变，管理理念革新和管理水平提升是必由之路。在航空航天工业领域，经过几十年验证的精细化管理理念正在船舶行业全面推广应用，全面推动了装备质量可靠性、民用船舶市场影响力和品牌提升，促进了船舶工业质量管理模式的变革。未来，精细化管理理念将持续丰富和固化船舶工业大质量管理模式，进一步夯实质量管理基础和数字质量建设基础，持续健全供方过程、焊接过程和生产自主质量管控机制，持续提升文化引领能力、穿透管理能力、质量保证能力以及问题归零能力，全面助力我国船舶工业管理再上新台阶。